de tareas que no sean específicas del puesto deben ser eliminadas a fin de
no atentar a la productividad.
3.6
Gestión de Información
Esto demuestra que para Drucker (en confrontación con el
pensamiento empresarial más aceptado actualmente) la gestión de
información sobre los procesos y los sistemas preventivos no harían sino
aumentar el papeleo. Si siguiéramos estos lineamientos en la práctica y no
invirtiésemos en una gestión inteligente e integral de la información.
Varias personas precisaban realizar una investigación sobre un
animal, para ellos, desconocido. Pero tenían un problema: eran ciegos, y el
tamaño del mismo impedía que sólo uno de ellos pudiera abarcar
individualmente la pesquisa. Como no tenían a mano otra alternativa,
decidieron que la investigación debía hacerse sí o sí, reemplazando la
visión con los otros cuatro sentidos. Durante el viaje de regreso, cada uno
volcó como pudo los datos recogidos.
Al confrontar las informaciones, inicialmente todos coincidieron: el
"objeto de estudio" olía muy mal, no dejaba de moverse y emitía de vez en
cuando sonidos algo aberrantes. Y, aunque parecía forrado con colchones,
su forma era semejante a un objeto conocido.
El problema fue precisar a qué objeto se le asemejaba:
Cuatro de ellos
coincidieron en que se trataba de una columna (las patas); Otro discordó,
afirmando que parecía un caño de desagües (la trompa); Otros dos,
sorprendidos por las descripciones anteriores, hablaron de estacas de
madera ligeramente redondeadas (los colmillos).
También se mencionó una manguera muy gruesa (la trompa), grandes
pantallas o abanicos (las orejas), un plumero (la cola)... y obviamente no
llegaron a ningún acuerdo.
Sin pretender poner en duda la veracidad o la utilidad de los datos en
los que basa su trabajo, el éxito de un equipo en donde cada quien pretende
que su parte defina al todo, sería tan factible como el siguiente desafío:
Consiga: 4 columnas; 1 caño de desagües; 2 estacas de madera
(ligeramente redondeadas); 2 pantallas o abanicos (los más grandes que
encuentre); 1 plumero y 1 manguera (lo más gruesa posible). ; Forre todos
estos elementos con colchones. ; Con dichos materiales... fabrique un
elefante. Que se mueva, barrite... y huela como tal.
Lo anterior, aunque inocente, sin grandes aspiraciones y hasta
aparentemente tonto, puede ser sin embargo un ejemplo interesante para
pensar los datos que usamos para hacer nuestro trabajo. En este caso, el
elefante nuevamente va a representar la realidad de la organización, y
nuestras percepciones la única fuente de información hasta ahora
disponible al respecto de la misma.
Cuando comenzamos a trabajar en conjunto, nuestra situación se parece a
la de los "ciegos' y el elefante. Lo que nos alerta este cuentito es respecto
de los peligros de la información parcializada -lo que aquí sería la "salida"
de cada tarea realizada individualmente.
Como obviamente en una empresa –siguiendo la propuesta de
Drucker- nadie está especialmente interesado en monitorear informaciones
que no son específicas para su tarea, los datos de la rutina, están
generalmente orientados a los objetivos de ese sector, de ese
departamento: de ese ciego que sólo está en contacto con SU realidad.
En otro sentido los cambios han llevado a las empresas a pensar sus
objetivos y estrategias en términos globales, delegando a los niveles
inferiores la búsqueda de mejoras operativas que respondan a dichos
cambios. Esto hace necesario un continuo análisis de las necesidades de
los clientes actuales y/o potenciales, ya sea por el cambio de las exigencias
por parte de éstos o por un aumento de la competencia.
Para Drucker, siempre según la frase inicial que motiva este ensayo
este tipo de acercamiento es también negativo si para el individuo no es una
tarea asignada formalmente. Por el contrario, la experiencia de muchas
organizaciones parece indicar que es necesario un acercamiento entre
proveedor y cliente del tipo "cuerpo a cuerpo" en todos los planos de la
organización.
En términos de la información necesaria, para un adecuado
gerenciamiento, que incluye la toma de decisiones, la coordinación y
planificación; si cada empleado se dedica sólo a su trabajo (con una visión
acotada del proceso), si los que están en contacto con los clientes que son
sólo los vendedores y la "línea de frente" asumen la misma postura
limitándose sólo a vender, y si no se llevan registros por considerarse tareas
improductivas, nos surge el siguiente interrogante: ¿Cómo llega al seno de
la Organización la información vinculada con las verdaderas y cambiantes
necesidades de los clientes?
Además, si los cambios se suceden tan rápidamente y afectan tanto
a la orientación y estrategia de la organización como así también a las
tareas que los individuos ejecutan en ella; puede pasar que si me limito a
"mi parte" esté haciendo muy bien mi trabajo pero que ya no tenga sentido
porque ya no es necesario, por lo que mi eficiencia individual puede
convertirse en uno de los peores enemigos de los logros del conjunto.
3.7
Normas de Gestión
Analizando las Normas de Gestión de la Calidad, tema de total
actualidad y masiva divulgación en nuestro ambiente, encontramos que la
Norma ISO 9004-1 : 1994, para los Sistemas de Gestión de la Calidad, en
su punto 18.3 determina que la motivación del personal comienza con la
comprensión de las tareas que se espera que realice y de su contribución a
las actividades globales.
Esto supone un comportamiento grupal como así también una
comunicación fluida entre los integrantes de la organización y un liderazgo y
compromiso compartidos, al proponer concientización del personal a través
de programas a tal efecto y reconocimiento a las medidas correctivas y
preventivas; y propone además, la divulgación de las mediciones y los
reconocimientos ya sean individuales y/o grupales.
Si consideramos la increíble adhesión que han tenido las Normas en
diferentes ramas de la actividad económica en el mundo, por lo menos en
su faz conceptual, deberíamos inferir que las empresas del siglo XXI se
orientan al pensamiento moderno de administración, mas cercano al
"oriental" o de la teoría
3.8
El Pensamiento Administrativo
Por lo que vimos, actualmente conviven dos corrientes de
administración, una de las cuales sigue los principios de Drucker y la
escuela que él representa (conocida como escuela tradicional), y un modelo
alternativo basado en la teoría Z, lo cual nos permite (siguiendo a Ouchi).
Ligando los conceptos de liderazgo mencionados precedentemente,
vemos que las organizaciones tradicionales operan conforme a los
lineamientos propuestos por Douglas McGregor mediante sus teorías X e Y,
las que a grandes rasgos describimos a continuación. "La teoría X sostiene
que los trabajadores son irresponsables y no tienen voluntad para trabajar,
deben ser persuadidos para realizar sus obligaciones. El enfoque a la
organización aplicado a la administración basada en esta teoría, es para
estructurar el trabajo, supervisar de cerca, recompensar o castigar el
desempeño.
Fomenta un sistema de tarea y recompensas, un enfoque a la
administración controlado jerárquicamente, y se basa en el cumplimiento y
beneficio a corto plazo.
Esta teoría se basa en el control social- extensión del proceso de
socialización, entendido como el uso de medios y métodos para inducir a los
actores sociales a actuar conforme a las expectativas que la organización
tiene de ellos.
Si el control social es aplicado efectivamente, la conducta de los
actores será coherente del esperado. Si fomentamos la "productividad" a
través de un sistema de recompensas e incentivos individuales, estaremos
frente a un método de premios que manipula la conducta del individuo a
través de incentivos materiales pero sin brindar las herramientas formativas
para lograr dicha productividad; esto es, lejos de fortalecer al conjunto
provocamos un "síndrome de Tupac Amaru" , donde el todo sucumbe
porque cada quien solo tira para su lado. Esto puede llevar a que se estén
favoreciendo conductas de "boicot" o desleal competencia, con las que
probablemente llegaríamos al "autismo" y a pensar en los demás con el
sentido de buscar la manera de perjudicarlos para que no logren la
recompensa. Se hará lo posible porque el otro fracase y obtener uno mismo
el premio. Obviamente este comportamiento iría en detrimento de la
productividad deseada por este sistema.
Los administradores de la teoría Y crean un entorno que fomenta el
autocontrol y la voluntad para asumir responsabilidades. Suponen que los
empleados quieren trabajar y no tienen que ser forzados para hacer un
buen trabajo. Estos reaccionan en forma positiva a este estilo, quieren
autonomía, reconocimiento y una oportunidad de desplegar su competencia,
creatividad y compromiso".
A nuestro entender, no existe ninguna organización en la que se
apliquen los principios de la teoría Y, aunque sus administradores se
muestren convencidos de que así lo hacen, sucede mas bien que apoyan
esta teoría, pero en la práctica se ajusten a la X.
Entendemos que esto se debe a que la teoría Y es demasiado
permisiva, informal, extrema, teórica y hasta utópica; en el sentido que para
brindar a sus integrantes la autonomía, el reconocimiento y la oportunidad
de desplegar su competencia es necesario, inevitablemente, al intentar
ponerla en práctica quitar atención de la coordinación, dirección y control
que ejercen sus directivos en pos del logro de los objetivos
organizacionales, por lo que no resulta extraño entonces que los directivos
acepten sus postulados pero no los pongan en práctica.
3.9
Las estructuras
Entendemos por estructura: "el conjunto, relativamente estable, de la
interrelaciones o interacciones entre sus diversas partes, más la distribución
de estas partes según un orden dinámico."
Por otro lado vemos que los lineamientos de la teoría X determinan que las
organizaciones deben contar con una estructura del tipo piramidal.
En ellas la toma de decisiones se torna lenta y están en manos de
una persona, las necesidades de los clientes finales deben transitar a lo
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