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Manufactura Esbelta en Sistemas de Producción y Calidad



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Herramientas y Técnicas  Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. 
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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Capítulo 1.  Términos, conceptos y generalidades.
1.1 Términos.
Manufactura (Manufacturing).
La manufactura es la creación de bienes y servicios. La administración de manufactura son las
actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la transformación
de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las
organizaciones.
 
En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función producción se dice
que está escondida. A este tipo de compañías se les llama organizaciones de servicio.
Una organización productiva es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo, con el
fin de lograr su mayor eficiencia al transformar la materia prima en productos industriales. De
este modo, se crea el concepto de manufactura o fabricación que es la elaboración de productos o
servicios al más bajo costo posible, en el tiempo más breve posible y que cumpla con todas las
especificaciones de diseño. 
Hay dos objetivos que tienen los procesos de manufactura:
Objetivo primario (geométrico): Un producto de forma, dimensiones y acabado superficial
requeridos. 
Objetivo secundario: La eficacia óptima de los recursos empleados para obtener los productos y a
su vez, lograr la exactitud de la pieza, economía y rapidez en la ejecución de las actividades, así
como la facilidad de fabricación y el menor costo de producción.
Lo anterior se puede resumir como la eliminación del desperdicio.
Manufactura y Productividad.
La búsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinónimo de búsqueda de
productividad, entendida como la capacidad de la sociedad (o empresa) para usar de forma
racional y óptima los recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, científicos y
tecnológicos que intervienen en la generación de la producción para proporcionar los bienes y
servicios que satisfacen las necesidades de sus integrantes, de manera que mejore y se eleve el
nivel de vida de una persona, clase social o comunidad.
Ahora bien, si se desea saber en qué medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la
empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relación entre unidades
producidas y los insumos empleados para un tipo específico de trabajo, es decir,
PRODUCTIVIDAD =  UNIDADES PRODUCIDAS 
                                                                            INSUMOS EMPLEADOS
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Herramientas y Técnicas  Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. 
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una reducción de los
insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los
insumos permanecen constantes. 
Las compañías identifican las opciones disponibles para maximizar las oportunidades y
minimizar las amenazas. La estrategia se evalúa constantemente contra el valor ofrecido por el
cliente y las realidades competitivas.
Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras áreas funcionales de la
empresa y soporta los objetivos totales de la compañía, se puede crear una ventaja competitiva.
Una función de operaciones bien cimentada y bien administrada incrementa la productividad y
genera una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que
tiene una ventaja única sobre sus competidores. 
Valor¹.
Cuando se aplica el sistema de Manufactura Esbelta, se inicia examinando los procesos de
manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta en este sistema de
producción siempre es: ¿Qué es lo que el cliente espera de este proceso? (tanto para el cliente del
siguiente proceso dentro de la línea de producción, como para el cliente externo). Esto se define
como valor. A través de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar los pasos que
agregan valor de los que no. Se puede aplicar a cualquier proceso (manufactura, información o
servicio).
El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor mediante el
acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca como sea posible dentro del proceso.
Después de conocer qué es lo que agrega valor al producto o servicio, podemos pasar a ver qué es
el desperdicio.
Desperdicio².
Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura, los
cuales son: Sobreproducción, Espera, Transporte innecesario, Procesamiento incorrecto,
Inventarios, Movimiento innecesario, y Defectos o retrabajos. El objetivo principal es minimizar
el desperdicio. MUDA (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no
agrega valor y por lo que el cliente no esta dispuesto a pagar.
Los 7 tipos de desperdicios clásicos que aparecen en las empresas.
1 Defectos y Retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de trabajo que
necesita volverse a hacer, con la consecuente reutilización de recursos para llevarlo a cabo (otra
vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así
también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan
importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías,
servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de
Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
                                                
1
Villaseñor Contreras Alberto “Manual de Lean Manufacturing” Limusa, México, 2007, pp. 20.
2
Villaseñor Contreras Alberto “Manual de Lean Manufacturing” Limusa, México, 2007, pp. 20.
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Herramientas y Técnicas  Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. 
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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2 Procesamiento Incorrecto.
Este tipo de producto no mejora el producto y se trata de pasos
innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no agrega valor al producto).
Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposición física de la planta y sus
maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las fallas en
materia de diseño de productos y servicios. 
3 Sobreproducción. Este tipo de derroche origina material procesado o producto final que no es
requerido. La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de:
fallas en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las
capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de
producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas
de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma
de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio
logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes
al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación,
controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos
financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción
almacenados.
4 Inventario. Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos, o como
producto final que podría ser entregado al cliente. Tiene muchos motivos, y en el se computan
tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de
productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos,
materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los
mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante
posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio.
En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante
posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores
apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida
de factores cualitativos como cuantitativos.
5 Movimiento. Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria. Se
hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos
físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación
en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino
que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en
movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo situar los
departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las
personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las
herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el
trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las
empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que
la reclama para que ésta vaya a ellos.
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Herramientas y Técnicas  Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. 
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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6 Espera. Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo. Motivado
fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a
otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo
por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera
de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos
estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
7 Transportación. Se presenta cuando materiales, información, herramientas o partes no
necesarios para la producción JIT se desplazan de un lugar a otro. Despilfarro vinculado a los
excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de
máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona
gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra,
transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
Takt Time.
Satisfacer la demanda que tiene el cliente sobre un determinado producto o servicio es lo que
permite la existencia y permanencia de una empresa. Por ello, para seguir existiendo, es vital
entender la demanda del cliente, incluyendo las características de calidad, tiempos de entrega
(Lead Time) y precio.
El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran los
productos o servicios que desea; además es quien decide que agrega y que no agrega valor dentro
de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual no esta dispuesto a pagar.
Por lo tanto, de la información que se tenga de la demanda del cliente, se debe determinar el takt
time, o el ritmo de producción que marca el cliente. “TAKT” es una palabra en alemán que
significa “ritmo”. Entonces, esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente
esta demandando, al cual la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados,
que es una de las metas de Lean Manufacturing.
Como se calcula el Takt Time.
El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible de
trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno). Se calcula
en unidades de tiempo, siendo los segundos los más utilizados.
Takt Time =    Tiempo de producción disponible        o    Tiempo de trabajo por turno
                             Cantidad total requerida                         Demanda del cliente por turno
Takt Time =      Tiempo
                          Volumen
Ejemplo.- Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 hrs. Disponibles en el día. De
ese tiempo se tienen que eliminar el tiempo en que, normalmente, se detiene el proceso
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(desayunos, comidas, descansos, etc.); entonces, se tiene que el tiempo de producción disponible
es:
                   Tiempo de producción disponible:    9.6 hrs. x  60 min. =   576 min.
                                                                              Descanso 10 min.  =                  -10 min.
                                                                          2 comidas 15min. c/u =                 -  30min.
                                                                                 Junta de 10 min.  =                  -10 min.
                                                                                    Tiempo perdido =                 - 50min.  
                                576 min. – 50 min. = 526 min.
                                                                   526 min. x  60 segundos =    31, 560 seg.
                                                                                                                 
Para este proceso, el cliente esta demandando 2,000 unidades por día (cantidad total requerida),
por lo tanto el Takt Time se calcula:
                              Takt Time =       Tiempo de prod. disponible            31, 560 seg.
                                                           Cantidad total requerida             2, 000 unidades
                              Takt Time =  15.78 seg.  por unidad.
Esto quiere decir que el cliente esta comprando este producto a un ritmo de una unidad cada
15.78 seg. Este es el ritmo que se puede manejar para este producto y sus componentes para
alcanzar la meta.
Puntos clave a tomar en cuenta para el Takt Time.
Proveer rápida respuesta (dentro del taka time) a los problemas que se presenten en las
áreas de producción y de apoyo.
Eliminar las causas de los tiempos caídos o fallas no programadas.
El takt time es un rango de tiempo o ritmo en el cual una compañía debe producir sus
productos para satisfacer la demanda del cliente.
El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte del trabajo
estandarizado.
De ser calculado antes de que las actividades puedan ser planeadas. Cada vez que el takt
time cambie, las actividades del personal deben cambiar, así como muy probablemente el
layout de las células de trabajo.
En caso de que el volumen aumente o disminuya, el takt time debe ser ajustado para que
la demanda y la producción estén sincronizadas. Si la demanda disminuye, el takt time
aumenta, y si la demanda aumenta, el takt time disminuye.
1.2 Conceptos de Lean Manufacturing.
¿Que es Lean Manufacturing/Manufactura Esbelta? Hay varias diferentes definiciones y
perspectivas, dependiendo de la industria, la fuente, y cuanto tiempo la organización ha estado
aprendiendo acerca de Lean.
Es un conjunto de herramientas y principios de trabajo que permite actuar sobre la cadena de
valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios. Una empresa que gestiona
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Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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sus procesos según los principios de este sistema de producción, busca sistemáticamente conocer
aquello que el cliente reconoce como valor añadido o agregado,  y está dispuesto a pagar por ello,
al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor. 
También implica flexibilidad (posibilidad de producir diferentes referencias o números de parte
en un medio de producción) y adaptabilidad (Capacidad de un medio de producción para producir
diferentes volúmenes). Una característica común englobada a todas las herramientas y técnicas en
este sistema es que son capaces de crear disciplina de trabajo, autocontrol y compromiso en las
actividades de los empleados.
La siguiente es una definición del Programa Internacional del Vehiculo Motor, (IMVP, por sus
siglas en ingles) del Instituto de Tecnología de Massachussets:
“Lean Manufacturing/Production (un termino acuñado por el investigador del IMVP Jhon
Krafcik) es Lean/Esbelta porque usa menos de todo y cuando es comparada con la manufactura
tradicional en masa, usa la mitad del espacio de manufactura, la mitad de inversión en
herramientas, la mitad de horas en ingeniería para desarrollar un nuevo producto, en la mitad del
tiempo. Además, requiere mantener menos de la mitad del inventario necesitado en planta, lo cual
resulta en mucho menos defectos, y se
produce una mas grande y creciente variedad de
productos”³.
La siguiente descripción de Lean/Esbelto es encontrada en el sitio web de Lean Aerospace
Initiative, LAI:
“Lean Manufacturing/Manufactura Esbelta no es un nuevo concepto. Si usted esta reduciendo
inventario, expandiendo trabajos y responsabilidades, participando en un equipo de trabajo
multifuncional, utilizando benchmarking, o creando y manteniendo relaciones con los clientes,
entonces usted esta practicando una parte de ella.”
James Womack, otro investigador del IMVP a finales de la década de 1980’s  acredita a Henry
Ford
el desarrollo de los primeros principios “Lean”, en la segunda década del siglo 20. De
hecho, Taiichi Ohno, el padre del Sistema de Producción Toyota, acredita a Ford por la
inspiración para la Toyota Motor Company el haber gastado mas de cincuenta años desarrollando
sus técnicas de manufactura y gestión basadas en lo que ahora se llama “Lean Manufacturing.”
El Doctor Jeffrey Liker de la Universidad de Michigan acredita a John Shook – uno de los
primeros americanos en trabajar directamente con el Sistema de Producción Toyota en Japon –
por la definición de basada en este sistema de producción.
“Lean Manufacturing es una filosofía de manufactura el cual acorta el tiempo entre la orden del
cliente y la fabricación/embarque del producto por medio de eliminar las fuentes de desperdicio.”
Tal vez una de las mejores definiciones esta basada en una historia contada por Taiichi Ohno -
quien en una discusión con Mr. Cho (el futuro presidente de la Toyota Motor Company, en
Georgetown KY USA.) acerca de los orígenes del Sistema de Producción Toyota, indicaba que
                                                
3
Womack, Jones and Ross, “The machine that changed the World”, Harper Perennial, New York, 1991.
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Herramientas y Técnicas  Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. 
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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(lo que ahora es llamado Lean Manufacturing) es un fenómeno de manufactura que busca
“maximizar el esfuerzo de trabajo del recurso numero uno de una compañía, la Gente.” Es por lo
tanto “una forma de pensar” para adaptarse al cambio, eliminar desperdicio y continuamente
mejorar. Hay un numero de herramientas y técnicas, para ser usadas, para lograr maximizar el
esfuerzo de la fuerza laboral y así operar como una “compañía Lean/Esbelta.”
1.3 Reseña histórica de Lean Manufacturing.
El origen de la terminología “Lean Manufacturing” lo conocemos por primera vez en el libro
"La máquina que cambio el mundo"(The machine that changed the World) de James P. Womack,
best seller de 1990 en el que documenta en detalle gran cantidad de herramientas que se usan hoy
en día por aquellas compañías que trabajan usando los principios de Lean.
Este libro fue escrito por tres investigadores del  “Programa Internacional del Vehiculo Motor”
(IMVP, por sus siglas en ingles), perteneciente al MIT (Massachusets Institute of Technology).
Este programa nació de una conferencia internacional para anunciar la publicación de su libro
previo, “El futuro del Automóvil”, en el cual ellos examinaban los problemas que enfrentaba la
industria del  automóvil en el mundo en 1984.
Los autores concluyeron que la industria del automóvil en Norte América y Europa occidental
estaba confiando y usando técnicas que se diferenciaban muy poco del sistema de producción en
masa concebido
décadas
atrás por  Henry  Ford, y que esas técnicas
simplemente ya no eran
competitivas contra la nueva serie de ideas generadas por compañías japonesas.
Estos tres hombres decidieron tomar un estudio detallado de las nuevas técnicas japonesas, las
cuales subsecuentemente ellos llamaron “Lean Manufacturing” (Manufactura Esbelta),
comparándolas con las antiguas técnicas occidentales de producción en masa. Para hacer esto,
ellos desarrollaron el International Motor Vehicle Program (IMVP) operando fuera del Centro
para la Tecnología, Política y desarrollo Industrial en el MIT desde 1985. La característica
principal del centro era ir más
allá de la investigación convencional con el fin de  explorar
mecanismos creativos para la interacción Industria-Gobierno-Universidad sobre una base
internacional, entendiendo las fuerzas fundamentales del cambio industrial y mejorar el proceso
creador de políticas y principios para enfrentar ese cambio.
Al estudiar el proceso de producción esbelto, el IMVP se dio cuenta que su éxito
dependía en
gran parte de una visión global, independencia, acceso a la industria y retroalimentación continua
a través de toda la industria del automóvil bajo estudio. Ellos sentían que tenían que examinar la
gama completa de actividades y tareas necesarias para manufacturar un automóvil o camión:
Enfoque de mercado, diseño de producto, ingeniería detallada, coordinación de la cadena de
suministro, operación y proceso de cada fábrica, así como ventas y servicio de producto
terminado. Esta investigación fue conducida por un equipo internacional de la industria  de
Japón, Europa, y América. Además incluyeron estudios de sistemas de suministro en países en
desarrollo líderes, incluyendo Korea, Taiwán, México y Brasil.
Con un financiamiento para el proyecto de $5 millones de dólares por medio de contribuciones de
varias compañías de autos, proveedores de componentes y autopartes, y gobiernos. Las
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contribuciones de compañías individuales y gobiernos fueron
limitadas a un 5% de los $5
millones en total, para así eliminar las presiones regionales o nacionales en las conclusiones que
fueron últimamente delineadas.
Al IMVP se le fue concedido amplio acceso a compañías automotrices alrededor del mundo,
desde el piso de taller de la fábrica hasta oficinas ejecutivas. Estaban sorprendidos por el espíritu
de profesionalismo que era mostrado por la industria entera, en la cual, gerentes en las peores
plantas y mas débiles
compañías
compartían sus problemas francamente, y gerentes en las
mejores plantas y mas fuertes compañías explicaban sus secretos sin ningún impedimento.
Este libro es la conclusión, no del programa completo, sino de los tres directores de el, quienes
han pasado muchos años explorando las diferencias entre la producción en masa y la producción
esbelta en una de las mas enormes industrias de todo el mundo. Ellos piensan que su historia no
es solo para la industria del automóvil, sino para todos; funcionarios de gobierno, lideres
laborales, ejecutivos, y lectores en general, en cualquier país con un interés en como la sociedad
avanza por medio de generar pensamientos e ideas.
1.3.1 El origen de la manufactura/producción esbelta.
Henry Ford creo el modelo T en 1908 – su vigésimo diseño sobre un periodo de cinco años. El 
satisfacía finalmente en el modelo T, dos objetivos: Un auto que fuese diseñado para
manufacturarlo y que fuera fácilmente conducido y reparado por cualquier persona, sin necesidad
de un chofer o mecánico. La clave para la producción en masa no era el movimiento continuo de
la línea de ensamble, como generalmente se cree, sino la completa y consistente
intercambiabilidad de partes y la simplicidad de ensamblarlas unas a otras.
En la producción artesanal, cada pieza era elaborada por un trabajador individual. Cada
trabajador usaba su propio sistema de medición (gauging) al manufacturar su pieza o parte. Una
vez que las partes eran elaboradas, la primera parte y la segunda  eran ensambladas juntas con
detallados y ajustes hasta que estas embonaran perfectamente. Entonces la tercera parte era
agregada y se realizaba los ajustes- detalles necesarios, y así sucesivamente, hasta que un
automóvil era ensamblado completamente. El mas grande problema era que cada parte era
elaborada usando un gauge (herramientas de medición y fabricación) diferente y luego forjada.
Esto usualmente retorcía el metal y la pieza tenia que ser maquinada de nuevo para recuperar su
forma original. El resultado final era usualmente una mera aproximación de las dimensiones
originales que debía tener.
Para mejorar la intercambiabilidad, Ford insistía que el mismo sistema para medición debía ser
usado para cada parte a través de todo el proceso completo de manufactura. Ford además se
beneficio del reciente desarrollo de los metales pre-endurecidos en ese entonces. Tomando juntas
la intercambiabilidad, simplicidad y fácil ensamblaje; Ford fue capaz de eliminar la destreza,
habilidad y conocimientos altamente desarrollados de un trabajador para elaborar un producto, lo
cual siempre había formado el bulto mas pesado de cada fuerza laboral de los ensambladores,
tomando esto como una ventaja sobre la competencia.
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En 1913, Ford introdujo su primera
línea de ensamble en movimiento en la planta de Highland
Park en Detroit (USA). Mas allá  de trabajadores creando un automóvil completo antes de
empezar otro, el había creado el concepto del trabajador permaneciendo en un punto, y el
producto, componentes y herramientas vendrían hacia el trabajador. Esto también creo la
característica del trabajador no calificado y sin muchos conocimientos o destreza. Quien no
necesitaba  conocer completamente el proceso de producción, sino simplemente necesitaba ser
capaz de ensamblar dos tornillos a dos tuercas o poner una rueda en cada carro que venia por la
línea de ensamble en todo el turno. Ford no solo había creado la parte intercambiable, sino el
“trabajador intercambiable” también.
Para 1915, Ford había simplificado y dado forma al proceso para incluir la integración vertical de
suministros. Mas allá de comprar sus chasis y motores de los hermanos  Dodge (como el lo había
estado haciendo) y una gran cantidad de productos de otras firmas, el trajo todas estas funciones a
sus plantas. La decisión fue echa en parte porque Ford había perfeccionado sus técnicas de
producción en masa antes que sus proveedores y podía mejorar substancialmente los ahorros en
costos haciendo cualquier cosa por si mismo. El no confiaba en otro más que en el mismo.
Últimamente, el necesitaba partes con tolerancias mas cerradas y calendarios de entrega mas
apretados que ningún otro había previamente imaginado.
En los 1920s, General Motors estaba también en la carrera como productor en masa de
automóviles. Desafortunadamente su fundador, William Durant, era un clásico hombre de
negocios  de aquella época; el no tenia idea de cómo dirigir esta empresa una vez que el la había
comprado. Fue reemplazado de la dirección por sus banqueros en 1920, y su lugar fue ocupado
por Alfred Sloan. Para dirigir la quinta mayor compañía en propiedad de General Motors, Sloan
desarrollo la esencia principal de dirigir objetivamente “Por los
números“. Sloan y otros
ejecutivos de la empresa supervisaron las ganancias centrales de cada compañía, evaluando
ventas detalladas, cuota de mercado, inventario, reportes de ganancias y pérdidas. Sloan sintió
innecesario que los ejecutivos entendieran los detalles de la operación de cada división. Los
números
mostrarían el desempeño de la compañía; si el desempeño era bajo, era tiempo de
cambiar a la dirección general, si el desempeño era bueno, la dirección era candidata para ascenso
al nivel vicepresidencial.
Sloan usaba las mismas teorías y disciplinas de gerencia descentralizada a través de la compañía
entera; local e internacionalmente. El desarrollo esencialmente la ultima parte de la división del
trabajo que Ford había empezado. Ford había desarrollado el concepto de especialista en
retrabajo y capataz general de la línea de ensamble, para manejar los errores del “trabajador
intercambiable”, y los ingenieros a diseñar el producto y los procesos. Sloan agrego el gerente
financiero y el especialista en mercadotecnia para controlar el resto de la estructura de la
corporación. Esto fue la complementación del entero proceso de producción en masa.
Mientras la producción en masa estaba siendo perfeccionada en Estados Unidos, esta también
estaba empezando a florecer en Europa Occidental. En la ultima década de los años 50’s, VW,
Renault, Peugeot y Fiat estaban produciendo a una escala comparable a las mayores plantas de
Detroit. Un número de firmas de producción artesanal también hicieron la transición a la
producción en masa.
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Por los años 70’s los europeos se estaban especializando en autos muy diferentes de los pensados
por los estadounidenses. Los europeos ofrecían autos compactos, económicos, con mejor línea y
fáciles de manejar. Además estaban desarrollando nuevas características, incluyendo dirección
hidráulica, frenos de disco, inyección de combustible, transmisiones de cinco velocidades, y
motores con alto poder y menos peso. Desafortunadamente, sus sistemas de producción no eran
mas que copias de la plantas de Detroit pero con menos eficiencia y exactitud.
En la primavera de 1950 un joven ingeniero Japones, Eiji Toyoda, viajo a los Estados Unidos
para estudiar la industria del automóvil en ese país. (Ford invito a
un gran numero de ingenieros
de todo el mundo para visitar su planta de Rouge en Detroit; el no tenia secretos acerca de su
producción en masa).La planta de Rouge era la mas grande y compleja en la compañía, y tal vez
de todo el mundo en ese entonces. Eiji Toyoda, después de mucho estudio, regreso a Japón con
un deseo de rediseñar las operaciones de la Toyota Motor Company. Un importante proceso
aprendido en su viaje era el sistema de sugerencias de Ford. Eiji instituyo este concepto y  en
estos días es considerado a ser uno de los mayores bloques del Sistema de Producción Toyota de
mejora continua. Con ayuda de su genio de la producción, Taiichi Ohno, ellos pronto
descubrieron que el sistema de producción en masa no podía solamente ser copiada de la
industria americana del automóvil, sino necesitaban producir autos superiores, y hacerlo con
creatividad, menos recursos, sabiduría, y duro trabajo.
Toyota enfrentaba una gran cantidad de problemas en Japón. Su mercado local era pequeño y
demandaba un amplio rango de vehículos desde autos de lujo para ricos, hasta grandes o
pequeñas camionetas para granjeros y fábricas, así como compactos para las pobladas ciudades.
La nativa fuerza de trabajo de Japón, además, no era diligente a ser tratada  como una variable de
costo o como una parte intercambiable. Japón no tenia la ventaja de los “trabajadores invitados”
(inmigrantes temporales dispuestos a trabajar sin las prestaciones a condición de un alto salario)
tal como había sido posible en América y Europa.
El primer proceso que Taiichi Ohno ataco fue el estampado de las placas de metal. Hasta ahora la
práctica
común
había sido estampar un millón o más de una parte dada en un año.
Infortunadamente la producción entera de Toyota era para producir unos cuantos cientos de
vehículos por año. Ohno concluyo que mas allá que dedicar una serie completa de prensas a una
parte especifica y estampar esas partes por meses o  aun por años sin cambios de matriz, el podría
desarrollar simples técnicas de cambio de dados/matriz, y cambiar los dados frecuentemente
(cada dos o tres horas, en vez de dos o tres meses) usando rodillos para mover los dados dentro y
fuera de la posición. De esta forma el necesitaría solamente unas cuantas prensas en lugar de un
gran numero de ellas, además
encontró que de echo era mas barato producir un número mas
pequeño de partes y no tener inventario de ellas empolvándose en los almacenes.
No solo ahorro costos de inventario, sino además los errores eran detectados más
rápido en el
proceso. El también puso en marcha la idea de dejar que los trabajadores de producción
realizaran por ellos mismos el intercambio de dados en vez de necesitar especialistas para realizar
estas tareas.
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