incluso pueden volverse obsoletos rápidamente ante cambios del mercado o cuando los
competidores introducen nuevos productos.
6. Acortando la línea de producción
Una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en proceso y un tiempo
total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también implica más errores, los
que conllevan a problemas en la calidad. La gerencia debe estimular a los ingenieros para
que generen una mejor disposición de la producción; para diseñar líneas de ensamblaje más
cortas y que empleen cada vez menor número de personas.
7. Reducción del tiempo ocioso de la maquinaria
Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal
hace necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y
esfuerzos adicionales de reparación, lo cual incide también en la calidad de la producción.
Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son
similares en el sector servicios. Así pues, el tiempo ocioso de operación en un sistema
computacional o de comunicaciones generará una demora indebida, incrementando en gran
parte los costos operativos.
8. Reducción del espacio
Como promedio, las empresas manufactureras tradicionales ocupan cuatro veces más
espacio del necesario. La aplicación del Kaizen tiende a eliminar las bandas
transportadoras, acortar las líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo
separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las
necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen notablemente las
necesidades de espacio. El espacio liberado puede ser utilizado para agregar nuevas líneas
productivas. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente de servicios.
9. Reducción del tiempo total del ciclo
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las
materias primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su
cliente por los productos vendidos. El tiempo de espera representa pues, la rotación del
dinero. Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor
flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor costo de
operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y la
reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación de la gerencia. Entre las
formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación de
pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de
materias primas y suministros. La modernización y el incremento de la flexibilidad de las
operaciones en el gemba también permiten reducir el tiempo de espera de la producción.
10. El papel del gemba en la reducción de costos generales
Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres
de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir
los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible
con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor
calidad, un menor costo y una entrega rápida. El Kaizen debe comenzar en el gemba. Para
expresarlo de otra manera, al llevar a cabo el gemba kaizen e identificar los problemas que
se manifiestan en el lugar de trabajo, podemos identificar las deficiencias de otros
departamentos que prestan apoyo, como investigación y desarrollo, diseño, control de
calidad, ingeniería industrial, compras, ventas y marketing. En otras palabras, gemba
kaizen (la mejora continua en el lugar de trabajo) ayuda a identificar deficiencias en los
niveles superiores de mando. El gemba se convierte en un espejo que refleja la calidad de
los sistemas gerenciales de la empresa y en una ventana a través de la cual se logra percibir
las capacidades reales de la gerencia.
11. El mejoramiento de la calidad y la reducción de costos son compatibles
El mejoramiento de la calidad y la reducción del costo son objetivos totalmente
compatibles. Más aún, es sobre la base de una mayor calidad que puede obtenerse mejores
niveles de productividad y consecuentemente menores costos, al tiempo que se logra
disminuir los plazos de entrega. Sin la construcción de un sólido sistema de calidad quedan
pocas esperanzas de lograr eficacia en materia de costos y de entrega. No sólo es posible
mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de
satisfacer los requerimientos del cliente de hoy.
12. Gestión de costes
La gestión de costes implica iniciar y tomar decisiones que mejorarán la eficiencia de una
organización. Para alcanzar esto, los directivos deben comprender en profundidad como
tienen lugar los costes. Deben tener un conocimiento básico de los factores que influyen o
dirigen los costes y apreciar la amplitud o poder de cada factor. Deben conocer cómo sus
decisiones pueden cambiar los costes, y deben ser alertados de situaciones en las que los
costes requieren ser alterados y/o la oportunidad de alterar costes en un sentido beneficioso.
Esto requiere la provisión de un flujo regular de información fiable y relevante. Esta
información debe relacionar los costes con la causa y el propósito por el que se incurre en
ellos, es decir, los directivos deben conocer cómo se ha incurrido en los costes y qué
objetivos son lo que soportan.
La actividad de gestión de costes debe ser continua y debe estar integrada a lo largo del
ciclo de vida del producto o servicio de una organización. Para ser efectiva, la gestión de
costes debe ser aceptada como una política por la dirección de la corporación.
Ocupan un papel central en un efectivo sistema de gestión de costes, la estimación del coste
objetivo y el análisis funcional, estando ambos relacionados a través de la asignación de
objetivos de coste a funciones de producción concretas. Estos costes de producción
segmentados son, desde ese momento, el objetivo clave para los planificadores y
diseñadores, que deben encontrar alternativas tales como nuevos diseños funcionales,
diferentes materiales o distintos métodos de fabricación para alcanzar los objetivos de
coste. La estimación de costes es el medio a través del que se puede evaluar si las distintas
alternativas alcanzarán el objetivo o no.
13. Precondiciones para la gestión de costes
1.
Los planes de producto que son efectivos en tiempo y en coste son claves para el
beneficio.
2.
La fuente del beneficio no es el esfuerzo físico implicado en la producción y
venta sino el esfuerzo intelectual en planificar y diseñar el proceso de
producción y venta. Los que están implicados en el proceso intelectual no deben
ser distraídos de él por otras responsabilidades. Los jefes de línea y los
trabajadores están aquí para realizar los planes creados por el esfuerzo
intelectual de otros.
3.
La gestión del esfuerzo intelectual debe centrarse no en mejorar la eficiencia,
sino en alcanzar la eficacia en la especificación del producto, lo cual requiere de
un gran esfuerzo.
4.
El coste no es algo en lo que simplemente se incurre, debe reflejar el propósito
al que sirve. Cualquier gasto debe poder ser vinculado con la generación de
beneficio.
5.
La información de costes debe ser generada para mostrar las fuentes de
beneficio. En consecuencia, teniendo en cuenta el punto 2 anterior, la
contabilidad de costes debe concentrarse en el estadio de actividad intelectual.
La fijación de las especificaciones del producto elimina gran parte de la
habilidad para alterar costes.
6.
La información apropiada y el saber hacer en materia de costes deben estar
disponibles en todos los estadios de preproducción, y el diseño debe tener como
imperativo alcanzar costes objetivos.
14. Coste Objetivo
El origen de la Gestión del Coste Objetivo (TCM – Target Cost Management) se encuentra
en la ingeniería y la gestión de costes, pero es un concepto en crecimiento dinámico, y se
han desarrollado cada vez más y más aplicaciones e interpretaciones del mismo.
TCM es una tecnología de gestión que usa principios y tecnologías científicas para
establecer un coste objetivo, descomponerlo y mejorarlo. TCM adopta estas tecnologías en
las fases de diseño y desarrollo con el objeto de alcanzar un coste de producto con unas
especificaciones que lo mantengan dentro de un coste definido para todo su ciclo de vida.
TCM puede definirse también como una tecnología y metodología de gestión que permite
hacer nuevos productos a un coste razonable a alcanzar en las fases de diseño y desarrollo,
de modo tal que no se superen los costes objetivo de toda la corporación.
El coste objetivo es aquel que se debe alcanzar durante las fases de planificación, diseño y
preparación para la fabricación de un nuevo producto, influyendo la discusión sobre la
naturaleza y especificaciones del producto.
El desarrollo del TCM está constituido por cinco etapas:
1.
Planificación del producto
2.
Diseño del concepto
3.
Diseño básico
4.
Diseño detallado
5.
Preparación de la fabricación
Etapa 1 - Planificación del producto
El plan del nuevo producto se resume en un documento o tabla que define y clarifica los
requerimientos del diseño. Usualmente se muestran en la tabla los siguientes aspectos:
1.
Síntesis del concepto y uso del producto.
2.
Especificaciones básicas de funcionamiento, programación del diseño y
actividades de marketing y producción para el producto.
3.
Coste objetivo, precio de venta, estudio de ventas y beneficio del producto.
Etapa 2 – Diseño del concepto
En esta etapa, se define el concepto básico, el precio normal de venta y el coste objetivo
alcanzable para el nuevo producto, utilizando como base los requerimientos del diseño.
Esta etapa incluye los siguientes aspectos:
1.
Formulación de las principales funciones.
2.
Asignación del coste objetivo a las funciones de nivel superior.
3.
Diseño del concepto básico del producto bajo el coste objetivo que le ha sido
asignado.
4.
Valoración, usando una estimación aproximada, de en qué medida el concepto
básico del producto está diseñado para ajustarse al coste objetivo.
5.
Estudio de rentabilidad del producto.
Etapa 3 – Diseño básico
El objetivo de esta etapa es dibujar un plano general del producto basándose en el coste
objetivo. Entre los aspectos a considerar se tienen:
1.
Asignación de costes objetivo a las funciones de nivel superior y de nivel medio
o a los componentes principales.
2.
Construcción de un plano general bajo las especificaciones de coste objetivo.
3.
Valoración, a través de una estimación aproximada, de un qué medida el diseño
general del producto se ajusta al coste objetivo.
Etapa 4 – Diseño detallado
Se escriben en esta etapa las especificaciones de fabricación del producto en base al
esquema del diseño general y del coste objetivo descritos en la Etapa 3. Como pasos a
desarrollar en esta etapa se tienen:
1.
Descripción de los detalles del diseño (especificaciones de fabricación) dentro
del coste objetivo.
2.
Valoración, a través de una estimación detallada, de en qué medida el producto
está diseñado para ajustarse al coste objetivo.
Etapa 5 – Preparación de la fabricación
Se procede a diseñar el sistema de fabricación y variaciones del producto, y se determinan
métodos y procesos de fabricación que hagan posible ajustarse al coste objetivo.
15. Análisis Funcional
El análisis funcional es una técnica de gestión de costes que ha sido desarrollada para la
ingeniería del valor. La ingeniería del valor puede definirse como un examen
interdisciplinario y sistemático de los diversos factores que dan origen al coste de un
producto o servicio para alcanzar el propósito especificado para ese producto o servicio, de
una forma más económica y con los estándares requeridos de calidad y fiabilidad.
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