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El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del
cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se
realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada y adoptada por completo en la conducta de
todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
2.9.3 Enfoque (Kaizen) y enfoque de la innovación (Kaikaku/Kakushin).
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque de la
innovación. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el
sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovación de procesos, Kaikaku/Kakushin llamado
también reingeniería de procesos.
En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes
cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e implica un
encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos
niveles de medición en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales.
Una gran diferencia entre Kaizen y Kakushin es que en tanto Kaizen no requiere una inversión
necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera
y una rampa. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión
de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar la mejora continua kaizen mas la innovación Kakushin, pues la innovación
por si sólo está sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero
para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es así, pues todos los sistemas están destinados a
deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una
organización, una vez que construye su estructura, inicia su declinación, de tal forma que aún
para mantener el estado o nivel alcanzado debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad, se deja
en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. En
tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en
el corto plazo, pero más profundos en el largo, producto de la acumulación continua de mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal
(directivos y empleados / obreros) al cambio, como así también genera una menor resistencia al
cambio.
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Sin embargo la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que
además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja
competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería. Cuando el
ritmo de cambio es muy lento no se tiene mas opción que recurrir a cambios drásticos o a la
reforma total kaikaku.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los
trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus
sugerencias.
Participación, cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos
son necesarios en la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las personas necesitan la
forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. Esta es la
razón de que las juntas de informes de tanta importancia para los círculos del CC. Por fortuna,
uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los
beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no de inmediato. El
castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organización debe experimentar para sobrevivir.
Kaizen requiere una clase distinta de liderazgo, basado en la experiencia y convicción personales.
KAIZEN
KAIKAKU/KAKUSHIN
1
Efecto
Largo plazo, permanente
Corto plazo pero dramática
2
Velocidad
Pequeños pasos
Grandes pasos
3
Tiempo
Continua e incremental
Intermitente no incremental
4
Cambio
Gradual y constante
Abrupto y volátil
5
Involucramiento
Todo el mundo
Grupo selecto “campeones”
6
Acercamiento
Colectivismo, esfuerzo de
grupo, acercamiento
sistémico
Individualismo. Ideas y
esfuerzos individuales
7
Forma
Mejorar y mantener
Desechar y reconstruir
8
Condición
Conocimiento convencional
y estado del arte
Ruptura tecnológica, nuevas
invenciones, nuevas teorías
9
Requerimientos
Poca inversión pero grandes
esfuerzos para mantenerlo
Grandes inversiones pero poco
esfuerzo para mantener
10
Criterio de
evaluación
Proceso y esfuerzos por
mejores resultados
Resultados en utilidades
11
Concentración de
esfuerzos
En la gente
En la tecnología
12
Ventaja
Funciona en economías de
lento crecimiento
Se ajusta mejor en economías de
rápido crecimiento
Tabla No. 3 Características del (KAIZEN) y (KAIKAKU / KAKUSHIN) (Imai Masaaki, 2002).
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2.9.4 Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros) del gemba.
Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra,
tecnología, recursos financieros generando como resultado de su combinación productos o
servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los
recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japonés significa
desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las oportunidades de generar
riqueza, como así también el despilfarro del más importantes de todos los recursos y que no es
objeto de contabilización “el tiempo”, debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los
integrantes de la organización, sino que además debe ser objeto de una política concreta tendiente
a su eliminación. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor nivel para la empresa
y sus integrantes, sino que de ello depende también la continuidad de la misma y por tanto de los
puestos de trabajo. Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por
parte de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto. Menores niveles
de desperdicios implica mayor calidad, más productividad, menores costos y por tanto menores
precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como una
mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez
mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Como puede apreciarse combatir
el despilfarro genera un círculo virtuoso o espiral de crecimiento
23
.
Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y / o posibilidades
de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación y
planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos
mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.
Las siete categorías clásicas de mudas (derroches/desperdicios).
1.
Muda de sobreproducción
2.
Muda de inventario
3.
Muda de reparaciones de productos defectuosos
4.
Muda de movimiento
5.
Muda de procesamiento
6.
Muda de espera
7.
Muda de transporte
Los nuevos mudas
Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:
Desperdicio de energía. La mala o lisa y llanamente ausencia de planificación en el uso y control
de la energía lleva a un sobreconsumo de electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las
pérdidas, la no utilización de los medios más económicos, el no uso de los sistemas más
eficientes tanto para la generación como para el consumo de energía lleva a altos costos que
degradan la capacidad generativa de recursos por parte de la organización.
23
Imai Masaaki. “Como implementar el Kaizen en el gemba”. McGraw Hill, México, 1998.
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Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestión. El error más
común en las organizaciones es proceder tan sólo a autorizar y luego contabilizar los diversos
gastos, y como mucho se procede luego a un análisis mediante el Costeo Basado en Actividades.
Se carece de un control estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por
unidades, de los rendimientos por unidades productivas (llámense: máquinas, rodados,
inmuebles). De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso de los recursos, como los errores en el
mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos mínimos
de operatividad.
Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas. No gestionar debidamente los recursos
monetarios, ya sea por su aplicación a actividades de menor rendimiento, por no evaluar
debidamente los costes de oportunidad y el coste de capital, como así también por no llevar a
cabo un análisis de costo – beneficio, genera importantes pérdidas. El correcto manejo del flujo
de efectivo es esencial para reducir al mínimo los costos financieros. Otro tanto, y dentro de la
misma estructura de análisis corresponde apuntar para la gestión de los créditos y cobranzas.
Productos bien diseñados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestión logística, pero
carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administración de los créditos y
deficiente gestión en las cobranzas lleva a las empresas a importantes desequilibrios que las
acercan a su cierre o pronta quiebra. No basta contar con buenos índices de rentabilidad, es
también importante apuntalar la solvencia financiera de la misma.
Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Gran cantidad de
recursos son desperdiciados periódicamente en las empresas tanto por la poca aptitud preventiva,
como por la ausencia de controles confiables. Así pues se detectan tanto falta de cumplimiento a
normativas de diferentes naturalezas, como así también a ciertos principios básicos en materia de
seguridad. En este último caso, el accionar fraudulento de personal, directivos, clientes o terceros
a la organización pueden ocasionar pérdidas tan significativas que pongan en riesgo la
continuidad de la empresa.
Talento. Contratar personas valiosas y capaces para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a
personas menos capacitadas.
Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias, genera un sobrecosto y por lo
tanto un mayor precio al que los consumidores están dispuestos a pagar solamente en función al
valor que ellos perciben del producto o servicio y en función a sus necesidades y capacidad de
compra.
Gastos Extras. Sobreinversión para la producción requerida.
No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores,
como así también su capacidad adquisitiva. Es uno, sino el fundamental de los principios
rectores a tener en cuenta. Creer que por fabricar una mejor ratonera los clientes vendrán en gran
cantidad a comprarlos es un grave error. Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los
clientes y consumidores, como cual es la capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada generar
buenos productos si éstos no son del gusto de los consumidores, o bien que siendo del gusto de
ellos, los mismos carecen de la capacidad adquisitiva para adquirirlos. Este punto sin lugar a
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dudas está relacionado directamente con el principal despilfarro estratégico que consiste en la
falta de planificación.
Supervisar o controlar todos los procesos, es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Por ejemplo
cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser suficientemente fiable para que el
operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar por ejemplo en las
actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el
trabajo para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en lugar
de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. Hacer más
fiable los procesos incrementará de forma importante la productividad en las labores.
El desbalanceo en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las empresas
convencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos que tienen más trabajo que
otros originando el empleo de más personas y tiempos de los necesarios. La aplicación de los
principios de producción sincronizada tiende a superar dichos desperdicios, logrando una
utilización más provechosa de los recursos.
2.9.5 Beneficios y preguntas de la aplicación de Kaizen.
De la implementación del Kaizen en las empresas han surgido importantes incrementos en los
niveles de productividad, acompañados de reducciones de costos, mejoras en los niveles de
calidad y servicio al cliente, mayores niveles de satisfacción, tiempos de preparación de máquinas
y herramientas notablemente reducidos, importantes incrementos en los niveles de rotación, bajos
niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados, mejora en el nivel de
satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos. Todo
ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los accionistas, dado el incremento en el flujo
de ingresos. El incremento en la calidad acompañado de los mejores tiempos de entrega, los
mejores servicios y la reducción en los precios permiten a las empresas hacerse de una mayor
cuota de mercado. Establecida una buena estrategia y un correcto plan de implementación, la
correcta capacitación y entrenamiento acompañado de la inmediata puesta en práctica de lo
aprendido permite en un muy corto período de tiempo empezar a vislumbrar los resultados. Por
supuesto que dependiendo del tamaño de la empresa, y por lo tanto de su cantidad de personal es
el tiempo que se ha de tardar en llevar la capacitación y entrenamiento a todos ellos. En cuanto a
la cantidad de tiempo de capacitación depende de que tan intensiva sea ésta y de las
características mismas de la empresa en cuanto a su naturaleza productiva. Un cantidad óptima de
horas nos llevaría a un mínimo de 40 horas de capacitación, pudiendo ser menos o más en
función del tipo de actividades de la empresa.
¿Es factible su aplicación en Occidente? Sí, es factible. Claro está que deberá en cada caso
efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de las características culturales de
cada país u organización. Deberá tenerse perfectamente no sólo la cultura organizacional, sino
también el respectivo perfil del comportamiento organizacional, las políticas, estrategias y ramo
de actividad, y por otro lado las características y cambios del entorno en lo político, social,
tecnológico, económico, cultural y legal. Cabe decir además que la Mejora Continua es una
obligación, y así lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes firmas tanto
estadounidenses como europeas y de otros continentes o países, las cuales han procedido a
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implementar el kaizen, centrándose en mayor o menor medida en los diversos sistemas que lo
componen.
Por ejemplo la pionera en América Latina en materia de círculos de calidad y participación de
personas de toda la organización, la Volkswagen de Brasil, tardó muchos años en comprender
que no se trataba de copiar literalmente lo que habían hecho los japoneses, sino de adaptarlo a la
cultura particular del país y de la empresa. Así como los japoneses aprendieron de los
norteamericanos las técnicas de control de calidad y organización y supieron añadirle también el
componente humano y de grupo que resultó en los “círculos de control de calidad”, también los
latinoamericanos deben experimentar añadiéndole su toque particular al proceso. En esto las
empresas tienen la iniciativa. La experiencia enseña que los avances en la teoría administrativa no
depende tanto de unos investigadores o profesores que se “inventan” la teoría, como de unos
hombres de acción que “descubren” los mejores caminos.
¿Resulta costosa su implementación? No resulta costosa, además de que lo que en ello se
invierta redundará no sólo en resultados en el corto plazo, sino en un mejoramiento continuo de
los procesos lo cual ha de transformarse en un importante incremento de flujos a futuro. Hay que
tener en cuenta que una parte de los costos corresponden a capacitación y la otra a los cambios en
los procesos. Al respecto y en relación a los cambios en los procesos debe tenerse en cuenta que
no se requiere de grandes inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenierías de
procesos/innovaciones. Por otra parte la relación entre el costo y los futuros resultados es varias
veces positiva.
¿Cuánto tiempo lleva ponerlo en práctica? El gran secreto tanto para el tiempo que lleva
ponerlo en práctica, como para el pleno éxito de su implementación, depende tanto de los
conocimientos y experiencia del personal involucrado en los procesos, como de la capacidad
creativa de éste, y por sobre todo del sistema de diagnóstico y aplicación que éste posea. El
relevamiento, evaluación y diagnóstico de la empresa y sus procesos constituye un punto
fundamental. La cantidad de tiempo dependerá cómo antes se dijo del tamaño, naturaleza de la
empresa, tipo de actividades, cantidad de empleados, y de las características especiales del
sistema de diagnóstico y plan de aplicación.
¿Se puede implementar en cualquier empresa, no importando cuál es su tamaño y/o
actividad? El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de empresa, cualquiera
que sea su tamaño y naturaleza de actividades. Toda empresa que quiera ser competitiva y poder
brindar cada día mejores productos y servicios, generando un mayor valor agregado para los
clientes y consumidores, deberá implementar un proceso de mejora continua, de los cuales el
Kaizen es el más armónico y sistemático.
Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas, debido a que temen
que si no lo hacen bien, su compañía vaya a la bancarrota o “pierda la carrera de competitividad”.
Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la industria japonesa sabe
de la feroz competitividad a las cuales estas fueron expuestas para dar lugar a una economía
plenamente competitiva.
Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad, la productividad y la mejora
continua. Es una decisión de sus directivos. En nuestra economía capitalista y globalizada existe
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también la libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de ir a la bancarrota. Una
empresa que sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar grandes simpatías
para invertir en ella.
Para que la implementación no resulte en un fracaso debe contarse en primer lugar con la
concientización y total apoyo de la Alta Dirección de la empresa, contar con un correcto plan de
implementación, ser concientes no sólo de la necesidad de la mejora continua, sino también de la
disciplina que ello implica. La implementación del kaizen nunca termina de efectuarse, siempre
hay algo para mejorar. La correcta auditoria cultural, el conocimiento del comportamiento
organizacional, la motivación y la política de incentivos, y el liderazgo firme son cuestiones y
factores fundamentales. Un último aspecto concierne a la capacitación y entrenamiento, dejando
claro que para las empresas que aplican el Kaizen la capacitación y mejoramiento del personal es
algo continuo.
¿Cuál es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminación de las mudas
(desperdicios)? Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general, significa
reducción de costos. En las empresas que abrazan el Kaizen el beneficio sólo puede obtenerse
con la reducción de costos. Cuando las empresas aplican el principio de: “precio de venta =
beneficio + costo real”, se hace responsable a cada uno de los consumidores de los costos
incurridos por las empresas. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual.
Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y
competitivos, donde el costo de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. La
cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. Si se establece un precio alto
acorde con el costo de fabricación, los consumidores simplemente lo rechazarán. La reducción de
costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos industriales o de consumo que
intentan sobrevivir en el mercado actual. Durante un período de elevadas tasas de crecimiento
económico, cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su producción. Pero en el
período actual de bajas tasas de crecimiento, es difícil establecer cualquier forma de reducción de
costos.
No existe una fórmula mágica. Más bien, se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle
la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad,
utilizar el utillaje y las máquinas correctamente, y eliminar cualquier costo improductivo.
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Capitulo 3 Elementos asociados a la transformación Lean;
medibles y casos de éxito en México.
3.1 De manufactura esbelta a empresa esbelta.
La eliminación de desperdicio es un proceso que examina al sistema como un todo. La visión
global es mirar a los segmentos interdependientes de la compañía, empezando desde la materia
prima hasta la distribución y venta de los productos y bienes terminados. Womack y Jones
definen la Empresa Esbelta como “Un grupo de funciones, individuales, y legalmente separadas
pero operacionalmente sincronizadas”. Manejando y abarcando el sistema completo se esta
gestionando holísticamente las actividades de valor agregado y no solo como la suma de partes
separadas
24
.
La manufactura es solo uno de los procesos al realizar un producto o servicio. En un sentido más
amplio se tienen clientes y proveedores en todo el contexto. Incluso se toman en cuenta factores
ambientales y sociales. Sin embargo para ser realmente Lean, no solo la parte de manufactura,
sino también las otras dos partes principales (clientes y proveedores) deben llegar a ser Lean.
Crear una Empresa Esbelta significa que trabajadores, ejecutivos, empleados, proveedores y
clientes, todos ellos son considerados como las mas poderosas ventajas y bienes de la compañía.
Y
trabajando en un objetivo común en la eliminación de desperdicio.
Si se examina el sistema completo incluyendo proveedores y clientes, y se analizan los
desperdicios que generan, se puede encontrar que la mayor parte de los recursos se pierden en
estos sistemas externos. En la mayoría de las organizaciones la materia prima cuesta arriba del
50% del costo del producto terminado. Mucho mas tiempo es perdido en intercambio de
información entre la organización y proveedores, además de con los clientes. Esto muestra el
requerimiento de integración de todas las partes involucradas en el sistema completo, en el
proceso de llegar a ser Empresa Lean.
Proveedores deben ser capaces de entregar pequeñas cantidades de materia prima en intervalos
frecuentes, esto sin interrupciones para el manufacturero. Ellos deben ser capaces de responder a
los cambios requeridos por los manufactureros. Deben tener tiempos de procesamiento más
cortos y productos de alta calidad.
Clientes deben ser capaces de comunicar sus requerimientos correctamente a los manufactureros.
Ellos deben responder rápida y eficientemente a los manufactureros.
Manufactureros deben ser capaces de producir en lotes pequeños y embarcar en sucesiones
frecuentes. Ellos deben ser capaces de responder a los cambios de requerimiento del cliente
rápidamente.
24
Womack James, Daniel T. Jones. “Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation”. Simon &
Shuster, New York, 1996.
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Hay una parte también muy importante para llegar a ser Lean. Esta es la parte logística
(Distribuidores, transportistas, agentes de embarques, etc.). Ellos deben ser capaces de llevar los
materiales sin algún retardo o inconsistencias. Ellos deben ser capaces de entregar los bienes
terminados al cliente sin retrasos. Sin este parte resuelta seria difícil ser una Empresa Esbelta.
Los gerentes han reconocido que para entregar al cliente satisfacción y la mejor calidad del
producto, la organización se debe enfocar en los principales procesos críticos
más que
concentrarse en las funciones individuales o departamentos. Estos procesos deberían satisfacer
dos principales objetivos. El primero es hacer que el cliente confíe en la organización como un
proveedor calificado de su producto y el segundo es demostrar una capacidad de que ganara las
órdenes.
Lean Enterprise es una extensión de Lean Manufacturing. Sin embargo Lean Enterprise va más
allá y se enfoca en concentrarse en la firma, sus empleados, sus socios y sus proveedores, para
darle valor al cliente desde su perspectiva. La Empresa Esbelta intenta delinear y coordinar el
proceso de crear valor para un producto o servicio terminado a lo largo de toda la cadena de
valor. También intenta examinar completamente todos los pasos que son necesitados para traer
un producto o servicio desde la idea hasta la producción, desde la orden a la entrega, y desde la
materia prima hasta el producto final entregado. Estos pasos pueden ser muy bien logrados
incluyendo todas las partes involucradas. Todos los procesos son continuamente examinados,
comparando y tomando en cuenta las definiciones del cliente sobre actividades de valor agregado
y actividades sin valor agregado y por lo tanto el desperdicio es forzosamente y
metódicamente
eliminado.
Hay muchas compañías que están implementando Lean Manufacturing. Sin embargo muchas de
estas están aun meramente copiando la idea debido a un poco entendimiento de sus conceptos
principales. Por eso podría parecer que cuando las compañías aun no están capacitadas para Lean
Manufacturing ellas no deberían enfocarse y adoptar ser Lean Enterprise.
MODELO DE EMPRESA ESBELTA
Tabla No. 4 Modelo de empresa esbelta.
Responsabilidad a cambiar para mejorar y minimizar el
desperdicio.
El producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo
correcto, en la cantidad correcta.
Relaciones efectivas dentro de la cadena de valor.
Calidad optima desde la primera unidad de producción.
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3.2 Relación de Supply Chain Management con Lean Manufacturing.
La mayor expectativa de los clientes, la feroz competencia en el mercado y el flujo de productos
y materiales al mercado con cada vez más cortos tiempos de proceso, han forzado a muchas
compañías a enfocarse en el manejo de su cadena de suministro (Supply Chain). Una típica
cadena de suministro consiste en proveedores de materia prima, manufactureros, distribuidores y
clientes finales. Las materias primas son embarcadas hacia las plantas de producción donde son
transformadas en productos finales y entonces estos productos finales son embarcados hacia los
usuarios finales o clientes. Para minimizar costos y desperdicios a través de todo este sistema, un
buen manejo de la cadena de suministro e integración son requeridos empezando desde la materia
prima y terminando con el cliente final.
Supply Chain Management es una serie de esfuerzos utilizados para integrar eficientemente a
proveedores, manufactureros, almacenes y tiendas, para que esa mercancía sea producida y
distribuida en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo correcto. La meta
final de Supply Chain Management es minimizar en toda la amplitud del sistema el costo y el
desperdicio. Así el énfasis se centra alrededor de la integración de los proveedores de materia
prima, manufactureros, y cliente final
25
.
Para llegar a ser “Lean” una compañía debe tener una cadena de suministro integrada, empezando
desde el frente (proveedores), a través de la parte media (manufactureros y distribuidores), y al
final (clientes).
Aquí “Integrado” significa que una cooperación y coordinación deben ser logrados en cada una
de las partes de la compañía en su totalidad. Por lo tanto costo y desperdicio empezando desde la
transportación y distribución en la materia prima, trabajo en proceso, y bienes terminados deben
ser minimizados.
Integración del cliente.
En el mercado flexible y veloz de hoy en día, un mayor peso es dado a la satisfacción y valor del
cliente. Compañías en la actualidad no pueden basarse solamente en métricas financieras para
revisar su estatus sino que deben buscar además otras métricas tal como el valor y la satisfacción
del cliente. La satisfacción del cliente es el concepto de que tan bien los clientes actuales están
utilizando los productos de la compañía y cuales son sus impresiones acerca del servicio que dan
estos productos. Por medio de evaluar a los clientes actuales una compañía puede ganar una
visión interior en áreas que necesitan mejoras y generar ideas para la satisfacción del servicio y/o
producto. Otro concepto importante es el valor del cliente. El valor del cliente es como el cliente
percibe el espectro total de lo que la compañía ofrece en términos de productos y servicios.
Básicamente, los clientes están buscando siempre una mejor calidad de producto, precios más
bajos, servicios de valor agregado, mas flexibilidad y menores tiempos de proceso y entrega.
Uno de los principios de Supply Chain Management es la habilidad de responder a
los
requerimientos del cliente en una forma rápida y flexible. Esta respuesta incluye la distribución
física del producto y el estado de una orden, así como acceso a esta información. Los clientes
25
Jeffrey Liker. “Becoming Lean”. Productivity Press, Pórtland, 1998.
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