sistema de control total de calidad, que se caracteriza por una serie continua de proyectos de mejoramiento. Los
proyectos que se relacionan con la calidad, los métodos de trabajo, las herramientas o el equipo mejoran la
productividad reduciendo los materiales y la mano de obra por unidad, y mejorando la utilización del equipo y
las herramientas.
El Kanban de una tarjeta como algo especial.
Algunos administradores norteamericanos han hecho el siguiente comentario al referirse al sistema kanban:
"Creo que se parece al viejo sistema de las 2 charolas". El sistema de las 2 charolas es una técnica visual del
punto de reposición: Cuando uno ve que las existencias de un número de parte han disminuido hasta el punto
de que se va a abrir la última caja (o a tomar de la segunda charola), se hace un pedido. Ciertamente, el
kanban de una tarjeta funciona en esa forma. Sólo se diferencia en que es un elemento del sistema Justo a
Tiempo, e incluye lo siguiente sin limitarse a ello:
Se usan recipientes estándar.
La cantidad que contiene cada recipiente es exacta, de manera que es fácil contar y controlar el
inventario.
El número de recipientes llenos que están en el punto de utilización es sólo de uno o dos.
La cantidad que contiene el recipiente es pequeña, de manera que por lo menos un recipiente
(normalmente varios) se consume diariamente.
En la sección de producción, los recipientes se llenan con lotes pequeños, lo cual exige que
anteriormente se hayan reducido los tiempos de preparación a fin de que los lotes pequeños resulten
económicos.
El Kanban y otros sistemas de inventarios.
El sistema de inventario más antiguo y más ampliamente usado en el mundo es el sistema del punto de
reposición (PDR).
La sencilla regla del punto de reposición dice lo siguiente: Cuando las existencias bajan, se pide más. Hasta las
ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias de nueces. Pero el PDR da lugar a mucho inventario. Se
piden más partes y materias primas para cumplir con la regla, más que por necesidad.
Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen por que tienen dificultad para asociar la necesidad de partes con el
programa de productos finales.
La planeación de materiales necesarios (PMN) es un medio mejor, ya que se aprovecha la capacidad de la
computadora para efectuar miles de cálculos sencillos a fin de transformar un programa maestro de productos
finales en la cantidad de partes necesarias. Pero al igual que el PDR, este método está orientado hacia el lote;
es decir, la computadora recoge todos los pedidos de un determinado número de parte de un período dado y
recomienda que se produzca o se compre el número de parte en un lote de buen tamaño.
Las compañías que recurren a la planificación de materiales necesarios ordenan por lotes, en vez de pieza por
pieza (justo a tiempo), porque no han reducido sus tiempos de preparación para que los lotes pequeños sean
económicos. Si lo hicieran, la elección lógica sería un simple kanban manual, en lugar de este sistema complejo,
costoso y basado en la computadora.
La paradoja de la PMN es que, si la compañía suprime el obstáculo del tiempo de preparación para que la PMN
sea realmente eficaz para reducir radicalmente los inventarios, la PMN ya no será necesaria; es preferible el
kanban.
El punto se puede exponer en términos del "factor fundamental": La PMN calcula correctamente las necesidades
de partes asociándolas con precisión con el programa maestro de productos finales. Pero lo que es correcto en
el momento de hacerse el cálculo está sujeto a error posteriormente.
La causa está en que los lotes son substanciales y el tiempo de antelación para producir es largo, desde una
hasta varias semanas.
Durante ese tiempo habrá demoras y cambios de programas, de manera que el lote que se está produciendo ya
no es correcto en relación con el programa maestro de productos finales.
El tamaño del lote y el tiempo de producción deterioran la estrecha asociación entre la cantidad de partes
necesarias y los programas de productos finales.
A continuación se desarrolla un esquema, donde se aprecian las principales similitudes y diferencias de los
inventarios que han sido objeto de nuestro análisis.
Programa
maestro de
producción.
El tiempo de fase del punto de reorden
es usado para crear liberaciones
planificadas de artículos finales. Las
actualizaciones se hacen semanal o
mensualmente dependiendo de los
factores de estado.
La porción de
inventario de cada uno
de los artículos es
revisado
semanalmente. Las
nuevas órdenes son
Los índices de
producción son
especificados
semanalmente. Los
requerimientos netos
están determinados
liberadas si la posición
de inventario está bajo
el punto de reorden.
dentro de un número
igual al tamaño de
lote, dependiendo de
los factores de estado.
Las órdenes son
liberadas
uniformemente
durante la semana.
Los tamaños de lotes
dependen del número
total de
requerimientos netos.
Visibilidad
Futura
Se produce una acumulación máxima
de lead-times de cualquier ítem por
más de treinta semanas
Ninguna
Ninguna para,
artículos intermedios y
de compra; una
semana para cada
ítem
Frecuencia de
Replaneación
Regeración en base a una semana;
estado de orden es revisado
diariamente.
Artículos de inventario
intermedios y de
compra se posicionan
y revisan diaria y
semanalmente
dependiendo de la
versión del sistema
usado.
La revisión es cada 4
horas o diaria,
dependiendo de los
factores de estado.
Tamaño de
lote lógico
Todas las especialidades son lotes para
lotes; las normas se fijan en cantidades
(FOQ).Si los requerimientos netos
exceden al FOQ múltiples órdenes de
tamaño de FOQ son distribuidas.
Si en la posición de
inventario no se puede
encontrar el punto de
reorden con una
simple orden FOQ,
múltiples órdenes de
tamaño FOQ serán
distribuidas.
El FOQ se usa para
partes intermedias y
de compra. El tamaño
de lote es equivalente
al tamaño del
container.
Reglas de
liberación
Tanto los artículos especiales como los
estándar pueden ser liberados
rápidamente.
Cada orden debe
tener todos sus
componentes
liberados con
anterioridad.
Todas las órdenes
deben tener
suficientes
componentes como
para llenar el
container.
Montaje
Por computador
Por computador
En el taller mismo
Modificaciones
para el tiempo
perdido
Las recepciones programadas son
reducidas, y las planeadas son
aumentadas, para rendir cuentas de las
perdidas de rendimiento en la
planeación de reposición de inventario.
Las recepciones
programadas son
reducidas para rendir
cuentas sobre las
pérdidas en
rendimiento en la
computación de la
posición de inventario.
Los tamaños de lote
no son ajustados al
tiempo de liberación.
Las cantidades en los
containeres no son
ajustadas para las
pérdidas de
rendimiento, pero el
número de tarjetas
Kanban para cada
articulo deben rendir
cuentas de las
perdidas de
rendimiento
esperadas.
Reglas De
prioridad de
trabajo
Fecha de entrega más cercana
Fecha de entrega más
cercana
FIFO
Cómo circulan los kanbanes: El caso Toyota.
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración, no a una
labor más barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada,
sino que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura; y el sistema de producción Toyota, es a uno de
los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después
de la crisis petrolera de 1973.
La compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este sistema es
eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que incluyen:
Desde el departamento de compras de materias primas
El servicio al cliente
Los recursos humanos
Las finanzas, etc.
Siendo utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los
clientes a los costos más bajos posibles.
Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente:
a.
Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo
requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en
proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
b.
Fuerza de trabajo flexible (shojinka
16
) que significa variar el número de trabajadores para ajustarse a los
cambios de demanda; los empleados cuando menos, deben de conocer las operaciones, anterior y
posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos
de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del
trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.
c.
Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu
17
) que significa capitalizar las sugerencias de los
trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es
mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la
atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un
sistema de respuesta a esas sugerencias.
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los 3 conceptos
anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota.
1.
Sistema Kanban, Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en
las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las
compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la
siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son
jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ultima estación es la que marca el ritmo
de producción.
2.
En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la
demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y
mensualmente.
3.
Reducción del tiempo de set-up. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje
de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.
4.
Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores, balanceando las
operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una
unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar.
5.
Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo
muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a
través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de
operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la
responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en
cada producto.
6.
Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir
la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de
equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
7.
Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con
sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas
anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones,
tarjetas de Kanban, displays digitales, etc.
8.
Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio
de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía. Teniendo
especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se dé en
toda la compañía.
Los kanbanes circulan de la siguiente forma:
a.
Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un
Kanban de transporte y se coloca en una posición específica.
b.
Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira
un Kanban de producción de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posición
prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la línea.
c.
El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de producción retirado del palet en el proceso
previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de
piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.
d.
Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior se retira de un
palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de transporte.
Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la línea de montaje.
Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la producción se ejecuta pasando
instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar
inventarios innecesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro.
El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso, así como los stocks de
productos acabados. Por esta razón, requiere una producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y
transportes frecuentes.
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