Herramientas y Técnicas Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad.
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siempre están interesados en el estado de sus órdenes, y a veces valoran más eso que un reducido
tiempo de procesamiento de la empresa. Permitiendo a los clientes tener acceso al estado de sus
órdenes puede desarrollar más confianza entre ellos y la compañía. Como ejemplo FEDEX fue la
primera compañía en utilizar un sistema de rastreo donde un cliente puede checar el estado de su
mercancía en cualquier lapso de tiempo. Permitiendo a los clientes participar en el diseño inicial
de proceso puede además mejorar el valor del cliente. Otro ejemplo es DELL una de las
compañías lideres de PC’s a través de su modelo de negocios directo, permitiendo a los clientes
configurar sus propios sistemas de PC.
Servicios de valor agregado pueden jugar un gran rol en las relaciones clientes/compañía. Ya no
es suficiente tener un producto de calidad; esto tendría que ser seguido por un servicio de calidad.
Soporte y mantenimiento son muy importantes desde la perspectiva del cliente, en especial
aquellos productos técnicos que requieren servicio constante después de su compra. Teniendo
buenos servicios de valor agregado pueden generar más beneficios y además esto cierra un poco
más la brecha entre clientes y compañía. El acceso a la información es uno de los servicios de
valor agregado.
Integración del proveedor.
Uno de los mas importantes componentes de la empresa Lean es el frente de la cadena de
suministro. Los proveedores son un factor importante de la cadena de suministro y contribuyendo
a la transformación de la empresa a ser Lean. Dado que los costos de material es mas de la mitad
del costo de los bienes vendidos para las firmas. Las compañías no pueden ver a sus proveedores
como extraños, mas aun debieran ser vistos como una parte del equipo de la compañía.
La integración del proveedor fue primero introducida en la industria automotriz y una compañía
pionera en esto fue Toyota. En 1950 Toyota empezó un movimiento hacia el desarrollo de
proveer componentes. Toyota estructuro a sus proveedores en diferentes hileras funcionales con
proveedores en cada hilera teniendo diferentes responsabilidades. La primera hilera de
proveedores de Toyota se les asigno la tarea de trabajar con el equipo de desarrollo de producto.
A los proveedores se les dijo que desarrollaran un producto específico en un auto para satisfacer
las especificaciones de desempeño dadas. Después Toyota les pidió a sus proveedores presentar
un prototipo de producto para pruebas, y si el producto trabajaba como era especificado entonces
lograban conseguir la orden de producción. La filosofía Toyota era alentar a toda su primera
hilera de proveedores para comunicar y compartir información entre cada uno de ellos para una
mejora de diseño de procesos. Los proveedores no eran reacios a compartir información entre
ellos porque cada proveedor se especializaba en diferentes tipos de componentes, por lo tanto no
tenían que competir uno en contra del otro.
Nivel de integración.
Las empresas buscan oportunidades para competir en mercados continuamente crecientes. Una de
esas oportunidades es la integración del proveedor en el diseño y desarrollo del producto. Sin
embargo, hay diferentes niveles de integración del proveedor dependiendo de cuan
profundamente la compañía quiera que su proveedor este involucrado. Hay diferentes niveles de
integración del proveedor:
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Ninguno: El proveedor no esta involucrado en el diseño y desarrollo del producto.
Materiales y subensambles son surtidos de
acuerdo a las especificaciones y diseño del
cliente.
Nivel uno: Este nivel de integración es informal. El comprador “consulta” informalmente
con el proveedor al diseñar especificaciones y productos, además no hay una colaboración
formal.
Nivel dos: Este representa la integración formal del cliente. Equipos de colaboración son
formados entre los ingenieros del cliente y los ingenieros del proveedor, y una unión de
desarrollo ocurre.
Nivel tres: El cliente da al proveedor una serie de requerimientos de interfase y el
proveedor independientemente diseña y desarrolla el componente requerido.
Integración del manufacturero.
El vínculo que conecta entre proveedor y cliente en la cadena de suministro es el manufacturero.
La mayoría de los procesos centrales para realizar un producto o servicio toma lugar en las
instalaciones del manufacturero. Como se menciono previamente la meta principal de una cadena
de suministro es reducir costos y desperdicio en el sistema completo. Es en esta parte media de la
cadena donde más desperdicios existen. Por ejemplo costos de inventario y de preparación, costos
de transporte y costos de tiempo de procesamiento generan un gran problema a la cadena de
suministro en términos de cómo estos deberían ser manejados de la mejor forma.
La integración entre proveedor, manufacturero y distribuidor es requerida para manejar
efectivamente el inventario en el sistema. Para minimizar el inventario, una política efectiva de
inventario dependerá de la naturaleza específica de la cadena de suministro. Por ejemplo, si existe
un sistema de Intercambio Electrónico de Datos (EDI), este debe ser diseñado para que
proveedor, manufacturero, cliente y distribuidor puedan compartir información. Si la información
es compartida, la variabilidad en el sistema es reducida, un mejor pronostico de la demanda es
lograda, y el inventario (particularmente en el sitio del manufacturero) es reducido.
Otra importante pérdida que existe en la cadena de suministro son los largos tiempos de
procesamiento. Para satisfacer a sus clientes el manufacturero debe tener un tiempo de
procesamiento corto y entregas precisas. Una manera de reducir ese tiempo es teniendo un
eficiente sistema de intercambio de información donde todas las parte involucradas en la cadena
de suministro estén vinculadas; esto puede acortar el tiempo que esta relacionado al
procesamiento de la orden, papeleo y retrasos en la transportación.
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3.3 Factores de éxito en la implementación de Lean Manufacturing.
1. Que exista un Sistema operativo orientado al cliente: Conjunto de procesos y técnicas dentro
de la empresa que asegure que los activos y los recursos están configurados y orientados al aporte
de valor al cliente con las mínimas pérdidas, variabilidad y rigidez.
2. Que exista un Sistema de Dirección que asegure un diálogo efectivo: Sobre las
cuestiones
operativas críticas, que los comportamientos están alineados a todos los niveles para posibilitar
un cambio sostenible y que se institucionaliza
la dinámica de cambio y la cultura de mejora.
Es
decir, el Lean implica un cambio del enfoque en los mandos tradicionales por un liderazgo que
desarrolle y facilite la integración de la metodología.
Para la correcta aplicación sería conveniente que los niveles superiores
pudiesen centrarse en
observar e identificar ámbitos de la organización susceptibles de mejora como sustitución de la
forma de trabajo tradicional en
la que los mandos superiores se dedican casi por completo a dar
órdenes y
girar instrucciones. Ahora bien, para que esto pueda ocurrir es necesario que
la
dirección haga sentir a todas las personas de la organización como parte importante de ésta. Por
otro lado, es necesario cambiar la cultura de la organización: el Lean sólo tendrá éxito si no existe
el miedo a asimilar los cambios necesarios en todos los aspectos de la organización.
3. Que exista una Cultura de Empresa: Que envuelva a estos dos factores
anteriores (sistema
operativo y sistema de dirección), y que asegure que la organización está alineada con el sistema
operativo, que existe un sistema de
gestión del desempeño que hace que las “cosas” ocurran y
que existen procesos de recursos humanos para el desarrollo de las capacidades de las personas.
4. Preparación y motivación de la gente: Intensa comunicación, clarificación de las expectativas,
enfatizar la necesidad para el cambio y, esencialmente, dejar saber a la gente que es lo que sigue
más adelante.
5. Roles en el proceso de cambio: La necesidad por un activo e informado liderazgo, el
involucramiento de los empleados en todos los aspectos del proyecto, expertos actuando como
facilitadotes y apoyo desde la dirección y también las otras áreas funcionales requieren roles que
necesitan ser llenados para el éxito de una implementación Lean.
3.3.1 El proceso de transformación e implantación Lean.
Planear el cambio.
Los primeros pasos a seguir cuando nos dirigimos hacia un proceso de transformación, proveen
un importante fundamento
para el viaje. Tres cosas deberían estar presentes antes de empezar
cualquier proyecto:
1. Definir la necesidad por el cambio: Es esencial entender y comunicar continuamente cual es la
motivación para un esfuerzo de transformación Lean. Esto dará guía y claridad a todos en la
compañía.
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2. Compromiso y apoyo de la alta gerencia: Si los empleados no ven, sienten y creen en un
compromiso real por parte de la alta gerencia, pues no pasara mucho. Se tiene que estar
comprometido y convencido con mejorar en todos los niveles de la empresa, y esto se debe dar
sobre todo en la Dirección. Este involucramiento y apoyo no debería ser solo verbal, sino además
con hechos, con directores participando en actividades de piso y eventos kaizen.
3. Identificar áreas objetivo, líneas modelo y propagación de la estrategia: Un plan deberá ser
hecho, indicando que líneas de producción serán transformadas a Lean, en que secuencia y en que
marco de tiempo. Este plan deberá estar dirigido a aquellas líneas que irán primero, para ser
usadas como efecto de demostración, y además como la gente de esas líneas (con nuevos
conocimientos y habilidades adquiridas) van a contribuir en la propagación de los conceptos y
herramientas Lean, a través de entrenamiento y capacitación para demás líneas o estaciones de
trabajo. Estas actividades de implementación deberán guiar a la mejora en cinco dimensiones:
1.
Eliminación de desperdicio.
2.
Mejora continua.
3.
Flujo continuo y sistemas “jalar”.
4.
Equipos multifuncionales.
5.
Sistemas de información.
Para cada una de las dimensiones, varios indicadores pueden mostrar a la compañía la evolución
de la línea en su proceso. El grado en el cual estas metas son alcanzadas dirigirá el propósito de
los medibles o métricas que reflejan el avance de un equipo o línea en la implementación.
Implementación.
En la siguiente figura un marco de referencia para la implementación de Lean Manufacturing es
mostrado:
Figura No. 35 Marco de referencia para la implantación de Lean Manufacturing. Fuente: Elaboración propia.
Detectar
actividades
sin valor
Atacar
actividades
sin valor
Analisis de
la cadena de
valor (VSM)
5 s`, Fábrica
visual.
Mejorar
diseño de
proceso.
Detectar
obstáculos
para el flujo.
Remover
obstáculos
para el flujo.
Vínculos de
sistema
“jalar”
Compromiso de la dirección – Entrenamiento (Conceptos y Practica) Apoyo – Confianza.
AMBIENTE PARA EL CAMBIO.
Herramientas y técnicas Lean Manufacturing ( SMED, TPM,
Poka Yoke, JIT, One piece flow, Kanban, Células de
manufactura, Jidoka, Kaizen).
Estandarizar
trabajo.
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3.4 Medibles y mejoras de este sistema de producción.
Los medibles son usados de una manera muy diferente en Toyota, si se le compara con las demás
compañías. Los medibles son una herramienta para rastrear el progreso de la compañía y son
clave para el mejoramiento continuo. La mayoría de las compañías ven los medibles como una
herramienta para un control de costos a corto tiempo; la administración es quien no entiende el
significado real.
Lo que se debe hacer como primer paso es eliminar todos los medibles que no sean esbeltos, que
son un verdadero caos. El siguiente paso es medir una variedad de puntos enfocados al mapa de
valor desde el tiempo de entrega (lead time) hasta los niveles de inventarios, así como la calidad
de la primera vez y tratar estos medibles con tal seriedad como la productividad y otros medibles
de costos a corto plazo.
Existen muchas maneras y puntos de vista que permitirán
elegir
y establecer los medibles
indicados para cada tipo de proceso dependiendo del giro de la empresa, mediante ocho pasos
26
:
1. Reunirse en equipo para definir los objetivos.
2. Hacer una evaluación de la Manufactura Esbelta. Los medibles esbeltos siempre se
basan en los 7 tipos de desperdicios. Para encontrar los medibles que mejor encajen
dentro del mapa de valor, se requiere hacer una evaluación de la manufactura esbelta
(por ejemplo, una evaluación rápida de la planta). Esta evaluación dará una idea de en
que nivel de la manufactura esbelta se encuentra el área, proceso o planta.
3. Determinar los medibles de la manufactura esbelta. Establecer los medibles que
sean los indicados para la organización depende de gran medida de las circunstancias
de la situación. En seguida se muestra los medibles claves:
Vueltas de inventario.
Throughput (partes por operario-hora).
Calidad a la primera - Eficiencia de primera vez.
Entregas a tiempo.
Seguridad (OSHA).
Valor agregado (porcentaje, por persona, por trabajo directo, por hora).
Equipo usado con base en la demanda.
4. La administración debe comprometerse con los medibles, usando un método muy
simple: Alguien inicia un proyecto (define el propósito, objetivo, metas y algunas
otras ideas); después se lo comunica a otras personas para obtener retroalimentación y
establecer las acciones; posteriormente, quien inicio el proyecto revisa las
sugerencias, y en caso de que haya algún otro cambio, se vuelve a repetir el sistema
hasta que es aprobado por la administración y por la gente de piso.
26
Villaseñor Alberto, Galindo Edber. “Manual de Lean Manufacturing”. México, Limusa, 2007.
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5. Calcular la base de los medibles. Obtener cada medible para determinar el punto de
partida. También se requiere decidir:
a)
Quien será el responsable de hacer las mediciones.
b)
Que tan frecuentemente se medirá.
c)
Las formas utilizadas para recolectar los datos.
d)
Como serán reportados los datos.
e)
El tipo de gráfica que se usará y en donde se mostrará.
6. Seleccionar los objetivos de cada medible y definir nuevas metas.
7. Hacer que los medibles sean visuales.
Los medibles que no se muestran, siempre llegan a fallar.
Practicar “la democracia en la información”. Muestre los medibles para que
todos los vean.
Los medibles deben hacer solo una cosa: proveer información, porque la
información que no se comparte se vuelve inútil.
Mostrar la información provoca que la gente la vea y la use.
Continuar midiendo y mostrar resultados, además definir nuevas metas.
Ahora, si se desea tener una visión completa de toda la compañía, se pueden medir 4 puntos
críticos a considerar. Estos son:
1. Ventas, producción y administración de inventarios. Esta parte tiene que ver
con el manejo e materiales dentro de la organización. Los puntos a medir son:
análisis de la ruta de la calidad del producto, pronostico, flujo continuo de la
producción, kanban, señales visuales par jalar, capacidad de la planeación,
inventario en proceso, vueltas de inventario y entregas.
2. Cómo la organización se compromete con el concepto. Este punto esta
relacionado con la cultura dentro de la empresa. Se puede estar bien en todos los
indicadores, pero nunca se llegará a la perfección si se descuida el recurso más
importante, que es la gente. Los puntos a medir son: visión, plan de acción,
despliegue de políticas, cultura del mejoramiento continuo, moral, entrenamiento
en Lean, liderazgo efectivo, promoción del kaizen, enfoque en la seguridad, entre
otros.
3. Administración de la calidad total. Esta sección se enfoca en el TQM. Para
elegir los medibles se puede utilizar la estructura del ISO-9000, del seis sigma, de
la metodología Malcom Baldridge, o cualquier otro sistema de calidad; “solo se
tiene que hacer las cosas bien a la primera”; esa es una parte crítica dentro de este
proceso.
4. Técnicas de la Manufactura esbelta. Se tienen muchas herramientas que
medir, pero en la habilidad de identificar cuáles son las indicadas, está la clave
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dentro del proceso de implementación. Los puntos a medir son: mapeo del
proceso, takt time, flujo de una pieza, sistema jalar, SMED, TPM, JIT, reducción
del manejo de materiales, entre otros.
La implantación de Lean Manufacturing es importante en diferentes áreas, ya que se emplean
diferentes herramientas, técnicas y principios por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
En general se pueden resumir algunas de las mejoras que genera como sigue:
Mejoras Operacionales:
Reducción en el Tiempo promedio de entrega.
Reducción de Inventario en Proceso global en la planta.
Reducción de espacio utilizado.
Reducción de tiempos de paro de máquinas.
Disminución de variaciones en los procesos
Aumento en la Productividad.
Mejora de la calidad de los procesos.
Una producción flexible y diversificada
Mejoras en Términos Financieros:
Flujo de efectivo.
Ahorro en costos.
Liquidez.
Reinvertir para hacer crecer la empresa.
Incremento de activo.
Los anteriores son las ventajas cuantificables y más comunes. Pero hay mas ventajas que vienen
junto con Lean Manufacturing. Entre ellas están:
Espíritu de equipo, el cual llevara a la organización a la excelencia.
Cultura de mejora e innovación.
Agradables condiciones de trabajo.
Involucramiento del trabajador y mejora en su satisfacción.
Mejora en la flexibilidad.
Vida útil más larga de la maquinaria.
Personal autosuficiente.
Sentido de pertenencia e identificación con la empresa.
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3.5 Casos de aplicación exitosa en México.
3.5.1 SOLECTRON (Guadalajara Jal.).- Solectron es una compañía con sede en EUA y
operaciones en varios países; se dedica a la manufactura de productos electrónicos, logística para
fabricantes de equipo original, diseño y desarrollo.
En este campo, Solectron Manufactura, planta Guadalajara Jal., ha realizado un extraordinario
esfuerzo, con resultados contundentes y, precisamente por esos logros, su director general,
Roberto Hernández Lecanda, ha sido premiado como “Manufacturero del Año” en el 2006 por la
revista Manufactura.
Hernández apunta que una de las respuestas a la problemática industrial es la Manufactura
Esbelta, pues ya se agoto el modelo de procesos que data de los años 50 y todavía siguen
utilizando muchas empresas en el mundo. Si bien resulto útil para producir los enormes
volúmenes que requerían los mercados de la época, ya no es viable la idea de administrar aquellas
grandes áreas de pintura, soldadura y troquelado para sacar colosales lotes de material que se
almacena y se mueve de un lado a otro. El resultado son problemas de calidad y desperdicio,
además de la rigidez de tener costosos inventarios de partes y componentes en almacenes, así
como también a lo largo del proceso. De esa manera resultan muy lentos para reaccionar a los
cambiantes requerimientos de los clientes. El hecho, es que si se requiere hacer un cambio rápido
en el diseño de un producto, no se sabe que hacer con el stock de los modelos anteriores; y las
líneas tampoco están preparadas para cambiarse de un momento a otro.
Es por esto, y los cambios estructurales en el comercio exterior de México, que firmas
manufactureras como Solectron han atravesado profundos procesos y han adoptado herramientas
y técnicas de Manufactura Esbelta, con alta calidad y rapidez de reacción.
Con un esquema JIT y escasos inventarios, la fábrica esta en estrecha sintonía con el cliente. Si la
venta de un artículo se detiene, lo mismo ocurre con la fabricación. Si se vende mas un producto
que otro, las líneas se adaptan a estas circunstancias para que no haya faltantes. Es una
combinación entre el modelo del supermercado y el de pull o jalar, porque solo se fabrica para
reponer lo que se desplaza. Todo el producto terminado esta en movimiento, no estacionado en
los almacenes.
Roberto Hernández explica que los modelos de ensamble basados en transportadoras, frente a los
cuales los trabajadores están sentados, no funciona en este modelo, así que una de las primeras
decisiones fue quitar todos los que había, incluso, las sillas, para sustituirlos por celdas de
manufactura con tapetes antifatiga en las que los trabajadores están de pie. Y en lugar de que el
producto se desplace delante de ellos a medida que se ensambla, son los trabajadores quienes lo
mueven mientras avanzan a lo largo de la “U” o área de trabajo. Los operarios ya no están 8
horas viendo pasar su trabajo, lo que permite eliminar muchas actividades que solo generaran
costos como la de transportación, almacenamiento e inspección, y solo se conservan las que
agregan valor, que son las que importan. También aumento la calidad, ya que los errores no pasan
de una mano a otra, se eliminaron tiempos muertos, cuellos de botella y materiales en proceso. La
línea puede albergar a uno o varios trabajadores dependiendo de la cantidad de producto que hay
que fabricar, lo que agrega consistencia y flexibilidad.
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En Solectron Guadalajara los operadores tienen a su alcance una luz y una alarma para parar la
línea de producción y convocar a los técnicos que deben resolver la situación. Esto es muy
notable, porque en una fabrica tradicional al trabajador que para una línea sencillamente lo
corren. No es algo que se le pueda permitir.
Los operadores tienen la facultad de tomar esa decisión porque se considera que hacer chatarra o
productos deficientes no sirve de nada, y ellos son los primeros en saberlo. “Aquí no fabricamos
nada que luego debamos retrabajar”, agrega Hernández.
Bajo estas condiciones, cuando suena la sirena llegan de inmediato los supervisores y técnicos de
ingeniería, calidad o materiales, para ver de que se trata y como se puede resolver. La forma de
actuar consiste en ir al piso con el fin de revisar que parte del producto esta mal y estudiar, de
manera directa el proceso donde hubo falla. No se corrige el producto sino el proceso.
Hernández explica que, hasta hace unos años, la planta de Guadalajara, Jal. Tenía inventarios
enormes de material, con una o dos semanas de abastecimiento en su almacén central, cuatro o
cinco días en piso y dos en línea. Todo ese mundo de partes y sus grandes costos financieros, ha
desaparecido gracias a herramientas como celdas de manufactura, kanban y JIT. Ahora el
almacén solo tiene refacciones para una semana, en piso hay entre 12 y 18 horas, y en línea
menos de dos horas.
En Solectron hay más de 600 estaciones de trabajo, y 150 de ellas tiene más de un poka-yoke. Lo
mismo ocurre con un pequeño juego de abrazaderas que sujetan una pieza, que con una prensa
que debe operar con las dos manos para evitar accidentes serios. Muchos poka-yokes son
producto de la creatividad de los mismos trabajadores, y casi siempre son de sencilla realización.
Un esquema de manufactura y calidad no esta completo sin el correspondiente programa de
mejora continua. En Solectron, Hernández dice que los grupos Kaizen sirven para mantener vivo
el concepto de calidad. En la planta de Guadalajara hay un equipo de ocho personas
exclusivamente dedicados al tema de calidad; hay kaizen de manufactura y también
administrativos y de logística.
Todos los eventos kaizen se registran en una oficina que les da seguimiento. La condición para
validarlos es que el contralor del área de manufactura haga un cálculo de los ahorros que se
espera obtener de esa iniciativa. Hernández dice que la planta no tiene un presupuesto específico
para fondear estas actividades de mejora, y que las inversiones solo se justifican a través del
costo-beneficio y el tiempo de recuperación.
Anteriormente en esta planta, en una línea de colocación de componentes superficiales, se
requerían entre ocho y 12 horas para cambiar de un modelo a otro. “Cada vez que el cliente nos
pedía un producto diferente mirábamos al cielo y le pedíamos que nos dejara siquiera correr la
producción dos o tres días para justificar el esfuerzo. Ahora hacemos cambios en cascada, es
decir, no nos esperamos a terminar de fabricar la última pieza y empezamos a cambiar mientras el
proceso actual sigue avanzando. Un cambio hoy no nos toma mas de 15 minutos y la línea, por
ponerlo en pocas palabras, nunca esta parada”. – dice Hernández. Se pueden hacer hasta ocho
cambios en una sola jornada.
Todas las soluciones y recursos utilizados en Solectron Guadalajara, forman un todo que no se
puede concebir si no es de manera integral. Roberto Hernández, un pionero que se mantiene fiel a
Herramientas y Técnicas Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad.
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los conceptos y herramientas de la manufactura esbelta, insiste que todas estas tienen que ir
juntas para que de verdad funcionen. El cambio también
hay que hacerlo de manera racional,
empezando por las tareas más sencillas para no enredarse de inicio las demasiado complejas. Hoy
en día las instalaciones de esta empresa cuenta con 45 líneas de producción Lean, muchas de la
cuales han sido exportadas a otras plantas de la corporación en el resto del mundo. Esta planta es
la segunda mas importante y, con 5500 trabajadores, la mas grande del continente americano
27
.
3.5.2
DELPHI STEERING (Querétaro).- Pocas industrias enfrentan un nivel de competencia
tan globalizado como la industria automotriz y de autopartes, y esto podría radicalizarse debido a
las dificultades que enfrentan hoy día las grandes armadoras en EU. Puede decirse que ya no
basta con tener una buena operación: Hay que ser la mejor. Solo así se puede crecer, generar más
y mejores empleos, retener y motivar talentos profesionales, atraer buenos proveedores, generar
utilidades y beneficiar a la comunidad.
Esta es la visión de Sergio Rodríguez, director de Operaciones de las plantas de Delphi Steering,
Querétaro, donde se producen avanzados sistemas de dirección para industria automotriz
mexicana y de exportación.
“Para ser verdaderamente los mejores- explica el ejecutivo mexicano-, la región México de
Delphi requería una nueva forma de comprender la excelencia y aplicarla en todas las áreas del
negocio. Esto, porque queríamos conservar el negocio actual y atraer mas; mantener nuestras
plantas y nuestro personal y, finalmente, ser un jugador clave en la estrategia global de la
industria automotriz. Por eso decidimos llevar nuestras operaciones a niveles que nunca antes se
habían alcanzado”.
“En 2003 el futuro se veía realmente difícil, al grado de que peligraba nuestra subsistencia, razón
por la que nos propusimos enfrentar la competencia en la industria automotriz, tanto en
Norteamérica como en otros mercados extranjeros. Para considerarnos la mejor opción de la
corporación había que demostrarlo con resultados”.
Como filosofía rectora de este proyecto se empleo el principio de Manufactura Esbelta (Lean
Manufacturing). Y como una prueba de que los esfuerzos permiten alcanzar los objetivos
deseados, los ejecutivos de Delphi Steering Pueden presumir impresionantes métricas:
- Reducción de 100% en quejas formales del cliente (métrica clave, pues se archiva en el historial
de las plantas y otros clientes pueden consultar esta información para tomar decisiones de
negocio).
- Cumplimiento de 100% de entregas programadas.
- El proceso de producción del cliente fluye sin interrupciones atribuibles al proveedor.
27
Revista “Manufactura”. Roberto Hernández: El manufacturero del año. Grupo Editorial Expansión. México.
Año 13, numero 133, julio 2006.
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