Además la medición de nuestros procesos y actividades, y sus resultados, permitirá
compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global, a los
efectos de realizar el proceso de benchmarking.
En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantación de un
sistema que permita con claridad y precisión determinar los costos correspondientes a:
Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas. Es fundamental un control
continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado de nuestros
planes, políticas y estrategias en materia de calidad total.
Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios
Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y
productividad en la compañía dar lugar a un mayor grado de participación del personal, y
sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y actividades tanto de
producción de bienes y servicios, como de servir y satisfacer a los clientes y consumidores.
Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participación de los empleados
y obreros en la gestión de mejora continua. Una de las metodologías consiste en el “sistema
de sugerencias” por las cuales los empleados hacen llegar a los niveles superiores
observaciones y/o propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros.
El otro método consiste en la creación de “equipos de trabajo” sea Círculos de Control de
Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios”. Estos últimos pueden trabajar a nivel de sectores o procesos, de forma
voluntaria o conformados por personal designado por la Dirección. En ellos pueden tomar
parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal técnico-científico, con el
objeto de crear una sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar,
prevenir y eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas (desperdicio en
japonés).
Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de benchmarking
El benchmarking es una práctica de administración que facilita el ingreso permanente de
nueva información a una organización. Constituye un proceso de evaluación continuo y
sistemático. Robert Camp, directivo de benchmarking en Werox Corporation, lo define
como: “un proceso positivo y proactivo mediante el cual una compañía analiza cómo otra
organización realiza una función específica, a fin de mejorar su performance en una
función igual o similar”.
El benchmarking busca dos tipos de información: medidas que indiquen excelencia en un
proceso y actividades facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales
observados. Por ende, el proceso de benchmarking actúa como un tribunal donde se
ventilan los progresos en el aprendizaje empresarial y se descubren oportunidades externas
para un mayor aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje ocurre porque se ha observado una
brecha en la performance y porque se han identificado las causas fundamentales de esa
brecha. La brecha entre las prácticas internas y las prácticas externas observadas generan la
necesidad de introducir una cambio administrado.
El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas básicas que son:
1.
Planificación del proyecto de benchmarking.
2.
Recopilación de los datos necesarios.
3.
Análisis de los datos con referencia a las brechas de performance y a los
“facilitadores” del proceso.
4.
Mejoramiento a través de la adaptación de los “facilitadores” del proceso.
Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los resultados respectivos,
y las medidas correctivas (PREA )
Actividades – Su valor agregado
En cuanto a la corrección de las actividades y procesos organizacionales caben desarrollar
las siguientes actividades:
¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las
preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos
detalles o actividades innecesarios.
¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?,
nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su
eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos,
almacenajes y demoras.
¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse,
conviene ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen
igualmente a reordenar los detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos
innecesarios, así como operaciones de carga y descarga.
¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos
queda la posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil, menos
peligrosa, menos costosa, etc.
Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.
La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
Como organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente
proporcionales a los estándares de productividad alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario
identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera
más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin
valor añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es.
El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del
producto durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian de
forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanización,
montaje o pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes.
Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque aumenta el
coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la
materia prima va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la
separación del aire entre diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos
procesos químicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el
almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor
añadido y que, en cambio, aumentan los costes.
Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno
Los listados de mudas o desperdicios básicos (los siete clásicos) o bien un largo listado de
todas las mudas sugeridas por el personal en una “Tormenta de Ideas” pueden ayudar al
personal a reconocer en sus actividades diarias los despilfarros o improductividades que
realizan, o a los cuales se ven sujetos.
Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente a su medición a los efectos de
tomar una clara noción de su importancia absoluta y relativa. De tal forma y siguiendo
patrones paretianos se han de seleccionar primeramente aquellos que por su importancia
relativa (los pocos vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la empresa.
Una forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la Matriz de
Sacrificio / Probabilidad de Éxito.
Alta
Probabilidad de éxito
Baja
Alto Bajo
Nivel de Sacrificio
El nivel de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros, materiales, humanos y
de tiempo del cual deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o acción de solución y
corrección. Ese nivel puede ser Alto o bien Bajo.
En tanto que las probabilidades de éxito responde a que tanta probabilidad existe de lograr
los resultados. Así pues la mejores opciones son aquellas con un nivel bajo de sacrificio y
alta probabilidad de éxito. La alternativa opuesta es la de un alto nivel de sacrificio y una
baja probabilidad de éxito.
Atacar las causas raíces de los problemas, previniendo su reaparición resulta fundamental a
los efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos, sino además para que el proceso
en si de mejora no sea también un claro despilfarro de recursos.
La evaluación de los resultados conseguidos ante la aplicación de diferentes estrategias
destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la organización es
crítico a la hora de decidir la estandarización de los procesos o si aún quedan por efectuar
correcciones tendientes a mejorar dichos resultados.
El proceso PREA implica un accionar continuo tendiente a lograr nuevos niveles de
performance. Hacer ello factible requiere de un compromiso ético, y de una gran disciplina
laboral.
En cuanto a la Matriz de Control Interno constituye una metodología destinada a prevenir,
ponderar, evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que pueden tener lugar en la
empresa. Su metodología sistemática permite un control y evaluación de los diversos tipos
de riesgos, como así también de los diferentes acontecimientos generadores de
desperdicios.
Eliminación de desperdicios
Partiendo de las siete mudas clásicas de Ohno, se han establecidos gracias a trabajos de
importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno, como así
también figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y Toyoda, herramientas y metodologías
destinadas a la prevención y supresión de los diversos tipos de desperdicios y delpilfarros.
La eliminación de los desperdicios comprende la aplicación de los sistemas: Just in Time,
Mantenimiento Productivo Total, Gestión de Calidad Total, actividades de grupos
pequeños (círculos de calidad, equipos de mejora, equipos para detección, prevención y
eliminación de desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de políticas. Sistemas
todos éstos que conforman y permiten el desarrollo del Kaizen. Dentro del sistema Just in
Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka.
Shojinka. Puede definirse como “la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad”, lo
cual implica modificar el número de trabajadores de una sección según la demanda
basándose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompañado por un
diseño de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptación de las máquinas a
diferentes tipos de producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la
productividad ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra
directa) a la demanda existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no
activo.
La primera piedra angular para la consecución del shojinka es realizar un diseño en planta
que permita adecuar el ritmo de producción según el número de trabajadores asignados,
diseñando las secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se
cumpla el segundo factor.
El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una sección
determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en
ella, lo que se consigue con un sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los
puestos de la sección así como con una continua formación de ellos.
Finalmente hay que evaluar constante y periódicamente la ruta standard de fabricación de la
sección para conseguir efectuar de forma continua la adaptación real de la fuerza de trabajo
a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que
constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en
Círculos de Calidad.
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