En cuanto al layout de una sección en forma de U implica que la entrada de productos se
realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un control instantáneo
y visual sobre el ritmo de fabricación, que aunque controlado por las tarjetas kanban,
permiten verificar si el número de kanban es excesivo o insuficiente, así como controlar el
proceso para evitar stocks intermedios en la sección ya que por cada unidad que entra debe
salir una. Además, con una distribución en U, se minimiza la distancia entre las máquinas y
los hombres, así pues, en un momento dado, puede un número mínimo de hombres hacerse
cargo de toda la sección mientras que si se produce un tirón de la demanda un mayor
número de trabajadores efectuará las tareas. De igual horma esta distribución permite
desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas de acuerdo con la automatización
de las operaciones; así pues, unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U
y se coloca un operario que controla la entrada y la salida simultáneamente, mientras que si,
por ejemplo, se sitúan las máquinas en forma de línea recta se necesitarían como mínimo
dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en
occidente se considera fijo (los trabajadores) y más fijo lo que se considera más “flexible”
(maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta distribución en U es la
posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la sección al estar relativamente cerca,
lo que se utiliza, como veremos, en la formación de recién llegados a la sección en la
rotación de tareas. Así pues una combinación adecuada de secciones en U facilita la
adecuación del ritmo de producción a la demanda ya que permite el funcionamiento de
todas las secciones con un menor número de empleados reduciendo el ritmo de producción
con solo reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka.
Para conseguir shojinka como hemos visto no sólo es suficiente una distribución en planta
adecuada sino que además es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar
diferentes tipos de máquina en un mismo momento, es decir, frente a la visión occidental de
los “especialistas” nos encontramos que los trabajadores japoneses son “polivalentes”. Para
lograr tal polivalencia se utiliza el método de rotación de tareas, así pues, cada operario
realiza tareas diferentes en momentos diferentes.
Es menester además, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las máquinas. Ello se
logra realizando lotes de producción muy pequeños, incluso unitarios, por lo que será
necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos
de preparación fueran elevados sería virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad.
Para poder nivelar la producción y, a su vez conseguir la máxima flexibilidad los tiempos
de preparación de las máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del
sistema SMED, reducir los tiempos de preparación de máquina a una cifra de un dígito en
minutos.
Fases de aplicación de SMED:
Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar.
Etapa 2: Separar preparación interna de preparación externa.
Etapa 3: Convertir la preparación interna en externa.
Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación.
Soifuku. Su significado es “el fomento de las ideas innovadoras”, y tras ella se encuentra
otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora de la
productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal de la
empresa en la toma de decisiones, sobretodo operativas.
La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios
obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La
importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de ésta comportan
beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su
rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevación del nivel de vida y la
estabilización de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en
aumentos de la probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo
mismo, pero más barato.
Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En
primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversión en
maquinaria más adecuada, esto es, incrementando la tecnología; y en segundo lugar utilizar
menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con los mismos
trabajadores. Existe, además, una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad
de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir,
adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de trabajo.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:
En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado
fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios
trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al
proceso siguiente.
La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos
productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de
defectos en la producción.
Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatización, en el sentido de sustituir tareas
manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la entrada de la pieza
hasta su elaboración, y, en segundo lugar, significa control automático de defectos por parte
de la propia máquina (autocontrol).
La aportación fundamental del Jidoka a la detección, prevención y eliminación de
desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide
en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención automática a la
finalización del lote de producción, y a la aparición de alguna clase de defecto en la pieza
que se está elaborando mediante la colocación de sensores, interruptores mecánicos, células
fotoeléctricas, etc. en las posiciones idóneas para el desarrollo de su función. A estos
mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El
primer caso de detención de la máquina de forma automática al finalizar el lote, implica un
control automático para facilitar única y exclusivamente las piezas necesarias al proceso
siguiente en función del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de
sobreproducción.
El segundo caso, paro automático a la aparición de un defecto, agrava los problemas de
producción al detener la línea de fabricación lo que implica una mayor atención por parte
del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma
definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma
inmediata, o aportando material de trabajo para los círculos de calidad, involucrándose de
forma directa en el control de calidad, lo cual da más valor a su trabajo que, a su vez,
conlleva una mayor motivación. Así pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un
porcentaje de defectos mucho más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente
solamente se servirán piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algún
defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso
siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y
se solucione el problema de forma inmediata.
Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de producción Just in Time no es posible sin
la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de
stocks de seguridad hace que las averías de las máquinas tengan unos efectos mucho más
considerables que mediante la utilización de sistemas de stock intermedio.
El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la máquina más
compleja, cara y delicada, hasta el destornillador más insignificante del taller. Por otra parte
el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, más allá del taller, el personal de
oficina, por ejemplo, también limpia, engrasa y comprueba cada día sus herramientas de
trabajo.
Autor: Lefcovich, Mauricio
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategias de Negocios
Especialista en Kaizen, Seis Sigma, JIT, Calidad, Productividad y Reducción de Costos
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