JUSTO A TIEMPO
JUST IN TIME - Nociones
Ing. Iván Escalona
Ingeniería Industrial
UPIICSA – IPN
e-mail: la_polla_records_emi@yahoo.com.mx
resnick_halliday@yahoo.com.mx
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos
denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos
indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación
o para el servicio al cliente“.
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras.
Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo
primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una
mejor producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material
Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una
filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el
personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones
que resumen sus objetivos, “el hábito de ir mejorando“ y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras“. El J.I.T.
busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las
acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus
medidas de minimizar costes con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que
no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este trabajo, pasaremos a exponer como surgió el J.I.T. como una innovación, a partir de los departamentos
de I+D , por que si bien el aspecto más conocido de su trabajo es la creación e innovación de nuevos
productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus
innovaciones en los métodos productivos
EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME
El just in time nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística Toyota que lo empezó a
utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este sistema era eliminar todos los elementos
innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas,
hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar
reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas
bajos posibles como se ha comentado en la introducción. En una nación pequeña como Japón, el bien más
preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente
el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la
existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del J.I.T.. Si en la década de los 50 el avance
tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en
gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década
de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japón. El avance de la
electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron
en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas
niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos
sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se
enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia, La innovación.
El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían
ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le había ocurrido.
Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para
ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que
aumentará la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo
“reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el
margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: El J.I.T..
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a
la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: “ reducción de inventarios y eliminación de
prácticas desperdiciadoras”.
La primera empresa que implanto este método productivo, Toyota, se convirtió
rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción,
Personal laboral, Dirección,...
El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos años, las cuales están
pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han
implantado aún el J.I.T. en su producción. La mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresas
occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser los distintos estilos de vida de
ambos bloques, La vida metódica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales. Y sobre
todo, debemos llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en
Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera de las
horas laborales. En Japón, en cambio, la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del
trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos
como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos
este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las dificultades de implantar un sistema
productivo japonés en un país occidental.
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que
por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus
inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedándose
únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa más exterior,
facilitando la aparición de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como
mucho, al J.I.T. como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una empresa o
de reducir costes. Sin embargo, la adopción del J.I.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma
tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la
obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las
grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas
las empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T.
necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el J.I.T..
Pero todas ellas tienen una explicación coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas
empresas.
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación cuyas cinco fases que son
esenciales para ello son:
Primera fase: Poner el sistema en marcha.
Segunda fase: educación.
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.
La primera fase implica la creación de una base sobre la que se pueda construir la implantación. Como la
implantación del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono
global de la aplicación. Incluye una cierta educación inicial, el análisis de costes y beneficios, y la identificación
de una planta piloto. Pero quizá el factor más importante para la puesta en marcha es conseguir el compromiso
de la alta dirección. Sin este compromiso, la implantación ser bastante más difícil, ya que inevitablemente en
unos puntos determinados habrá que tomar decisiones difíciles.
Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educación. El hecho de que esta fase se
haya denominado el punto en que se sigue o se deja indica su importancia. Una buena implantación del J.I.T.
requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
Una vez este en marcha el programa de educación, ya se pueden cambiar los procesos, y luego el control de la
producción. Estas mejoras incluyen la utilización de mini fabricas con líneas de flujo para simplificar los
problemas de control, así como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a través del
sistema de producción.
La fase final, la ampliación de la relación proveedor/cliente, completa la implantación del J.I.T.. Esta fase
incorpora a los proveedores y clientes en un sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de producción, desde los
proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. De esta ultima fase se hablara mas
adelante.
Estas cinco fases forman la base de la puesta en practica del J.I.T.. Han sido probadas en la practica y forman
el núcleo del plan de implantación.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.
ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofía del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las
existencias que queda reflejada en el esquema de la figura 1.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que
navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas de los países occidentales la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema.
Un ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que
suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección occidental sería mantener un stock
de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En
cambio, la filosofía del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos,
las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente
hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la
máquina poco fiable, la filosofía del J.I.T. nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un
programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando
una máquina más fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.I.T..
Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales
tradicionales ha sido intentar conseguir una programación mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el
MRP II) para asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello de botella. Las
consecuencias de estas políticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotación
de existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los países occidentales
que en el Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes a la rotación de existencias han aumentado más
rápido en Japón que en los países occidentales. El enfoque J.I.T. ante una máquina o un proceso que
constituye un cuello de botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor
capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el
trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación
más compleja resolverían el problema fundamental; lo único que hacen es tapar temporalmente los problemas.
Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los principales
problemas que los ocasionan. No se contentará con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querrá
descubrir por qué los plazos de fabricación son tan largos. Según mi experiencia, los plazos de fabricación
largos son el resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o procesos que causan cuellos de botella,
falta de fiabilidad de las máquinas, control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que
no cumplen los niveles de calidad – una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica. Resolviendo estos
problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricación.
ELIMINAR DESPILFARROS
El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia
en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada
valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal, soldar,
insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el
transporte, el almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como
ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las
piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en
inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha
fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El
enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en
dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro
que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las
tendencias que propician la aparición de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de calidad con el método J.I.T. (Fig.
3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (por ejemplo,
tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa. En
cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo
nominal. Además, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios
que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los
productos se desvíen demasiado de lo nominal. Estas son las características esenciales del control de calidad
estadístico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del
inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en términos de capital y gastos
de almacén, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los países
occidentales han supuesto que el coste del inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al año. El segundo
coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias
ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofía del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de
existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta
preocupación porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto
el problema debían hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las
materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o
materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es una solución satisfactoria. El stock de seguridad es
caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artículos
(si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro más frecuente y más
fiable puede reducir los stocks de seguridad y también los costes.
Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede
aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la
colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede
dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las
operaciones de la empresa, es decir, sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos
y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofía de eliminación de despilfarros,
normalmente no lo han considerado el único criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la
filosofía. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos
programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja
proporción de sugerencias que en realidad se han llevado a la práctica. Si se quieren eliminar las pérdidas con
eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados.
Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe
hacer, y la filosofía J.I.T. pone mucho énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá
utilizar al máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de dirección más participativo
puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con
frecuencia el personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su base de poder si no se les
mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicación del J.I.T.. Sin embargo, si
el personal de la empresa, especialmente en el ámbito de supervisores y encargados, recibe una formación
completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional.
SIMPLICIDAD
El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión de la fabricación
que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener varios
centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad
determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los
departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones
entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los
directivos. El J.I.T. pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más
directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican basándose en lotes están
organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de
ello.
La mayor parte de los artículos elaborados en esta fabrica de ejemplo seguirían una ruta tortuosa pasando, por
ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al
tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un
proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de
fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son
enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras
otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las
previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la
eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un director, tendrá problemas para controlar un sistema de
este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.I.T. examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de
que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de
ello, el J.I.T. pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple
de controles. El método principal de conseguir un flujo simple de material en la fábrica es agrupar los productos
en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de
modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. En la Figura 5 se muestra un caso ideal,
aunque, generalmente, la línea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de
cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están
situados de forma adyacente. Probablemente se reducirá así la cantidad de productos en curso y el plazo de
fabricación.
Con estas pequeñas líneas de flujo ya colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la gestión resulta
mucho más fácil que en el caso de la disposición por procesos, ya que cada línea de flujo es, en gran parte,
independiente. Puede haber un subjefe responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a
mejorar; dado que ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar más tiempo
solucionando los problemas de calidad.
La filosofía de simplicidad del J.I.T., además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de
estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone más énfasis en un control simple. Un
ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los
sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo.
Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que
fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se
detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que
puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban
elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema
manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para
comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal
a su predecesor, etc. Este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra en la Figura 6.
De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se
envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con
respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la
maquinaria no producen artículos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la
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