producto no es suficiente para dedicar en exclusividad el trabajo de una maquinaria en su
fabricación, JIT propone agrupar varias máquinas en unidades de producción de tal modo que se
dediquen a construir familias de piezas que requieran la misma secuencia de fabricación. El uso
de la que se denomina <<tecnología por grupos>> permite a este tipo de talleres la fabricación
de series pequeñas de piezas que van a necesitar en diferentes trabajos reduciendo al máximo el
tiempo de montaje, ya que los materiales precisados estarán prácticamente hechos cuando sean
requeridos.
De esta forma, una línea de producción JIT instalada para hacer este trabajo será mucho más
eficiente que un equipo de producción por encargo destinado a sus diversos en una empresa
convencional. La adopción del JIT en este tipo de talleres permitirá a estas empresas mantener
un control de calidad mucho mayor y mucho más rápido, ya que la existencia de los grupos de
montaje comunes para varios proyectos facilita su propio control.
CONFORMISMO DE LOS DIRECTORES
" Si nuestra fábrica ya funciona bien, no tenemos porqué molestarnos en transformar nuestro
sistema productivo en JIT ".
Esta es sin lugar a duda la objeción más peligrosa que se puede argumentar a la hora de
rechazar el JIT, y es la causa fundamental del declive de muchas de las empresas occidentales.
El JIT supone es la base de su filosofía la necesidad de mejorar día a día, supone el intento de
un avance constante hacia la perfección. Así, las empresas que han adoptado el JIT como
filosofía de vida han superado a las empresas "tradicionales", y se han equiparado a sus
competidoras, consiguiendo mejorar día a día y ,al menos, al mismo ritmo que ellas.
La adopción del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y
mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compromiso y esfuerzo por parte de la
alta dirección y de la gerencia.
Como ya hemos visto, JIT es principalmente una filosofía, una manera de pensar que se traduce
en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajar prácticos. Para ser efectivos a la hora
de, no solo hacer, sino también mantener los cambios, es necesario que todo el personal piense
con la mentalidad JIT. Y la gerencia es parte importante de ello. Su papel se traduce en dos
aspectos :
Administrar para lograr mejoras
Administrar para obtener resultados
Administrar para lograr mejoras
Muchos gerentes saben poco sobre las dinámicas de sus propias operaciones. Su percepción de
lo que está sucediendo, dónde se encuentran los problemas y qué es factible, frecuentemente es
vaga y equivocada. La visión de la gerencia suele ser una visión global de los sistemas y
procedimientos de la empresa. Sin embargo, los problemas operativos, en la propia línea de
producción suelen ser bastante diferentes. Es muy común que un gerente señale una política y
luego asuma que la actuación de su gente está de acuerdo con tal política. Pero una falta de
conocimiento y de control de su propia política desemboca implícitamente en los problemas de
las actuales empresas. La adopción del JIT por parte de todos los estamentos de la empresa
provocará, como mínimo, que todos sus componentes piensen de la misma manera, que todos
dirijan la vista en la misma dirección.
Los detalles de operación, usualmente dejados a cargo del personal por lo que falta de
comprensión de la gerencia se refiere, deben de ser acordes con lo que se les está pidiendo, y
nunca pedir por parte de la gerencia imposibles a los puestos de producción. Esto suele derivar
en problemas graves en la producción que derivarán irremisiblemente en la pérdida de la
producción. Este hecho puede provocar que la responsabilidad de la gerencia se traduzca en una
culpabilidad infundada hacia el personal. Los cambios de personal no solucionarán el problema,
pues éste se encuentra inmerso en la propia gerencia y en el desconocimiento de los propios
sistemas productivos.
La filosofía del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas extremadamente
básicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer al máximo detalle cuáles son
las tareas que se llevan a cabo en su línea productiva, manteniendo constantemente el control
sobre la misma, y visualizando rápidamente los problemas que puntualmente puedan ir
surgiendo. A partir de aquí, las mejoras que hemos señalado en los capítulos anteriores vendrán
sin discontinuidad. El JIT implicará que estas mejoras que se introduzcan en la producción no
sean puntuales, sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa.
Administrar para obtener resultados.
La administración orientada a obtener resultados está enfocada a la obtención de dicho
resultados a corto plazo. Al llevar un trabajo de producción a su término para que pueda ser
exportado fuera de la empresa, conseguimos lograr una ventaja a corto plazo para el
cumplimiento de nuestro presupuesto. Pero no con esto conseguimos la producción más óptima
y rentable, ya que una buena disposición nos producirá la consecución de la producción máxima.
Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se asegure mayor
rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada. El enfoque JIT no se preocupa ,como
en Occidente, de trabajar bajo la suposición de que si queremos resultados debemos
concentrarnos en medir y recompensar por ellos, sino que además de preocuparse por los
resultados, JIT considera que la mejor forma de llegar a ellos está en concentrarse en el proceso
que da lugar a ellos. Es decir, la idea central es la de mejoras graduales. Así, mientras el
sistema occidental otorga gran énfasis en exhibir el producto y cerrar la venta, los vendedores
japoneses se pasan el tiempo haciendo preguntas para establecer qué es lo que precisamente se
necesita.
Trabajar con JIT supondrá emplear, en la mejor forma posible, los recursos disponibles para
alcanzar ,de mejor forma, el resultado final, aprovechando al máximo todo lo que nos ofrecen
dichos recursos. Así, eliminaremos fuentes de desperdicio y alcanzaremos más rápidamente el
objetivo final. Además, JIT obligará a los gerentes a realizar un doble papel :
-Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las cuales son los responsables.
-Administrar las funciones internas de la operación, con el fin de lograr metas a largo plazo
sobre la eficiencia operativa. Partiendo de la base de que las cosas siempre se pueden mejorar,
se buscan formas de mejorar y actuar para lograrlas.
Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de
trabajar con JIT
CÓMO INTERESAR AL PERSONAL
En relación al punto anterior, y como continuación a él, debemos señalar que el compromiso de
la dirección no basta por sí solo para asegurar una rápida o eficaz implantación del sistema JIT.
La transición hacia él debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la línea de producción ni
cambiarla de una forma radical.
En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier
empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para
absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas
ocasiones a un segundo plano, ya que la línea de producción no se debe detener. Con esta
filosofía, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT
predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el interés del personal.
Una de las más importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de
defender y apoyar la adopción del nuevo método. Normalmente, este " líder de grupo ", suele
ser la persona que más se ha interesado y que más favorable se ha mostrado a la adopción del
sistema JIT. Así, se convertirá en el responsable de los programas de formación y conversión,
además del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por
representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solución más eficaz para
su implantación en una empresa el aprendizaje común para todos los operarios.
Serán ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos básicos del JIT de tal modo que
serán capaces de enseñárselos al resto de sus compañeros. En Occidente, este punto es de
bastante difícil adopción, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen
que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos.
Pocas veces, los gerentes están dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No
existen vías formales para que expresen una opinión ni se les da ánimo para que lo hagan.
En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus
propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados
como una parte más de la línea de producción, sino que lo considera como la parte activa de la
línea de producción, capaz de introducir mejoras por sí mismos. Esta es una de las ideas que
antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT ".
Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se
introduzcan en la filosofía JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposición
de trabajo. Se formarán los grupos anteriormente mencionados, que asistirán a seminarios
especiales fuera de la empresa o recibirán clases dentro de ella impartidas por expertos en la
materia. Estos conocimientos serán extendidos más rápidamente a través de todos los canales
de información de la empresa, ya sean formales o informales. Así, surgirán con el tiempo nuevos
grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrán sus
necesidades en sus puestos de trabajo, discutirán juntos cómo
mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estén adoptando el JIT como filosofía,
deberán dar un último paso. Éste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la
reconversión final de la fábrica. Este proyecto podrá afectar a cuantas líneas de producción como
se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarán in situ la eficacia del nuevo
sistema.
Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su
línea de producción y que esté dispuesto a enseñarlo a otras empresas. Lo ideal sería que el
personal de una empresa visitara una fábrica JIT que produjera el mismo producto que ellos,
pero será bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra
empresa.
Una vez que el sistema JIT esté a punto de ser introducido totalmente en la empresa,
deberemos de dedicar más recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios
que van a tener lugar en la empresa. Así, los empleados que fueron los líderes de grupo tanto de
la línea de producción como del departamento administrativo se habrán convertido en los
operarios más expertos sobre el JIT de la empresa. Así, se convertirán en los nuevos gerentes
de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprenderán rápidamente el
sistema JIT, ya que no tendrán las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran
potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema será aprovechado para
incluirlos en círculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral.
Por último, y como último paso para la implantación del JIT, tendremos que preparar a la
empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo será eliminar las existencias
entre las fases de producción, como ya hemos comentado en capítulos anteriores.
Finalmente, el JIT será adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con
las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.
CONCLUSIONES
Estos son los puntos más importantes que el autor del artículo, Richard C. Walleigh, nos indica
como las excusas más frecuentes que los empresarios que no trabajan bajo la filosofía del JIT
exponen para no aceptarla. Pero como hemos visto, el JIT , más que un nuevo sistema de
producción, es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...
El éxito de las empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT. Just in Time es una
filosofía que se puede considerar como un esfuerzo contínuo de los trabajadores y los gerentes
para eliminar prácticas desperdiciadoras en las situaciones bajo su control. Esta es una actitud
que motiva a la gente para que consideren lo que están haciendo, con el fin de ver si pueden
hacerlo mejor.
Este anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operación, de lo contrario
no tiene ninguna esperanza de éxito. Justo a Tiempo es principalmente sentido común aplicado.
La mayoría de las iniciativas, que realmente han tenido éxito, han incluido ideas sencillas
llevadas a una conclusión lógica ( reducir tiempos de abastecimiento, pero sin acelerar en
demasía de producción).
En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el
personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en
simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el
operario de producción.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca
de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la
producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las
cosas de la mejor forma posible : los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a
la filosofía JIT.
Justo a Tiempo es el resultado de años de esfuerzo de la industria manufacturera japonesa. En
el trayecto de investigación y desarrollo, se han cometido muchos errores, ya que la única
manera de comprobar los posibles resultados era trabajar directamente con lo desarrollado
hasta ese momento de JIT , tratando de aprender de sus propios errores.
Esta forma de aprender es precisamente uno de los pilares del JIT.
Enviado por:
Alexander Rojas
elpiscuas1@yahoo.es
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