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Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban. Su
almacenamiento y manejo son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega deben ser
reguladas con precisión bajo la vigilancia de un planificador de material o agentes de
compras.
2.9 KAIZEN
¿Qué es kaizen?
Es una palabra japonesa compuesta por dos palabras, una KAI que significa “cambio” y la otra
ZEN que significa “bueno, mejor”, lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para
mejorar” y, como dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe buscarse y
realizarse, el significado termina siendo: “mejora continua”.
Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social, y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa
mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual
21
.
El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo más importante de una organización.
Se lleva a la práctica por medio del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de técnicas
o sistemas. Kaizen es una filosofía y al mismo tiempo un sistema que tiene sus orígenes en Japón,
y es considerada como un factor fundamental para la competitividad de ese país a nivel mundial.
En su moderna y actual esencia comenzó a vislumbrarse y aplicarse a las actividades productivas
con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad imperiosa de
reconstruir su economía devastada. Además tomó un fuerte impulso con los consejos y
asesoramientos de los importantes consultores americanos en materia de calidad: Deming – Juran
y Feigenbaum.
Premisas del Kaizen.
Kaizen y gerencia. La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los estándares
establecidos, cómo así también de lograr de manera sistemática la mejora en los niveles de
calidad, productividad, costos, servicios y entrega. La búsqueda permanente de los Siete Ceros
debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios, Cero Fallas, Cero Averías, Cero Tiempos de
Espera, Cero Accidentes, Cero Papelería y Cero Contaminación.
Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. El kaizen fomenta el pensamiento
orientado a los procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los
resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso.
Anteponer en primer lugar la calidad. De las metas primarias y estratégicas de calidad – costo –
entrega, la calidad ocupa siempre una prioridad muy alta. La empresa no podrá competir si el
producto o servicio carece de calidad.
21
Imai Masaaki. “Kaizen”. México, CECSA, 1989.
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Hablar por medio de los datos. Kaizen es un proceso de solución de problemas. Para dar solución
a dichos problemas éstos deben ser previamente reconocidos, reuniéndose a los efectos de su
posterior análisis los datos relevantes.
El proceso siguiente es el cliente, sea éste interno o externo. Todo trabajo es una serie de
procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Dentro de ésta tónica, el siguiente
proceso debe ser siempre considerado como un cliente, sean estos internos (dentro de la empresa)
o externos (fuera de ella). La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con
clientes internos. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes
defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. Cuando todas las
personas de la organización practican esto, el cliente externo recibirá siempre un producto o
servicio de alta calidad.
2.9.1 El Kaizen y el gemba.
Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”, o sea
donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora
continua en el lugar de la acción, donde se generan, transforman y venden los productos.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la
obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no
puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los
servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el
lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el
puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos
que reciben a los solicitantes
22
.
Factores negativos que aparecen en el Gemba.
Mura o Cuello de botella.
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de
partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe mura. El mura está muy
relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y
productividad en los procesos.
Muri o Trabajo tensionante
Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los
procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un
trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para
él, y lógicamente es posible que esta persona sea más lenta en sus labores, e incluso puede
cometer mayor número de errores, lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio).
22
Imai Masaaki. “Como implementar el Kaizen en el gemba”. México, McGraw Hill, 1998.
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Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda (desperdicio), producto ello de las
irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y / o
eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.
Las 3 K fuera del Gemba.
Las mismas responden a tres palabras japonesas que son “kiken” que significa peligroso,
“kitanai” que significa sucio y “kitsui” que significa estresante. Son tres factores contrarios a la
idea de lugar de trabajo que debe ponerse como objetivo, que son un lugar seguro, limpio y no
generador de estrés. Un lugar que posea las 3 K, es un lugar de trabajo de baja productividad,
generador de mala calidad, riesgo de accidentes, altos costos y como consecuencia de ello un
elevado nivel de desperdicios.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el
kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el estándar, y el
último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba
participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega
(QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio
razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD (Quality-Cost-Delivery), la empresa debe gerenciar
diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,
información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere
estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba
kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el
kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación del
muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o
conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar
satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es
formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
1.
Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3.
Suministran una manera de medir el desempeño.
4.
Muestran la relación entre causa y efecto.
5.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7.
Suministran una base para el entrenamiento.
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8.
Crean una base para la auditoria o el diagnóstico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
2.9.2 Los seis aspectos del Kaizen.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de
factores requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis aspectos
fundamentales:
1 Control de calidad total.
2 Un sistema de producción justo a tiempo.
3 Mantenimiento productivo total.
4 Despliegue de políticas.
5 Un sistema de sugerencias.
6 Actividades de grupos pequeños.
1. Control de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La innovación
técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una
finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su
desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta
convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gestión de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar
constantemente el desempeño en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento
está orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la calidad, la participación en el
mercado, los proyectos y el crecimiento.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse
estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a
servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a
mejorar todos los aspectos del negocio.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y
metodologías, entre las cuales tenemos:
A.
Orientación hacia el proceso. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre
el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos
replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.
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B.
Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad
debe ser usada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura
de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan
comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes
de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe
alcanzar a los proveedores.
C.
Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y
envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costos, la
conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea
realizada, todo surge de una dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración
de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible
los cambios.
D.
Una comunicación vertical y horizontal, eficaz y sin barreras. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos
de la gestión de calidad apuntan a eliminar las barreras en la comunicación, facilitando el
flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que
las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de
toda la organización.
E.
Mejoramiento continuo de los productos/ procesos (internos y externos). El objetivo
fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la
propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a
fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la
prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de
resolución de los mismos.
F.
Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un
objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el
personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas
distintas crearan conflictos.
G.
El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un
cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o
usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
claramente identificados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única
razón por la cual existe una empresa.
H.
La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su
personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de
las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual
los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa de manera progresiva.
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I.
La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar
permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades
de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de
equipos; o incrementar las habilidades técnicas, como el control estadístico de la calidad.
J.
Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está
destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
K.
Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen
que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas
que pueden afectarles.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al
control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de
control de calidad. El concepto de “cero defectos” tiene por objeto identificar las raíces de una
producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos
de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un
vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a
mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos (polivalentes), el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto
de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad
que se encuentran al final de la línea solo inspeccionaran detectaran defectos por millón de
oportunidades.
2. Un sistema de producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden
a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estos mudas son las
actividades y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando
se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
a)
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
b)
Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a
los deseos de la clientela.
c)
Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes
importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios
rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el
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encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
d)
No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
e)
Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de
manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar
disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
f)
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden
utilizarse.
g)
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no
producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso
momento.
h)
Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno
y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse
es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
i)
Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la producción.
j)
Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los
miembros de la empresa, durante toda la vida del mismo. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la
producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de
las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones
productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y
responsabilidad de todos para el TPM. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
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4. Despliegue de políticas
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la
compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros
y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las
actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una
estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta
gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada
vez más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la
compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para
formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y
los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la
prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el
despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es
esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista
cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta
administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un
medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.
5. Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y
hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de
los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar
empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos
especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales
precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento,
revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un
sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
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El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias
sea dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energía, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las máquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos
mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los
trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del
trabajador.
6. Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más
común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino
también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿Qué es un círculo de calidad?
A.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes
y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en
cuanto a calidad o a productividad.
B.
Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la
dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
C.
Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La
misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada
a la Dirección.
D.
Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo
muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
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Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:
a)
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
b)
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
c)
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:
1.
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo
o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3.
La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito depende en
gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los
trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad
del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se
denomina control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los
trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales
como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de
investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control
de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.
Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de
los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos
nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del
kaizen a mejorar de forma continua el desempeño de las empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas
productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar
constituyen la razón de ser del kaizen. “Cuanto más simple y sencillo, mejor”.
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.
El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de
los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
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