maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques más tradicionales, la
mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan
inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se
necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse.
De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al
personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya
infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo
arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en
curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de
otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de
mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de
educación, formación y comunicación.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra
resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los períodos improductivos de la
maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del
uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los niveles de existencias.
Reducción de los plazos de fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Gestión más simple.
Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de productos en curso, de
los niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El sistema Kanban original en la fábrica de Toyota en
Japón consigue una rotación de existencias de 80 en comparación con el promedio de las empresas
occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la línea de Toyota con
la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo
arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican la gestión del sistema de fabricación. Los
sistemas de arrastre funcionan por sí solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho
menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por
ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, también disminuirá la actividad de los procesos anteriores
para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de
arrastre aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas
bastante largas frente a cada proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye lentamente para reducir
los plazos de fabricación. Probablemente las mejoras serán lentas, pero también serán continuas.
Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca variedad
de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de
arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de
arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio
como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas
fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas
ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
El cuarto punto de la filosofía del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cómo los
sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad
estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el
J.I.T., cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de
arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales
tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. La mayoría de los
sistemas de fabricación tenían además otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y
Procesos con cuellos de botella, etc.
Los sistemas diseñados con la aplicación del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso
cuando surja un problema. La línea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la
línea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la
línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco
probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia. Esto se refleja
en el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fácilmente que el enfoque funciona mediante la acumulación
gradual de una serie de pequeños aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el
resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier
sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de
fabricación sino también identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas
correctoras.
Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programación ingeniosa podrá aliviar los
síntomas, pero nunca resolverá el problema. De hecho, una programación más compleja simplemente da un
rodeo a costa de, por ejemplo, tener más productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos
rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de programar
una fábrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operación tiene diversos
problemas inherentes que debería identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un
directivo debería estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeños contratiempos. Si realmente
queremos aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo
plazo.
La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación J.I.T. es grande. El bajo nivel de productos
en curso en una buena aplicación del J.I.T. le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se
puede observar un aumento de la moral y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos directivos
consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una desventaja
potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas
(que es el primer aspecto de la filosofía J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la
empresa.
COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de capital.
Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de más de un
millón de dólares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software
informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18
meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se
solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En
cambio, el J.I.T. exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas
respecto a sus tareas.
Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de
una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el J.I.T. y como influye esta filosofía en su propia
función. Pero aunque el coste de una aplicación J.I.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP
II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una
reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos recordar que el J.I.T. no se debe
considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es
una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. También debemos tener en cuenta que el
J.I.T. no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la
empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la única condición de que la
aplicación esté bien planificada.
RELACION PROVEEDOR-CLIENTE
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplían el alcance de
la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar
la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos
llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados
en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los
proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los
costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra
representan sólo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir
(en muchos sectores los costes de mano de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes totales),
mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica
han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversiones que los
reducirán aún más.
En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir
considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con
una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha
consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque,
desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la
fabricación, son la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes no
habría fabricación.
Si se incorporan los clientes en la implantación del J.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la
empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un período de
tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados
a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá
reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios
adicionales al haber más tiempo para concentrarse en la calidad.
VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las compras donde
podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra,
se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las
compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es
reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La
reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que
realizar algunos cambios para que sea factible:
Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y
Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por lo que sólo puede resultar rentable si
cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que
haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste
aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido
al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significa también
mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes.
En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a
la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado
(Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el
camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las
cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que
disminuye el coste de los envíos.
Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias de modo que los
artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de
entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que,
por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la burocracia y de
la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vínculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los
proveedores J.I.T. son:
Alto nivel de calidad.
Reducción de las cantidades de los pedidos.
Más cortos y más fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de
los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo,
podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se
reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de
retrasos en las entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios
proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor
seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al
contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios
proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un
proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos
seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se
tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la
mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios
proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya
continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”,
aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se
estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con
frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y
recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir
nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay
que crear una buena relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario
y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así,
habrá que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo plazo
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo.
Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo período de tiempo con muy
pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más competitivos. Al final de un
contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato
con el que oferte el precio más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo.
Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para
invertir en la mejora de los procesos y reducir así los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por
las siguientes razones: Más fiabilidad en las entregas, Mayores oportunidades de inversión, Productos
de mejor calidad y Menor coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga sus promesas de
entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se
convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y
se satisfarán primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor
una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para facilitar
la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su
personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles
de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, había
quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso
renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los
niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda
ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor
volumen de producción para cada pro- veedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual
beneficia al proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo.
Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se
puede pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los
proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio
gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana firme contratos a
largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y
de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y
análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido
ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros costes es un argumento cada vez
más poderoso en favor de los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los
proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte
amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario
asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos.
Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el
sistema es más flexible a un coste más bajo.
VÍNCULOS CON LOS CLIENTES
El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del J.I.T. que pasa a
través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en
una aplicación del J.I.T., ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo,
un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de
antelación y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa
facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa en firme con una semana de antelación, la empresa tendrá más
problemas para cumplirlo. La función más importante de la creación de vínculos con los clientes es la
educación. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas
de antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que se cumplirá dicho programa. Así, se
reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. También aquí puede ser útil una
reunión/seminario de un día con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qué es necesario disponer
de información con antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un
proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los
cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio
que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De
nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de vínculos con
los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez,
esto puede reducir los costes para el cliente.
CONCLUSIÓN
La mejora de los vínculos proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los
cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa
prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única fuente de suministro y producen cada
uno volúmenes mayores. El paso a una línea de suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar
la selección de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana pase
a tener un solo proveedor de gran volumen, está poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia
carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician
mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a
tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
En la aplicación del JIT, el proceso total de implantación es fuertemente soportado por la participación activa de
todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los
mismos, con la aplicación del KANBAN, BENCHAMRKING puedo ser competitivo, en mi vida personal y laboral,
ser competitivo, se refiere a la posición relativa de la empresa en el mercado medida por su participación y nivel
de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo.
Ing. Iván Escalona
Ingeniería Industrial
UPIICSA – IPN
e-mail: la_polla_records_emi@yahoo.com.mx
resnick_halliday@yahoo.com.mx
Estudios de Preparatoria: Centro Escolar Atoyac (Incorporado a la U.N.A.M.)
Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
(UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (I.P.N.)
Ciudad de Origen: México.
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong