Nunca oiremos "este trabajo no es mío" en una empresa en que se
practique el trabajo en equipo. Cuando los grupos funcionan bien pueden
resolver problemas de mayor complejidad, tomar mejores decisiones, liberar
más creatividad y desarrollar más capacidades y responsabilidades
individuales que cuando los individuos trabajan solos, es lo que conocemos
por sinergia."
3.3
Sinergia – Cooperación
El concepto de sinergia, que observamos no fue considerado por la
corriente del pensamiento administrativo tradicional seguido por Drucker,
nos parece que es muy enriquecedor de las relaciones del empleado con su
trabajo, como así también el de cooperación, entendido como el
comportamiento colectivo que hace que los actores procesen en conjunto
sus recursos, conocimientos y aptitudes y aún sus emociones; ya que le
otorga a éste una visión global del proceso y sus resultados, facilitándole a
la organización la información necesaria para la toma de decisiones rápidas
demandadas por su entorno, además de originar en cada integrante del
equipo, individual y grupalmente, el sentimiento de satisfacción, pertenencia
y reconocimiento en relación a la tarea desarrollada, motivándolo a
continuar realizando sus mejores aportes al proceso.
"Pero entonces, ¿No podrían ellos destruir la productividad? Con certeza, si
no fueran bien gerenciados.
Es por eso que decimos que el líder de hoy precisa ser un
capacitador de personas y un facilitador de grupos". Los fenómenos
grupales son considerados por esta nueva corriente desde una perspectiva
más moral y emotiva, y no sólo desde un rol o una función. A nuestro
entender es una postura más adecuada en cuanto a la consideración del
individuo, en relación a su trabajo, sus necesidades, anhelos, objetivos,
satisfacción, pertenencia, etc. Se incorpora la totalidad del individuo a la
Organización, incluyendo su personalidad, contrariamente al lineamiento
seguido por Drucker, quien menciona que el individuo debe limitarse a
desarrollar su trabajo, interesándose particularmente en el aspecto
productivo del individuo y su especialización en el trabajo, sugiriendo que
todo lo demás (sus emociones, valores personales, moral, etcétera) debe
quedar fuera de la Organización, determinando la alienación del hombre.
3.4
Comunicación – Coordinación
Para ilustrar lo necesario de la comunicación, coordinación o
relación, cliente y proveedor internos, trabajo en equipo y sinergia como
componentes tan importantes para el logro de los objetivos organizacionales
como las competencias exclusivas de cada cargo, podemos detenernos a
analizar la siguiente gráfica e interrogarnos sobre cuáles serían los
resultados si estos conceptos no fueran aplicados.
Cada individuo en particular se limita a desarrollar satisfactoriamente
"su trabajo", en términos de Drucker podríamos estar frente a dos individuos
sumamente productivos. Pero la ilustración también nos permite observar
que, por cada producto realizado por un sistema donde cada quien se limita
a hacer bien "su parte", simultáneamente son fabricados de manera
involuntaria tres subproductos indeseables: Desperdicios, Retrabajos
y
Estrés, que aunque no se perciba de forma tangible todos podemos
reconocer que allí está: El estrés surgido, fundamentalmente, de la
impotencia que sienten los trabajadores al percibir que, por más que se
esfuercen, no llegarán a cumplir con su cometido; y la cosa parece
empeorar cada vez más, aunque no todos perciban que esto no es una
situación fortuita, sino el resultado sistemático de una forma de trabajo que
fabrica productos pero también problemas. O como Deming le llama: "la
empresa fantasma".
Y en términos específicos de retrabajos, a nuestro criterio podemos
claramente inferir que muchas veces se "crea" un trabajo o tarea
innecesaria, con las características de un "parche"; y que podría ser
eliminada a través de una adecuada coordinación y trabajo en equipo.
Para combatir este problema resulta necesario, en primera instancia, una
adecuada comunicación entre los individuos que intervienen en el proceso,
como así también entre éstos y el coordinador o gerente y, por último, de
éste con el entorno. Debe informarse a los trabajadores sobre lo que se
espera de su trabajo, quiénes son sus clientes y proveedores internos, debe
dárseles una visión integrada del proceso, para que éstos "vean" su
participación en el mismo y puedan identificarse con el resultado final,
logrando así la motivación y satisfacción personal y grupal.
En base a nuestras experiencias personales podemos decir que a partir de
allí, y por mera "decantación", irán surgiendo las mejorías de manera
continua, el incremento de la productividad, el logro de los objetivos. Todo
esto como resultado de la sinergia del grupo a través de actividades que,
según la frase de Drucker, atentarían contra la productividad.
3.5
Liderazgo, Estilos y Cambio
Para William Ouchi no sólo existe un tercer tipo de liderazgo que
amplía y supera los estilos X e Y propuestos por Douglas McGregor (1960),
sino que con él nace una nueva filosofía de empresa; la empresa Z tiene
todo un bagaje de valores, prioridades y fundamentos que la hacen única y
diferente a la escuela tradicional.
Esta teoría sugiere que las condiciones humanizadas no sólo
aumentan la productividad y los beneficios de la compañía, sino también la
autoestima de los empleados. Para él la empresa Z equilibra las relaciones
sociales con productividad porque, de todos modos, las dos se vinculan
estrechamente: sociedad y economía. Si el cuerpo social no funciona
adecuadamente, entonces lo sufrirá el cuerpo económico. Considera a la
organización económica un invento social, que como todo sistema social
implica una forma sutil de coordinación entre sus individuos.
Según esta postura las organizaciones no necesitan directivos u
operarios que trabajen más intensamente, sino que sus mecanismos de
coordinación entre ellos se afinen al punto en que se comprendan todas las
sutilezas de las relaciones, que son esenciales para una productividad
mancomunada.
Todo esto deja ver claramente que la Teoría Z define a la
productividad en sentido contrario a Drucker, ya que da por sentado que
ésta es imposible sin participación en equipo, liderazgo participativo,
conciliación de intereses personales y organizacionales, autocontrol,
polivalencia, comunicación y motivación, entre otros.
Y si bien no está específicamente dedicada al pensamiento de
Drucker, la siguiente carta de crítica de Konotsuke Matsushita, fundador de
Panasonic pide a los dirigentes tradicionales de empresas que revean los
supuestos en los que basan su gestión, los cuales adquieren posiciones
alineadas con la escuela a la que el propio Drucker aportó.
"Nosotros vamos a ganar y el Occidente va a perder: ustedes ya
pueden hacer muy poco para evitarlo, porque la derrota la llevan en ustedes
mismos. Sus organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que también lo
son sus cabezas. Ustedes están totalmente convencidos de que manejan
bien sus empresas al diferenciar por un lado los jefes y por el otro los
ejecutantes; por un lado los que piensan, por el otro los que atornillan.
Para ustedes, el management es el arte de hacer pasar
adecuadamente las ideas de los patrones a las manos de los obreros.
Nosotros somos postaylorianos: sabemos que los negocios se han vuelto
tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia de una firma tan
problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y
competitivo, que la empresa debe movilizar cada día toda la inteligencia de
todo el mundo para tener posibilidad de salvarse. Para nosotros, el
management es precisamente el arte de movilizar y de coordinar toda esa
inteligencia de todos al servicio del proyecto de la empresa. Porque hemos
sabido apreciar mejor que ustedes la magnitud de los desafíos tecnológicos
y económicos, sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas –por
brillantes que sean– es de ahora en más insuficiente para enfrentarlos.
Sólo la inteligencia de todo su personal puede permitirle a una
empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias de su nuevo entorno.
Ésta es la razón por la cual nuestras grandes firmas brindan a su personal
tres o cuatro veces más capacitación que las de ustedes. Por eso
mantienen en su interior un diálogo y una comunicación tan densos; por eso
solicitan constantemente las sugerencias de todos; y por eso sobre todo
reclaman, fuera de ellas, al sistema educativo nacional, la preparación de un
número cada día creciente de bachilleres, de ingenieros generalistas
esclarecidos y cultos, tierra de cultivo indispensable para una industria que
debe alimentarse de inteligencia permanente".
Según analizamos lo propuesto por Drucker en relación a la
productividad, las acciones de coordinación, capacitación y comunicación
no son específicos de la función, lo cual los convertiría en innecesarias e
improductivas, mientras que para Matsuchita son esenciales e
imprescindibles para el gerenciamiento.
De esto se desprende que lejos de oponerse a la división del trabajo,
Matsushita se opone a la alienación que esta corriente sugiere. Creemos
que no todos podrán ser directores de la empresa pero sí que todos podrán
sentirse como tales y en este sentido aportar más allá de lo que su
descripción de función, o sus atribuciones de cargo le requieran.
Para esto es necesario una integración del individuo a la
organización, la cual no es posible sin la correspondiente congruencia de
intereses y objetivos. Tal integración supone un trabajo en pos de un
unificado objetivo organizacional y su elemental orientación y seguimiento,
lo que nos lleva a pensar que es imprescindible una coordinación que no
podrá ser de ninguna manera autoritaria.
Por otro lado los constantes y vertiginosos cambios a los que se
enfrentan las empresas hoy en día hacen que más que nunca se replanteen
las acciones a ejecutar y se tomen decisiones cada vez más importante y
más rápidamente.
El curso de estos cambios pueden llevar a modificar las estrategias y
hasta el curso de la organización con lo cual no es factible que las tareas se
mantengan constantes y el individuo pueda perfeccionarse, con el tiempo,
en ellas como sugiere Drucker. Entendemos que el modelo clásico
propuesto por él sólo funcionaría en organizaciones clásicas y cerradas a su
entorno, lo que las llevaría productivamente a desaparecer.
Estos cambios, la velocidad con que se suceden y la imperiosa
necesidad de información para la toma de decisiones, hacen que la
organización cuente con registros, experiencias y otros registros que
puedan ayudar en el futuro. Para la corriente racional-económica -Fredrick
Taylor (1911); Henri Fayol (1943), y para Drucker en particular, la ejecución
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