Entre los factores que afectan al coste del producto están las funciones construidas en su
interior, que son centrales para la ingeniería del valor. El análisis funcional se basa en este
aspecto de la ingeniería del valor. Es una actividad de grupo que usa las funciones de un
producto o servicio como base de la gestión de costes. En Occidente, la contabilidad del
coste de la totalidad del producto o de sus partes físicas son los objetos de coste más
comunes. Por el contrario, en el análisis funcional se utiliza las funciones del producto
como los objetos de coste. Si bien las bases del análisis funcional fueron desarrolladas en
occidente, la misma ha sido ampliamente adoptada en Japón y, hoy, es una de las técnicas
principales de gestión de costes en este país.
El análisis funcional está comprometido con la mejora de beneficios, que pueden incluir
tanto reducción de costes como el proceso de mejora de los productos añadiendo nuevas
características eficientes respecto a sus costes. Empleados de diferentes áreas o sectores de
la empresa (contabilidad, producción, compras, ingeniería, diseño y marketing) deben estar
implicados en el equipo de análisis funcional.
La técnica del análisis funcional implica los siguientes nueve pasos de ingeniería del valor:
1.
Escoger el objeto del análisis: un producto, un servicio o un área de gastos
generales.
2.
Seleccionar miembros del equipo.
3.
Reunir información.
4.
Definir las funciones del objeto.
5.
Dibujar el árbol de familia de funciones.
6.
Evaluar las funciones.
7.
Sugerir alternativas y comparar éstas con el coste objetivo.
8.
Escoger las alternativas para la fabricación.
9.
Revisar los resultados actuales.
La principal ventaja del análisis funcional es la ventaja competitiva resultante de los
productos mejorados con un diseño o rediseño más efectivo desde el punto de vista de sus
costes. Pero el análisis funcional también ha sido aplicado a los servicios, particularmente
en el área de gastos generales, a la reorganización de las organizaciones e, incluso, a la
estrategia corporativa. La capacidad del sistema para observar y analizar estos objetos en
términos abstractos (potencial de los servicios) más que en términos físicos (partes y gente)
proporciona al análisis funcional una flexibilidad de aplicación que le otorga un potencial
enorme. La aproximación de equipo que le es propia refuerza estos beneficios.
Otra ventaja del análisis funcional es que la información sobre las funciones del producto y
sobre las opiniones de los clientes se integra en el sistema forma de informes. Aunque el
análisis funcional puede ser organizado como una serie de ejercicios únicos, debe
establecerse un sistema para proporcionar información sobre costes de un modo continuo.
Si bien el análisis funcional puede ser aplicado en cualquier momento del ciclo de vida del
producto, los mayores beneficios se derivan de su aplicación en los períodos de
planificación y diseño de los nuevos productos. Una razón de esto es que hasta el 90% de
los costes de algunos productos están comprometidos al final del período de diseño.
No sólo cuenta la reducción de costos, sino también la mejora de beneficios. Es importante
tener en consideración que un aspecto crítico del análisis funcional es evaluar si deben o no
ser añadidas nuevas funciones al producto, de tal modo que, incluso cuando el coste del
producto se incremente, el producto sea tan atractivo para el cliente que el beneficio
proporcionado por el producto se incremente. El análisis funcional es una importante
herramienta de costes, cuyas principales características son la aproximación de equipo,
atención a la visión de los clientes y concentración en las funciones en lugar de en las
partes del producto.
16. Tablas de Costes
Una de las mayores diferencias entre la gestión de contabilidad japonesa y la occidental es
la Tabla de Costes. Los contables occidentales poseen gran cantidad de información sobre
costes de productos ya existentes, pero, normalmente, realizan ejercicios especiales únicos
para calcular el coste de nuevos productos. Por otro lado, los contables occidentales por lo
común se incorporan al cálculo de costes de un nuevo producto luego de la etapa de diseño.
En forma totalmente opuesta, los contables y estimadores de costes japoneses tienen tablas
o bases de datos de costes muy detalladas que les dan la mayor parte de la información
sobre el coste de los nuevos productos o servicios. Podemos definir una Tabla de Costes
como “una medida para decidir el coste y permitir la evaluación del coste, no sólo de
productos existentes, sino de futuros productos al principio de su proceso de diseño”.
El uso de la Tabla de Costes permite responder muy rápidamente a preguntas del tipo “¿qué
ocurre si....?” relacionadas con alteraciones del diseño del producto. Esta posibilidad ha
permitido a los contables japoneses convertirse en una parte integral del equipo de diseño,
incluso en las etapas de planificación de un nuevo producto o servicio.
17. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos
Resultante de los diversos factores que se interrelacionan en los procesos productivos,
surgen determinados niveles de costos para la generación de los productos o servicios. Así
pues bajo ciertas condiciones, y en tanto y en cuanto, no se modifiquen aspectos
fundamentales como pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el
costo salarial, los métodos de producción, las características del producto y las máquinas
utilizadas, entre otras, el costo promedio en la producción de un bien o servicio
evolucionará en el tiempo entre ciertos límites que expresan la capacidad del proceso de
generar output dentro de un determinado nivel de costes.
Sí el costo de un producto es la resultante de la combinación de numerosos factores dentro
de un marco sistémico, es pues necesario conocer cuales son esos factores y como funciona
el sistema de forma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costos que
estos originan, como así también poder acceder a sucesivas reducciones de costos que
hagan más competitiva a la organización.
De la interrelación e interacción de estos numerosos factores surge el nivel de costo de los
productos, pero como resultado de la evolución de los procesos en el tiempo y del hecho de
estar expuestos a continuos cambios y alteraciones que son propios del sistema los costos
sufrirán variaciones naturales (llamadas también aleatorias) o especiales (denominadas
atribuibles).
Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el
rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no
son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas
de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está “fuera de
control”.
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar
métodos de Control Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de una gran variedad
de factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de
operación de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se
pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es “estable” o que está
“dentro de control” si la variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de
variaciones aleatorias.
Distinguir entre un tipo de variación y otro, resulta de fundamental importancia a la hora de
adoptar decisiones. Las decisiones correctas son ajustar el proceso cuando está fuera de
control, y dejarlo solo cuando está bajo control. El riesgo de ajustar innecesariamente un
proceso bajo control equivale a un error tipo I; si no se corrige un proceso que esté fuera de
control, es un error tipo II. La aplicación correcta del control estadístico del proceso reduce
al mínimo estos riesgos.
Aún queda por definir que es el control estadístico de procesos (CEP). La misma es una
técnica estadística para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Como se dijo
anteriormente todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal
motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas
imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de
control.
Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de
esperar. Este tipo de variaciones son las diferentes fuentes de variación de un proceso que
está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias.
Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra
que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son
normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son: la media de la
tendencia central y la desviación estándar.
Mientras los costos evolucionen dentro de los límites de control, se dice que el proceso está
“bajo control”, y se toleran pequeñas variaciones.
Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de los costos
implica:
1.
establecer la “capacidad del proceso”;
2.
crear un gráfico de control;
3.
recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
4.
identificar desviaciones;
5.
identificar las causas de las desviaciones;
6.
perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.
Sobre la base de un período, cuya amplitud está en función de las características del
proceso y del bien o servicio) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo
Medio del Proceso (CMP) y los respectivos Límites de Control Superior (LCS) e Inferior
(LCI). Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) que no es otra cosa que el Coste
Objetivo, al cual se pretende llegar para lograr una determinada rentabilidad dado un precio
de mercado. Se procede a calcular la Capacidad del Proceso (CP) que es igual al CMA
dividido el LCS.
En cada oportunidad que se produce un cambio estructural o significativo sea por decisión
de la empresa (cambio en el tipo de material, variaciones de diseño, nueva maquinaria,
cambio de proveedor),o por razones ajenas (cambios de precios de la materia prima,
variación en el costo de los combustibles o energía eléctrica) se debe proceder a efectuar el
recálculo del CMP y de los LCS, LCI, CMA y CP.
Objetivo fundamental de la dirección de la empresa es reducir el CMP y las variaciones
de manera tal de alejar el LCS del CMA permitiendo una mayor CP.
Cuanto más cortos sean los períodos de tiempo para los cuales se efectúan los cálculos de
los costes, más rápido podrán adoptarse medidas correctivas para tener bajo control los
procesos.
El seguimiento mediante el sistema de CEP (SPC en sus siglas en inglés) para otras
variables tanto financieras, como de calidad, productividad, plazos o tiempos de entrega o
procesamientos y niveles de satisfacción de los usuarios, permiten tener un cuadro de
mando integral (CMI) que sirve para comprender mejor el comportamiento de los costos y
la íntima interrelación entre los diversos factores.
Mediante la utilización de las diversas herramientas de gestión, los Círculos de Calidad y
los Equipos de Mejora procederán a analizar las variaciones graficadas en los CEP
procediendo a estandarizar el proceso en primer lugar (ponerlo bajo “control estadístico”)
para luego proceder a mejorar los estándares, logrando mayores niveles de productividad,
mejores niveles de calidad, menores niveles de inventario, mejores plazos de respuestas y
menores niveles de costos (Costo Medio del Proceso para los productos o servicios
comercializados).
En este proceso cobra fundamental importancia la rueda de Deming, consistente en el
proceso de Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar (PREA).
En muchas organizaciones los elementos de PREA están presentes, sólo que se encuentran
divididos en departamentos individuales. Así tenemos que un grupo o departamento
planifica, otro se encarga de la realización, un tercero mide o juzga el avance y un cuarto
grupo interpreta los resultados y decide qué acciones se requieren. Esta fragmentación hace
casi imposible el giro de la rueda PREA, y produce poco o ningún avance. El ciclo PREA
no será eficaz si no se convierte en la actitud fundamental de todos los empleados, los
departamentos y funciones.
Cuando todos los trabajadores se compenetren en los cuatro elementos de la rueda,
comenzarán a sentirse verdaderamente facultados para mejorar su desempeño, lo mismo
que los productos y servicios que ofrecen a los clientes.
PREA, y el método científico en general, requieren necesariamente nuevas ideas acerca
de cómo hacer que las cosas funcionen mejor. Sin ellas no se logra el mejoramiento.
18. Costes de Calidad
Los mismos están constituidos por:
1.
Costos de prevención: son los costos incurridos para evitar la fabricación de
productos que no se apegan a las especificaciones.
2.
Costos de evaluación: son aquellos incurridos para detectar cuál de las unidades
individuales de los productos no se apegan a las especificaciones.
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