La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JIT
es que deberían de acelerar la producción para compensar las posibles carencias debido a la
falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final
cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivaría según sus previsiones en que
la línea de producción estaría siempre sufriendo parones, lo cuál retrasaría la producción. Los
directores de producción intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras
con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepción de
las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega
de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su
parte,intentará que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los
retrasos en la producción. Pero lo que los directores y directivosde producción no llegan a
comprender en este caso es la auténtica filosofía del JIT. El JIT convertirá a la empresa en una
máquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se
convertirán en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto.
La no implantación del JIT derivaría en un círculo vicioso en la que el intento de mantener los
plazos de entrega a pesar de los retrasos provocará retrasos en los siguientes productos a
manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemática.
El método JIT elimina de raíz esta problemática, basándose en la eliminación de las colas de
existencias, ya que las materias primas se entregan ‘justo a tiempo’, de forma que el ciclo de
producción se reduce generalmente en un 90 % o más, ya que los productos semiterminados no
tendrán que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacén. En los métodos
actuales, el tiempo real invertido en la transformación del producto representa realmente el 5 %
del tiempo total correspondiente al ciclo completo de producción. El JIT ataca directamente al
tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera . El ciclo de producción por lo
tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los
productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior,
realizará su función con una mayor precisión, consiguiendo que los materiales estén a tiempo en
la línea de producción, con lo cual, la producción no sufrirá retraso alguno, consiguiendo además
una total interrelación entre ambos departamentos.
Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que uno de los primeros
puntos a atacar será la reducción del inventario existente. De esta forma, se intentará mantener
invariables los tiempos de los ciclos del sistema de planificación de compras, mientras que por
otra parte, iremos reduciendo el ciclo de producción según vayamos adoptando el JIT. De esta
manera, el consumo de los materiales del almacén será mucho mayor, hasta el punto en que
consumiremos más materias primas de las que vayamos comprando, alcanzando el punto en el
que desaparecerán las existencias, implantando el JIT totalmente, adaptando las compras a las
necesidades puntuales de los productos fabricados. Además, con esta política, se mejorará
progresivamente el flujo de los materiales dentro de la línea de producción.
NECESIDAD DE << SOFTWARE >>
" Nuestro sistema de planificación de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a
la producción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos
un paquete de <<software>> JIT para poder reconvertir nuestra función productiva..."
Una de las aptitudes más desastrosas y dañinas para una empresa es sin lugar a duda intentar
adoptar obligatoriamente un sistema de producción a un sistema de <<software>>. Con casi
toda seguridad, el <<software obligado>> restará efectividad a las operaciones.
Antes de instalar en un sistema productivo un sistema de <<software>>, la empresa debe ante
todo comprender sus carencias y entender bien el sistema en el que va apoyarse, de tal modo
que pueda diseñarse el sistema de tal modo que sea éste el que se adapte a nuestras
necesidades, y no a la inversa, indicando claramente cuáles serán sus características y cómo
debe funcionar.
Y si el sistema productivo adoptado es ,precisamente, el JIT, se debe cambiar de raíz la
mentalidad a la hora de trabajar y de buscar un sistema <<software>> que se adapte a él. La
principal ventaja de los ordenadores en un sistema productivo es la capacidad de procesamiento
y almacenamiento de grandes cantidades de información, así como su capacidad en la
presentación de datos. Desde este punto de vista, los ordenadores son perfectos para el control
de los inventarios, el control de los productos manufacturados, presentación de resultados de la
empresa, etc. Pero en la mayoría de las veces, como acabamos de comentar, las empresas no
son capaces de aprovechar al máximo las posibilidades que ofrece su paquete <<software>>, e
incluso llegan a esperar demasiado, esperando incluso que el ordenador controle las
operaciones, cuando quizá no sea la propia empresa capaz de llevarlas a cabo. Por ello, muchos
sistemas <<software>> implantados en empresas únicamente llevan el control de los
inventarios o de funciones secundarias, como ya hemos comentado anteriormente.
Las últimas técnicas en sistemas de producción, como el MRP, incorporan el sistema informático
en la empresa como el gestor del llamado Plan Maestro ( generando las órdenes de compra y las
órdenes de taller de productos en proceso ). En MRP, el Plan Maestro además controla el servicio
al cliente, los niveles de inventario, ..., ya que la producción se realiza en base a grandes
pedidos, y por lo tanto, en base a grandes lotes de producción. Desde estas bases podemos
entender la postura de las empresas que trabajan con MRP a la hora de afrontar el reto que
supone la adopción del JIT. Sin embargo, debemos incluirnos dentro del JIT para buscar la
situación más ventajosa a la nueva situación planteada.
¿ Podríamos subsistir sin un ordenador que controle el sistema de producción en la filosofía JIT ?
A veces, la modernidad y los avances tecnológicos no tienen necesariamente que ser
implantados para mejorar un sistema. En la base del JIT podemos encontrar la respuesta a esta
pregunta. El JIT desmenuza las operaciones más complicadas en tareas más básicas y
repetitivas, con el fin de simplificar al máximo las tareas. Entonces, ¿ Para qué necesitamos un
sistema informático complejo de manejo de tareas si las propias tareas ya son básicas por si
mismas ? . El sistema Kanban, comentado anteriormente en el punto 3.1, nos resuelve más aún
la problemática planteada.
Las primeras soluciones que se deben plantear a la hora de implantar el JIT en un sistema
productivo son las que nos ofrece el Kanban. Las tarjetas de los productos,materiales, etc,
pueden ser perfectamente rellenadas a mano en los distintos puntos de la línea de producción.
De esta manera, pueden diseñarse, según vaya implantándose más y más el JIT, sistemas para
dirigir el flujo de materiales pieza a pieza dentro de la empresa. Con el tiempo, y después de un
análisis proporcionado por el propio JIT acerca de los fallos en la línea de producción, se verán
las verdaderas necesidades de nuestra empresa, y se adoptará, si es preciso, un sistema
informático que favorezca aún más el control de las piezas, basándose por supuesto en el
sistema Kanban.
Un partidario aférrimo del JIT podría alegar que no es necesario la utilización de un sistema
informático en este sistema productivo. Pero lo que tampoco podemos hacer es dar la espalda a
la técnica y los avances en ella. De esta manera, además, será más fácil que empresas que
residen fuera de Japón y que pretendan implantar el JIT lo adopten, especialmente para su uso
en la planificación, etc.
Por lo tanto, sin ser necesario ni imprescindible, la adopción de un sistema informático en la
filosofía JIT no conlleva un cambio en las estratégias, sinouna ayuda a aquellas empresas que
deseen mejorar una parte del control, de tal forma que deseen adaptar las nuevas tecnologías al
proceso productivo.
CONTROL DE EXISTENCIAS
" Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro
de la fábrica con las órdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las
existencias ".
Esta es la objeción favorita de los contables, programadores de producción y almacenistas. Éstos
son los encargados de gestionar e incluso de haber desarrollado el sistema vigente de control de
existencias en la empresa.
En Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han basado en la
incertidumbre, la cuál está directamente relacionada con el margen de tiempo de
reabastecimiento ( es decir, con el tiempo que lleva reabastecer las existencias mediante
compras o manufacturas ) o bien con la demanda esperada. Ante la necesidad de tener
garantías de seguridad de cara a una fluctuación inesperada de la demanda, en la que unos
valores pico podrían llegar a agotar las existencias sin haber finalizado todos los trabajos de la
producción, las empresas occidentales han elegido en su gran mayoría como solución a este
posible problema acaparar lotes de materias primas configurando así lo que se denomina
"colchón de capacidad ", el cuál no es más que una parte prácticamente fija dentro de los
inventarios destinada a asegurar las existencias en tiempos difíciles.Ésta filosofía occidental se
debe en gran medida a dos razones :
En una compañía orientada al cliente, o que sigue las tendencias del
mercado, el énfasis y la razón básica de su movimiento es el servicio,
y por lo tanto, su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas de sus
clientes, cualesquiera que éstas sean.
Esta forma de pensar gobierna intrínsecamente las acciones de la persona encargada de tomar
las decisiones de reabastecimiento. Este pensamiento se traduce en su doctrina : " Que no nos
sorprendan sin existencias ".
Las prácticas de administración de existencias suelen ser, en general, malas. Prácticamente a
nadie le interesa conocer el nivel de inventario,
a menos que se esté buscando una forma de reducción de costes. El inventario es un tema en la
empresa que significa " tener la materia prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas ".
Esta es la forma habitual de proceder en las empresas occidentales, la cuál da lugar a la
aparición de los temidos desperdicios.
La filosofía JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. Y por lo tanto, el primer
desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga más que una ocupación de suelo
sin tener ningún objetivo inmediato que cumplir.
De esta manera, el JIT elimina los inventarios, así como los colchones de capacidad. Pero esta
eliminación de desperdicios tiene que ir, como ya hemos resaltado en otros capítulos, de una
perfecta comunión entre los departamentos, porque la eliminación del inventario no significa la
eliminación de los pedidos de materias primas, sino que significa que dichos pedidos se
realizarán justo a tiempo. De esta forma, los únicos materiales que circularán por la línea de
producción serán las piezas de los productos. Pero la agilización de la cadena de montaje
consigue que este flujo de materiales sea muy rápido, es decir, que la piezas " no descansan",
van contínuamente en su línea de producción de un puesto a otro. De esta manera, los únicos
materiales dignos de ser controlados en la empresa serán las materias primas y los productos
terminados. La simplificación de las tareas de producción simplifica los instrumentos de gobierno
y control. Y por lo tanto, el control ejercido ahora sobre los materiales y sobre los productos será
mucho mayor, ya que también es mayor la facilidad para seguir a dichos elementos dentro de la
línea productiva.
POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD
" Nosotros operamos a pequeña escala, así que no podemos beneficiarnos del método JIT "
Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan con un bajo
volumen de actividad. Sin embargo, la mayoría de las empresas que han adoptado el JIT como
filosofía base para su sistema productivo no han hecho otra cosa mas que simplificar al máximo
su producción en tareas cada vez más y más sencillas, en la que únicamente son necesarias
pequeñas piezas es cada puesto de trabajo. De esta manera, podemos alegar que los principios
del JIT son tan válidos tanto para explotaciones de gran volumen de actividad como para
aquellas que operen bajo la bandera de la producción a pequeña escala.
Para adoptar el JIT en este tipo de empresas, no debemos centrarnos en los mismos problemas
que subyacen en las grandes producciones, sino que debemos volver la vista hacia puntos más
asequibles dentro de este tipo de producción.
De esta forma, deberemos enfatizar aspectos como la disminución de los tiemposde montaje y la
fabricación de productos en lotes más reducidos o como la producción según demanda. Tomando
como referencia estos tres puntos, cualquier empresa que trabaje a pequeña escala será capaz
de adoptar el JIT ,consiguiendo un beneficio óptimo, así como un mejor control de los productos
fabricados :
Los pequeños lotes de producción que realiza la empresa son en sí mismos uno de los principales
prerrequisitos para poder trabajar con JIT. Si los lotes son pequeños, significa que podemos
sobrevivir con existencias menores. Estos pequeños lotes dependen directamente de los tiempos
de montaje. Mientras en Occidente estos tiempos suelen ser fijos y son los procesos los que se
adoptan a los tiempos estableci- dos, con JIT, la agilización de los procesos permite una
reducción sus- tancial de tiempos que repercuten directamente en el aumento de la producción.
Este tipo de fabricantes suelen operar sobre peticiones según demanda,
o bien fabricando pequeños lotes que se venden rápidamente. Según esto, no tendremos ningún
problema para adoptar el JIT en nuestra empresa, ya que los trabajos se realizarán justo a
tiempo, es decir, bajo demanda de los clientes, eliminando además cualquier coste de
almacenamiento de productos terminados.
PRODUCCIÓN POR LOTES
" En un taller que trabaja por encargo, el trabajo está enfocado naturalmente hacia la fabricación
por lotes. No podemos usar el JIT "
Quizás sea en este tipo de empresas productoras donde más difícil se pueda ver la adaptación
del JIT al sistema productivo, ya que de por sí, estas empresas trabajan con lotes pequeños
derivados de los encargos puntuales que le son pedidos. Prácticamente no existen tampoco
inventarios debido a la poca producción del taller. Entonces, ¿ dónde incluiríamos las
innovaciones que constituyen la base del sistema JIT ?. Los pedidos que recibe este tipo de
talleres son a menudo impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido. Pero, sin
embargo, la mayoría de tales talleres llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su producción.
Y es aquí donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicación, posibilitando las mejoras en las
operaciones. Como primer paso de tales mejoras, los talleres deberían realizar una primera
selección de los encargos, separando aquellos trabajos que realmente son únicos y no tienen ni
podrían tener ninguna fase productiva común con algún otro proceso de aquellos encargos que sí
tienen partes comunes. Para este tipo de trabajos es para los que el JIT desarrolla todo su
potencial.
La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en sí misma, varias funciones
diferentes. Así, el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los que la
máquina no está trabajando. El sistema JIT es capaz de planificar los procesos de tal manera
que durante estos tiempos muertos, la producción se centre en aquellas operaciones que
realmente son únicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando
consecuentemente los tiempos de producción de los encargos. Además, si la demanda de un
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