que el cliente exprese su opinión a cerca del servicio recibido, y la
organización proveedora del servicio, debe establecer si sus recursos han
sido bien utilizados (eficiencia). Ambos resultados se someten al análisis de
las funciones de mercadeo, diseño y prestación con el fin de determinar
cuales elementos del servicio deben ser verificados, mejorados, modificados
o anulados; cuales poseen valor agregado y cuales no.
Así el ciclo de calidad del servicio puede considerarse como
concluido y listo para comenzar nuevamente la siguiente prestación del
mismo.
3.18
Manejo y sustención de las exclusiones
En lo referente a los requisitos de ISO 9001 versión 2000, las
exclusiones para los requisitos no aplicables a la organización. Para las
empresas proveedores de servicios probablemente las exclusiones tienen
que ver básicamente con los siguientes requisitos.
Diseño y Desarrollo, si el servicio como tal no se diseña. Este aspecto hay
que analizarlo muy bien, en relación con el tipo de servicio que se presta.
Identificación y Trazabilidad, si la organización no puede identificar y
rastrear su servicio en cada una de las etapas de prestación del servicio.
Esto es improbable, puesto que la factura entregada al cliente, llevará un
número de transacción, hora, fecha etc.
Propiedad del cliente, si el cliente no suministra materiales, elementos,
instalaciones que sean de su propiedad y estén siendo utilizados o
incorporados a la prestación del servicio, este requisito no aplica. (Ejemplos:
Un sastre as quien su cliente le entrega la tela para que le confeccione un
vestido; Un automotor dejado para mantenimiento o reparación;
Herramientas etc.)
Preservación del producto, es excluib98le, cuando la prestación del servicio
no involucre la manipulación, almacenamiento de productos que se utilicen
para dicho propósito.
3.19
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
Es excluible, si el proveedor del servicio, no utiliza o emplea
instrumentos de medición específicos para evaluar características
relacionadas con la prestación del servicio, y que estos dispositivos
requieran ser calibrados y/ o verificados.
En síntesis las exclusiones son permitidas siempre y cuando, la no
incorporación o consideración de un requisito no reduzca o afecte la
capacidad o responsabilidad de la organización proveedora del servicio,
para cumplir los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Luego
las exclusiones deben tener la debida sustentación.
3.20
Manejo de los reclamos
No obstante que muchas empresas u organizaciones manifiestan y
afirman con orgullo que no reciben reclamos, esto no necesariamente
significa que todos sus clientes estén satisfechos. En realidad, estas
empresas pierden muchas oportunidades importantes para el mejoramiento
de su desempeño.
La satisfacción del cliente va más allá del cumplimiento de los
requisitos mínimos por él establecidos. Es también un hecho que el cliente
no satisfecho que se queja, aún no es un cliente perdido. Estudios
realizados con clientes insatisfechos han demostrado que: 91% de ellos, no
presentan u oficializan sus reclamos, pero no regresan.
5% de ellos no
presentan reclamos, pero si regresan. Sólo el 4% presentan reclamos.
Los clientes que presentan reclamos, constituyen un valioso tesoro
para la organización proveedora del servicio, puesto que proporcionan una
invaluable retroalimentación sobre la calidad del servicio. La identificación
de las causas que originaron la insatisfacción, representa dos oportunidades
importantes: En primera instancia marca el camino para la solución del
problema, lo cual hará que el cliente recupere la confianza en la
organización y regrese. El reclamo de un cliente probablemente conducirá
a mejoras en la prestación del servicio. La mayoría de los clientes
no presentan reclamos por dos razones clave:
Carencia de información.
Frustración debido a las dificultades para hacer o gestionar el reclamo.
3.21
El factor humano en los servicios
En varios casos de la prestación de un servicio, lo que hace y marca
la diferencia entre varias alternativas, o entre una oferta y otra es el nivel de
servicio, tanto alrededor del producto/ servicio ofrecido, como la riqueza de
los componentes constitutivos del servicio, bien sea que éste último tenga
relación con la atención personalizada al cliente, la bienvenida, el proceso
mismo de la venta, ó el seguimiento posterior a la venta.
El servicio en sí implica o involucra personas que tratan con
personas. Entre todos los componentes que intervienen en las actividades
del servicio, el factor humano parece ser el más crítico. No obstante la
amplia variedad de servicios con la que entramos en contacto, el
denominador común es el factor humano. La percepción que nos queda del
servicio, está íntimamente ligada a las personas que lo suministraron, bien
sea que se trate de una transacción en un mostrador, una cena en un
restaurante, un diagnóstico clínico, etc.
Lo que el cliente recibe y el grado en que se satisfagan sus
necesidades y expectativas, dependen mucho del suministro (entrega) del
servicio. La Norma ISO 9000 versión 2000, define la “satisfacción del
cliente”, como: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos; definiendo a su vez “requisito” como: necesidad o
expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
En esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más
que el resultado y reflejo de lo que ocurre en el interior de la misma. Dos
de las leyes naturales de la correspondencia establecen: “cómo es
adentro es afuera”, “Cómo es arriba es abajo”. Esto nos conduce a afirmar
que la satisfacción del cliente sólo se puede asegurar cando hay armonía de
interacción entre la dirección, el personal, los procesos y los recursos. El
personal juega un papel determinante, `pues el comportamiento y el
desempeño de las personas incide directamente en la calidad del servicio,
como también la manera en que el personal interactúe con los clientes, y su
capacidad de escuchar la voz del cliente.
3.22
Servicios
El cliente “vive” el servicio durante los “momentos de verdad” con
cada colaborador individual, y no con la gerencia.
Cuando recibimos un servicio, nos encontramos con el colaborador: la
azafata, el mesero, el cajero, el vendedor, etc y no con el gerente. Estos son
los contactos que generarán una opinión, bien sea positiva o negativa.
Estos contactos, que pueden ser muy breves, y en algunos casos
sólo por teléfono, tienen gran valor y en algunos casos son cruciales. Por
esto Gerencial los “momentos de verdad” debe convertirse en un
compromiso, especialmente para la alta dirección de una organización.
Entendiendo a la organización como un sistema, en el cual
interactúan abiertamente personal, procesos, infraestructura,
responsabilidades; el resultado de dicha combinación debe estar orientado
a satisfacer las necesidades del cliente, el objetivo común y primordial, por
el cual la organización existe. Para operar de manera eficaz y eficiente, es
decir con efectividad, cada persona necesita ser conciente de su papel,
compromiso y responsabilidad para contribuir en la construcción de la
calidad del servicio.
En relación con el personal, éste debe reunir varias características, y
en esencia debe ser competente, con base en criterios de educación,
formación (entrenamiento), habilidades y experiencia. En este sentido
conviene distinguir que el personal de vanguardia, es decir, el que tiene
mayor contacto con el cliente, requiere de destrezas diferentes con relación
al de apoyo hacia el interior (oficinas). Mientras el personal de vanguardia
requiere mucha más habilidad en el contacto interpersonal, el de oficina, ha
de ser sobre todo, sistemático y coherente.
Además de tener las destrezas técnicas necesarias, el personal que
entra en contacto directo con el cliente, debe saber escuchar; saber tratar y
resolver los problemas del cliente; nunca alterarse, hablar claramente y
actuar siempre de manera correcta; lenguaje corporal cordial y abierto; con
habilidad para dar respuestas convincentes; tener iniciativa; ser flexible;
saber ponerse en el lugar del cliente. En esencia aplicar en la práctica, los 7
hábitos de la gente altamente efectiva.
Por su parte, el personal de
contacto indirecto, (oficinas), debe ser ordenado, metódico, y estar siempre
dispuesto a apoyar al personal de línea.
De igual forma, las destrezas en el manejo de las comunicaciones
internas y las habilidades para el trabajo en equipo son indispensables tanto
para el personal de contacto directo, como el indirecto. En este sentido, la
selección del personal debe dar consideración no sólo a las destrezas
técnicas y el conocimiento, sino también los aspectos humanos y el
potencial de crecimiento.
La formación (entrenamiento) por su parte se debe orientar a
fortalecer las destrezas (habilidades) y el conocimiento. Las competencias
o habilidades sociales, asociadas en gran parte con las actitudes y
emociones, son susceptibles de ser modificadas, pero no siempre se
pueden adquirir o aprender. No basta a prender a sonreír y a dar señales de
gentiliza y cortesía. El personal debe ser entrenado para que sea autónomo,
debe aprender a solucionar problemas técnicos en armonía con las
estrategias y objetivos de la organización, debe aprender a mantener el
control en todas las situaciones críticas.
Las personas que tienen contacto directo con el cliente, deben evitar
ciertas actitudes negativas, que darán lugar a insatisfacción del cliente.:
apatía, falta de interés, impaciencia con respecto al cliente, frialdad hacia el
cliente, inflexibilidad e indiferencia.
La validación de las destrezas y conocimientos, se hace a través de
la determinación de las competencias. Es decir, que las competencias se
deben verificar y /o demostrar. La evaluación final por parte del cliente,
permitirá determinar tanto los aspectos fuertes del desempeño, como
también los débiles o críticos, lo cual permitirá identificar oportunidades de
mejoramiento en la prestación del servicio.
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