APLICACIÓN Y USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LOGRAR LA EFICIENCIA
OPERATIVA DE UNA EMPRESA
Investigación desarrollada por:
Arturo Guillermo Clery Aguirre.
arturoclery@hotmail.com
Abogado de los tribunales y juzgados de la República del Ecuador (Universidad Estatal de Guayaquil).
Egresado de ciencias administrativas (universidad laica "vicente rocafuerte" de guayaquil).
1. Introducción.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se
podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.
¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la
dirección de otro", esto aplicado a la manufactura se traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda
del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega.
Uno de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la producción es producir lo
necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan
flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado
cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área
de trabajo.
Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de
manera constante en intervalos de tiempo variados. La información más importante en el área de trabajo será,
cuanto debemos producir de cual producto en ese momento; las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando.
Ya que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del
mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, así como no es conveniente hacer órdenes
unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como qué
van a producir después y que características tendrá.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continua desde el
Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas compañías del Japón el corazón de
este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización
manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50 como una manera de manejo
del flujo de materiales en una línea de ensamble.
Sobre las pasadas tres décadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de producción altamente
efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero envuelto en competitividad global.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como qué
van a producir después y que características tendrá.
Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente
maneja mucho de la organización manufacturera.
Nuestros objetivos específicos son los siguientes:
En una empresa manufacturara, poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas, y
evitar el exceso de papeleo innecesario.
Propender a la eliminación de la sobreproducción.
Facilitar el control del material.
2. Generalidades.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema de
"pull" o jalar¹, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden
varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban, una metodología de origen japonés que
significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de
material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores
de la tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que procesen
solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica la referencia (máquina,
descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser
llenado antes de ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran:
1.
Eliminación de desperdicios.
2.
Mejora continua
3.
Participación plena del personal
4.
Flexibilidad de la mano de obra.
5.
Organización y visibilidad
Definiciones del sistema Kanban.
Es muy común la asociación de Kanban = JIT² o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero
si está relacionado con estos términos, Kanban funcionará efectivamente en combinación con otros elementos
de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y
flujo de la producción.
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras
palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en
que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Funciones de Kanban.
Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción.
Prioridad en la producción, el Kanban con mas importancia se pone primero que los demás.
Se facilita el control del material.
Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a continuación:
El control de la producción; y,
La mejora de los procesos.
Control de la producción.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus
proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de
cooperación que son mantenidas.
En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin
coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de proveedores próximos a la planta.
La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la
comunicación, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada
mínimos.
Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial
tanto para la selección de proveedores como para la prolongación de relaciones.
Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fácilmente dentro del sistema kanban,
constituyéndose, en cierto modo, como un proceso más de la empresa matriz, siendo ésta una cuestión clave
para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en Japón.
Finalmente, es importante mencionar que las mayores compañías pueden permitirse ofrecer programas de
formación a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinámica.
Como en el caso de la gestión de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea de
beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para
desplazar los inventarios de entrada, su gestión y su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es
criticado el uso que se hace de los pequeños proveedores.
Mejora de los procesos.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes
resultados:
Eliminación de desperdicios.
Organización del área de trabajo.
Reducción del set-up³. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo
de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad
requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de
producción en todo el proceso.
Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.
Manejo de multiprocesos.
Mecanismos a prueba de error.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento productivo total.
Reducción de los niveles de inventario.
Implementación de Kanban.
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un
sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión
directa.
Básicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule"
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para suavizar el flujo actual de material; ésta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una
fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará, y de los contrario se creará un
desorden. También tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes
pequeños, control visual, poka yoke
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, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la
introducción Kanban.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar Kanban:
Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para desarrollar un
sistema de producción mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares
para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material está
fuera de su lugar.
El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos
artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante
anticipo.
El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena implantación del sistema Kanban, y
éstas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para
resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los
operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden.
Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban
Las características expuestas en producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para
trabajar en común y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora.
La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados y con
mayor perfección.
En la selección de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinámica
más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa.
El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias
salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en
la formación o la categoría del trabajador.
Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicación
vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más
acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes departamentos o
plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados.
En contra de aquellos que ven la gestión de recursos humanos japonesa como un perfecto intercambio de
seguridad laboral por compromiso entre empresa y trabajadores, un importante grupo de autores han calificado
el modelo japonés de puro post-fordismo en el que no existe ningún tipo de consideración hacia el trabajador.
Aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados
temporales que carecen de seguridad laboral, la ‘esclavitud’ derivada de la escasa diversificación sindical, la
discriminación hacia las mujeres o los problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados como
elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés de gestión laboral.
Identificación y aplicación en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la producción JIT que
han probado la adaptabilidad del sistema a occidente.
Los éxitos de plantas tales como Nummi
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en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y
General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como ejemplos en contra de
aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación de JIT fuera de Japón.
Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido
importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japón.
A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantación y los
resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de
circunstancias especiales que podrían haber generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT.
La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la
existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en la
industria automovilística americana en los 80, son características que podrían haber fomentado una atmósfera
de cooperación de todas las partes implicadas.
De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales surgidos en la
planta.
Aunque especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la experiencia americana, la presencia
Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se cuenta con
la experiencia de directivos formados en plantas similares de este país, parece no haber problema en cuanto a la
implantación de técnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el área de recursos humanos
y relaciones con proveedores.
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