Aplicación en los demás componentes.
Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de
Japón dependen fundamentalmente de dos factores, el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador.
Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen
prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras
que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas
en Japón y sus empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido también subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que,
mientras en la industria del automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prácticas japonesas, el
sector de componentes y productos electrónicos se ha limitado a aceptar las prácticas laborales locales.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la
mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas están optando por contratar recién graduados y formarlos
temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores de planta.
La negociación con los sindicatos es un paso fundamental para la introducción de nuevas prácticas laborales y
es, en muchas ocasiones, la principal barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde
esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño, han logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los países más desarrollados, donde los sindicatos han adquirido
mayor poder e importancia. En países en vías de industrialización es frecuente la concesión de derechos y
privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical.
Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura
japonesa "wa
7
" (armonía) basada en la cooperación, trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha sido
considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito de JIT.
Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también es necesario un cambio
cultural importante.
Realimentación.
Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden.
Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
La distribución en planta persigue fundamentalmente dos objetivos:
o
El de minimizar el tiempo inútil de los operarios; y,
o
El facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.
Por lo tanto, la utilización de líneas en forma de U o paralelas permiten a una operario controlar más procesos
dentro de la cadena y minimizar los desplazamientos.
La colocación de máquinas de acuerdo con los productos y no con los procesos, también contribuye a la
eliminación de distancias y a incrementar la sensibilización hacia la demanda puesto que permite mantener
menores inventarios.
El trabajo en células y equipos de operarios en cada fase del proceso productivo contribuye a la consecución de
estos objetivos y a la división del proceso en etapas interconectadas por kanban.
Como ya ha sido comentado, esta forma de regir la comunicación dentro de una cadena hace que sea la
demanda la que active dicha cadena productiva en un proceso de "arrastre" que posibilita la existencia de
mínimos stocks
8
.
Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta distribución en planta es necesario mantener un nivel de
producción estable y nivelado que pasa por el control y predicción del volumen de demanda.
Esta estabilidad, junto con los reducidos tiempos de puesta a punto de maquinaria permite reducir el tamaño de
los lotes y eliminar enormemente los inventarios.
Si bien, el tiempo en que las máquinas permanecen inactivas para ser adaptadas a un nuevo producto es similar
en Japón y en occidente, el menor tiempo empleado por los primeros para realizar los cambios de utillaje
permite realizar esta operación un mayor número de veces y trabajar con lotes más pequeños.
Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.
El control de calidad juega un papel esencial en producción JIT. Es introducido el concepto de Control Total de
Calidad, cuya principal máxima es producir calidad mejor, que detectar y retirar los productos defectuosos
(filosofía cero defectos).
Para esto es necesario involucrar a todos los departamentos, empleados y procesos en una serie de programas
que pasan por la formación de los trabajadores para ejercer labores de autosupervisión y por la implantación de
técnicas estadísticas de control que permiten parar la cadena cuando alguna máquina está desajustada y
comienza a producir fuera de los estándares establecidos.
La participación de los trabajadores en la introducción de mejoras es realizada a través de los círculos de
calidad, que están constituidos voluntariamente por grupos de trabajadores que proponen y analizan posibles
cambios para mejorar la eficiencia.
Estos círculos son fomentados mediante el pago de incentivos que dependen de las mejoras obtenidas con las
diferentes ideas.
Mantener una producción flexible o, lo que es lo mismo, responder rápidamente a los cambios de demanda
implica que las diferentes células sean activadas regularmente en el tiempo.
Para evitar una infrautilización de los operarios estos deben conocer diferentes actividades con el fin de ser
destinados a aquellos lugares donde se necesiten.
De la misma forma, aunque los niveles de producción son mantenidos estables a corto plazo, las variaciones
estacionales son afrontadas mediante la utilización de personal temporal y la modificación de la duración de las
jornadas de trabajo.
Finalmente, en producción JIT reina un principio fundamental, la mejora continua o "kaizen"
9
. Este principio está
siempre presente en todos los procesos, los cuales están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con
la participación de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.
Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el siguiente:
Pieza No:
734789X
Descripción
Alambre de tonel
Unidad de Medida
metro
(Reorder Qty)
6
Lugar de almacenamiento
Pasillo 7, caja 17
Vendedor
Anaconda
Tfno. del vendedor
593 04 515151
Código del vendedor
16GAX100
567
8990
3. Reglas de kanban.
El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un
producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en
un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de
entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor que se debe
marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.
La implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las demandas del
mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de
automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños de layout
10
, y líneas de producción. En realidad, con un
análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr desarrollar algún
sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementaron en estados ambientales seguros, se
desempeñan desde luego excepcionalmente bien. Sin embargo, los sistemas más tradicionales usados en los
Estados Unidos también muestran este buen desempeño. Al contrario, hay otros ambientes de planta en que
todos los sistemas se desempeñan mucho peor. Esto sugiere que los factores en sí mismos son la clave para un
mejoramiento estructural. Simultáneamente se reducen los tiempos de Setup y los tamaños de lote se encuentra
como la única manera efectiva de cortar los niveles de inventario y mejoran servicio al cliente.
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de
obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
En este punto es menester hablar de la llamada Autonomatización o Jidoka
11
, cuyo significado en japonés es
control de defectos autónomo.
La Autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso,
deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos.
Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.
Observaciones para esta regla:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.
Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los procesos anteriores, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento
que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.
La pérdida puede ser muy variada, incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de
inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando estos
están produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a
suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para
encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el
procesos puede suplir buenos materiales.
Sin embargo, el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado
en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que ser obtenida
de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos
subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el
momento adecuado". Este mecanismo deberá ser utilizado desde el proceso inicial hasta el último.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán o requerirán arbitrariamente
del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe siempre acompañar a cada articulo.
Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para
esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
No producir mas que el número de kanbanes.
Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.
El JIT es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo
de procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la eliminación de desperdicios y la simplificación
operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el
resultado de una aplicación de una técnica específica.
Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial,
operacional y humano.
Deberá ser implementado respetando las características operacionales de cada empresa, así como el mejor
ambiente donde se desenvuelve la empresa.
Balancear la producción.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes.
Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este
punto es el que hace énfasis la quinta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada.
Es aquí cuando es más fácil apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado y
observación del primero, que son los siguientes:
o
Equilibrio, sincronización y flujo.
o
Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
o
Participación de los empleados.
Kanban es un medio para evitar especulaciones.
De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y
transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del
sistema de producción toma gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el
proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más
temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro.
Solamente la información que está contenida en las tarjetas Kanban es la considerada oficial, evitándose de esta
forma especulaciones en lo que se refiere a la producción. Es muy importante que esté bien balanceada la
producción; si es que fuere así, obtendremos los siguientes beneficios:
Reducción en tiempo de producción.
Aumento de productividad.
Reducción en costo de calidad.
Reducción en precios de material comprado.
Reducción de inventarios.
Reducción del tiempo de alistamiento
12
.
Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta,
seguirán existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los
recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.
4. Tipos y etiquetas de kanban.
Tipos de Kanban.
Los autores no se ponen de acuerdo al número y clasificación de tipos de Kanban que pueden surgir y apoyar a
una organización.
Esta clasificación puede variar según la perspectiva del profesional, en consideración a los elementos que tome
en cuenta para su conceptualización.
Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varían de acuerdo a su necesidad, y que
se han denominado como sigue:
a.
Kanban de Producción.
b.
Kanban señalador/kanban de material.
Sus diferencias serán explicadas a continuación.
Kanban de producción:
Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a
cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo
calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que había trasladado hasta el almacén
de materias primas del cliente.
Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedor-cliente. Cada vez se utiliza en más
empresas ya que es más flexible ante los cambios de mercado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un
producto de calidad.
Kanban señalador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como:
Prensas
Moldeo por confección; y,
Estampado.
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
