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- Se redujeron 82% los embarques extraordinarios (con la consecuente reducción en costos
adicionales para Delphi).
- Se redujo 33% el costo asociado a manufactura.
- Disminuyo 77% la necesidad de incurrir en tiempo extra.
- El costo por pieza mejoro 23%.
- Se han registrado varios lanzamientos exitosos.
- Lista de evaluación del cliente en “status verde” para la calidad, servicio y precio.
- Región más rentable a nivel mundial por 2 años consecutivos (2004,2005).
- Desperdicio: Reducción de 90%.
- Dos premios Shingo de excelencia en manufactura.
- Dos años sin accidentes incapacitantes.
3.6 El éxito para Lean Manufacturing (La Gente).
Lean manufacturing habla acerca de optimización y eliminar desperdicios, mas que minimizar.
Cuando estamos intentando minimizar algún tipo de desperdicio, algún otro crecerá. Por ejemplo
si estamos tratando de minimizar el tiempo ocioso de maquinas, esto puede incrementar el
trabajo en proceso como maquinas en sobreproducción. Al final del día el resultado para la
organización será
negativo. Esto es porque Lean Manufacturing promueve la optimización y
eliminación de desperdicio. Este puede ser el concepto principal de Lean.
Una organización el cual aplique Lean Manufacturing debe entender claramente que es un
desperdicio? Que es logrado por medio de mejorar? Etc. Por lo tanto es importante tener
definiciones claras acerca de las palabras clave en Lean Manufacturing. Así se podrá responder
preguntas como, que es un desperdicio?
Una de las mayores preocupaciones de Lean Manufacturing es WIP (Trabajo en proceso). Pero
no hay técnicas que aparezcan para eliminar el WIP directamente. Esto es un ejemplo muy
importante de mostrar el pensamiento esbelto de “tratar la causa, no el efecto”. En Lean
Manufacturing el WIP esta entendido como un efecto de las imperfecciones en el sistema. Este
busca y analiza las imperfecciones con las herramientas Lean Manufacturing y arregla esas
causas. Entonces el WIP descenderá automáticamente. Se confía en hacer el proceso de
manufactura correcto, en vez de esperar un buen resultado. Generalmente el modo asiático de
hacer las cosas es orientado al proceso en lugar del estilo occidental el cual es orientado al
resultado
28
.
28
Tapping Don. “Lean Pocket Guide”. MCS, Media Inc., 2003.
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Se esta convencido que un proceso correcto de trabajo dará como consecuencia resultados
correctos. Esto podría ser una contradicción en la forma convencional de pensar, la cual esta
siempre enfocada a producir resultados por cualquier motivo.
Lean Manufacturing cree en una continua y regular mejora, mas que mejoras rápidas. Esto
introduce al proceso sustentabibilidad y el involucramiento de la gente en todos los niveles, por
lo que hay un rol que juegan los trabajadores en la mejora e innovación. Esto no pasa en las
formas convencionales de hacer las cosas, donde la innovación y toma de decisiones son
responsabilidad completa de los gerentes.
Las mejoras continuas en la organización y el involucramiento de los empleados en el proceso de
decisiones de la gerencia, motivara a los empleados. Esto liberara una sinergia organizacional
dentro del trabajo que en un fin llegara a ser la fuerza directiva de la organización.
La cultura de equipo de trabajo es una de las mayores mejoras que Lean Manufacturing
promueve para una organización. Dos personas pueden colectivamente dar más resultados que la
suma de sus resultados individuales. Esta es la forma LEAN de pensamiento acerca del trabajo.
Esto es promovido a través de incentivos de equipo y reconocimiento del equipo, en vez de la
forma tradicional donde a los desempeños individuales se les da más importancia.
La participación de todos los niveles de empleados en la organización en la toma de decisiones es
otra de las mayores mejoras de Lean Manufacturing. Esto aleja el miedo e incertidumbre entre los
trabajadores y hace más
fácil trabajar con las decisiones tomadas porque ellos tomaron parte del
proceso de decisión.
Las personas a menudo tienen más que ofrecer a la organización, que solo su fuerza física. Ellos
tienen cerebro y corazón
también. Esta filosofía realmente trabajo en las organizaciones donde
Lean Manufacturing fue practicado.
Un enfoque sistemático a la eliminación de desperdicios en cada una de sus formas es la base de
Lean Manufacturing. Encontrando los desperdicios y evaluándolos, luego resolviendo los
problemas que generan esos desperdicios. En un esquema total existen muchos sistemas más
pequeños que aparecen para las tareas específicas. Algunas de ellas por ejemplo son los círculos
de calidad, y equipos de preparación y puesta a punto de maquinas, etc.
Lean Manufacturing promueve métodos simples y herramientas para hacer el trabajo. Esto a
menudo crea una automatización de bajo costo, métodos
más simples de manejo de materiales y
simples formas de manejar organizaciones. Así se puede ahorrar grandes de cantidades de dinero
al ser métodos y herramientas de bajo costo y efectivas y eficientes en su uso.
Tener maquinaria costosa y sofisticada genera un mantenimiento más alto, más altos niveles de
entrenamiento, etc. Sin embargo la automatización de bajo costo es muy bien aceptada desde el
punto de vista de los trabajadores. Por otro lado aplicaciones de bajo costo son “echas en casa” y
por lo tanto satisface a medida las demandas de las estaciones de trabajo.
En Lean Manufacturing se cree que la gente que hace el trabajo es de hecho quien tiene la
habilidad para encontrar soluciones para los problemas en el mismo. Los gerentes y directores
siempre juegan un rol de soporte. Por lo tanto es mejor decir a los trabajadores que hacer, pero no
como hacerlo. Esto requiere una mejor y pensante fuerza de trabajo, aunque en una organización
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ordinaria donde los gerentes se supone que hacen la parte pensante y los trabajadores se supone
que hacen el trabajo de acuerdo a lo pensado.
Para tener un mejor entendimiento de esto, se debe considerar como un sistema, mas que un
programa. Así se cubre a organizaciones enteras, no solo las operaciones de manufactura. Lean es
independiente de el producto o servicio provisto para el cliente. Un sistema Lean Manufacturing
no se enfoca en hacer partes, componentes, o subensambles conformes. No intenta computar el
número de partes defectivas. No se enfoca en niveles de inventario, o cuando el material es
entregado a las estaciones de trabajo. No se trata acerca de kanbans, Just in time, o cadenas de
valor. Lean Manufacturing es acerca de la gente, y un sistema Lean se enfoca en producir gente
de calidad. El trabajo que el sistema requiere, ya sea manufactura, contabilidad, compras,
ingeniería, etc., es diseñado para permitir a la gente aprender, mejorar y lograr. El sistema por si
mismo es esencialmente invisible para los miembros del equipo desde que este no requiere una
actividad especial para desempeñar su función de desarrollo.
Virtualmente cada aspecto de Lean Manufacturing ha sido estudiado, duplicado, y enseñado por
consultores hace años. Esto incluye los conceptos de estabilidad de la empresa por medio de
control estadístico de proceso, Just in Time, Jidoka, Heijunka, Poka Yoke, y otras mas
herramientas dichas e ilustradas en
diapositivas de Power Point. Sin embargo, porque entonces
no se alcanza los niveles de eficiencia que Toyota ha logrado, por ejemplo? Que esta faltando u
olvidando? Puede ser que se tenga un problema de enfoque en la cosa correcta.
Por años, nos hemos enfocado en el resultado obvio de un proceso (producto o servicio
terminado), y no necesariamente en la persona/personas que hacen ese resultado. Si se tomara un
vistazo de cerca al sistema de Toyota, veremos que cada cosa en esa planta es diseñada no solo
para producir autos de alta calidad, sino también producir personas de alta calidad. Ellos saben
como ayudar a su gente a aprender. Que no es lo mismo a saber como enseñar. Para esclarecer
este punto, demos un rápido vistazo al aprendizaje.
En 1956, Benjamín S. Bloom, investigador americano sobre educación publico “Taxonomia de
los objetivos educacionales: La clasificación de las metas educacionales”
29
. El cual identifica seis
niveles de aprendizaje para la gente.
Los primeros tres niveles: Conocimiento, Comprensión, y Aplicación.
En los años de la escuela introducimos a nuestra mente gran cantidad de información variada.
Nosotros almacenamos esa información en varias partes. Ese es básicamente el nivel de
Conocimiento.
Comprensión involucra un poco más. En este se tiene que interpretar algún tipo de datos y
esbozar algunas conclusiones. Se entiende por ejemplo, que ese diagrama o tabla significa,
podemos decir a otros que cosa significa en nuestras propias palabras.
El nivel de Aplicación es donde tomamos nuestro conocimiento y entendimiento y los usamos en
nuestro empleo. Eso es usualmente suficiente para la mayoría de nosotros. Si estoy ensamblando
un auto nuevo, todo lo que realmente necesito saber es como tomar las partes en mi recipiente y
las herramientas en mi estación de trabajo, ensamblarlas y sujetarlas de la forma correcta no?? No
realmente, pero es así como la mayoría de las compañías hacen con sus empleados. Ellos les
enseñan a sus empleados a como hacer el trabajo para el cual fueron contratados.
Los tres niveles mas altos de aprendizaje son: Análisis, Síntesis, y Evaluación.
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Benjamín S. Bloom. “Taxonomy of educational objectives”. Addison Wesley Publishing Co.,New York, 1956.
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Estos son los niveles de solución de problemas. En estos niveles, somos capaces de tomar
cantidades de información de varios recursos, desmembrarlos en partes significativas, reconocer
las relaciones de esas partes unas con la otras. Luego arreglar las partes, y reensamblarlas en algo
diferente, o identificar la pieza que es un poco mas o menos valiosa, entonces podemos tomar una
decisión y actuar sobre ella.
Las piezas claves en Toyota son aquellas que ayudan a los miembros de los equipos a resolver
problemas a medida que ellos los van encontrando en la línea de ensamble. Cada cosa es diseñada
para ayudar a los trabajadores a alcanzar esos altos niveles de aprendizaje.
Si se examinara un día típico en la planta de Toyota Motors de Kentucky o en la planta NUMMI
(fabrica producto de la unión de GM y Toyota Motors) en Fremont California Estados Unidos, se
vería que cada uno de los 7,800 miembros del equipo tira del cordón de paro de línea (ANDON),
cada que ellos han identificado un problema. Eso pasa en algún lado de las plantas entre 10,000 y
15,000 veces al día!. Y cada problema necesita ser resuelto. Quien mejor para resolverlo que
aquel que lo ha descubierto? Si el mismo problema ocurre frecuentemente, tal vez haya algo mal
con en el proceso. Quien mejor para resolver esos problemas con el proceso que aquellos
trabajándolo de 8 a 10 horas diarias al día? El único problema que la manufactura tradicional
tiene en conseguir que los empleados de línea
estén involucrados en la solución de esos
problemas, es que no se han tomado el tiempo para enseñarles precisamente como hacer eso
(como solucionar problemas). Toyota si lo ha hecho.
Dos de las herramientas que Toyota ha usado para enseñar la solución de problemas son:
Programa de sugerencias y Círculos de calidad., Se puede pensar que se han usado programas de
sugerencia por años y que nadie ha contribuido. Se puede decir que se usaron círculos de calidad
en los 80’s pero no paso mucho. Tal vez es tiempo para observar un poco mas esto porque en
1999, 5,048 de esos 7,800 miembros del equipo en Toyota Motors Kentucky enviaron 151,328
ideas para mejoras e implementado casi todas ellas. Estas ideas generaron cerca de $41.5
millones de dólares en ahorros y ganaron esos miembros de equipo $5.1 millones de dólares en
incentivos. Los 266 Círculos de Calidad participaron en ahorrar un adicional de $10.2 millones
de dólares. En algunas partes, eso es un gran ahorro! Porque esto trabaja para Toyota pero no
para otros? Porque en Toyota, el propósito primario del Programa de sugerencias y Círculos de
calidad es mejorar a la gente, no necesariamente los procesos. Cuando un miembro del equipo
tiene una idea, el o ella la comparte con el líder del equipo, quien sirve como coach y falicitador,
mas allá que dar ordenes. El líder del equipo ayuda al miembro del equipo a evaluar la idea para
ver si esta es factible, o si tiene suficiente merito para ir a través del sistema de sugerencias. Si es
así, juntos completan la forma de sugerencia, la cual es esencialmente echa acerca del proceso de
solución de problemas (identificar el problema, acumular información, desarrollar cursos de
acción, analizar los cursos de acción, decidir cual ofrece la mejor solución, implementarla, y
darle seguimiento.) Simplemente al ir a través del proceso de completar la forma, el miembro del
equipo aprende. Dependiendo de la idea, el miembro del equipo puede también realizar una
presentación a la Dirección de la compañía, creando así otra mejora del empleado u oportunidad
de aprender.
Los líderes del equipo y líderes de grupo usan el círculo de calidad como un equipo de corto
plazo para resolver problemas particulares. Estos podrían ser problemas desde una área diferente
en la planta que los miembros del circulo de calidad no hayan trabajado en el. Algunas veces una
perspectiva diferente ayuda a resolver. Pero de nuevo, el enfoque real no esta en arreglar un
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problema particular de producción, sino a enseñar a los miembros del equipo como es su función
como equipo y como pensar críticamente a través de una situación problemática.
El involucramiento de los lideres de equipo y lideres de grupo en estas actividades con los
miembros del equipo, hacen ganar a Toyota muchos beneficios intangibles como suplemento a
los ahorros en costos como se menciono antes. Estos lideres crean el clima necesario que soporta
a los miembros de los equipos a resolver problemas. Además se crea confianza y confidencia
entre la fuerza laboral y la dirección. Esto ha creado en el corazón de la planta de Kentucky una
dedicada, comprometida y altamente inteligente fuerza de trabajo para Toyota. La rotación de
empleados es menos de 5%. Saben que cuidan de ellos. Son bien pagados, y cuando se da una
vuelta por la planta, se puede ver la satisfacción en sus rostros y en la forma de hacer su trabajo.
Toyota ha operado así por más de 50 años sin un despido. Ellos están haciendo las cosas bien.
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Conclusiones.
Como se pudo conocer, la Manufactura Esbelta / Lean manufacturing
surge
de la calidad y
productividad aceptable a un nivel más alto que la producción en masa o lotes no puede
fácilmente igualar. Con una variedad de herramientas y técnicas, pero con un enfoque centrado
en las personas, esta ofrece expansión en variedad de productos y rápida respuesta a las
preferencias de los consumidores. Hoy en día se cree que este sistema de manufactura y
herramientas son la mejor forma de mejorar la satisfacción del cliente, la calidad, productividad y
ganar más beneficios. También ahorrar costos y acortar el tiempo que un cliente debe esperar
para recibir un producto. Todo esto generara más utilidades.
Sin duda, este concepto ya no es parte exclusiva de la cultura japonesa; su aplicación en el sector
industrial y de servicios mexicanos es posible. En la actualidad existen varias industrias
manufactureras y no manufactureras que tienen este tipo de sistema de producción, o están
empezando a adoptar, pero es necesario que se apliquen y se tomen en cuenta las buenas
prácticas y herramientas de Lean Manufacturing a partir de las cuales se pueda crear un sistema
propio y adaptado a las necesidades particulares de las empresas mexicanas, como se vio en el
caso de SOLECTRON y DELPHI.
Nuestro país esta dentro una competencia global donde es necesario desarrollar la competitividad
que vaya mas allá de los bajos costos de la mano de obra o ventajas que dan los tratados
comerciales. Esto no es suficiente. Más aún cuando nuestra industria esta compuesta en su
mayoría por pequeñas y medianas empresas que necesitan mejorar sus capacidades de otorgar
valor a través de conocimiento de procesos de clase mundial y desarrollo de ingeniería de
producto, así como servicio. Se mostró de una forma fundamental que es Lean Manufacturing, de
que principios esta formada, el enfoque que tiene hacia el flujo y la eliminación del desperdicio
en toda la cadena de valor; las herramientas y técnicas que la integran, su utilización, así como
los beneficios y medibles de una empresa al aplicar Lean Manufacturing. Por lo que se espera que
este trabajo de investigación haya aportado un marco teórico básico sobre las herramientas y
filosofía Lean Manufacturing que no requieren grandes conocimientos técnicos, ni grandes
inversiones, y que serán de gran ayuda especialmente en este tipo de organizaciones (pequeñas y
medianas empresas).
También puede ser utilizado como material de apoyo o texto complementario para estudiantes y
catedráticos de Ingeniería Industrial en materias como Herramientas de clase mundial, Control de
producción, y Administración de la calidad total, fortaleciendo así la formación y conocimiento
en estas asignaturas. Además se espera haber logrado conciencia entre estudiantes, catedráticos,
personas ligadas a la industria/empresa de la utilidad de Lean Manuacturing y haber obtenido un
mayor interés para desarrollarlo e implementarlo, por lo que algunas preguntas surgen al haber
concluido este trabajo de investigación, las cuales podrían dirigir a futuras investigaciones sobre
este tema por parte de ellos. Por ejemplo seria interesante averiguar que actividades son más
poderosas o más básicas que otras en una implementación Lean.
Como en cualquier iniciativa de cambio, las implementaciones Lean pueden diferir de una
compañía a otra. Algunas discrepancias y problemas pueden ser atribuidas a diferencias en el
segmento del mercado, procesos de producción, conocimiento sobre Lean y ambiente
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competitivo. Sin embargo, parece razonable pensar, que los cambios como las implementaciones
Lean Manufacturing son ampliamente influenciadas por la cultura de cada compañía, sus valores
y tradiciones.
Por lo tanto sería de gran valor investigar cuales aspectos de la cultura
organizacional son más importantes que otras para una implementación y como medirlos para
desarrollar un plan de cambio basado en la cultura.
También se podría investigar la estrecha relación de este sistema de manufactura con el manejo
adecuado de la logística y cadena de suministro desde proveedores hasta los clientes para lograr
impactar más antes, durante y después de la generación de un producto.
Como comentario final puede decirse que Lean Manufacturing tiene la capacidad de hacer más,
especialmente en la actualidad por que en este mundo la población aumenta velozmente, pero los
recursos que este mundo tiene son limitados. Más aun cuando esos recursos son degradados y
consumidos muy rápido.
Por esto creo que Lean Manufacturing es además de un sistema una
filosofía que debe ser practicada en México y tal vez en todo el mundo. Por lo menos el concepto
principal de eliminación de desperdicio debe ser seguido en cada empresa u organización,
considerando que el desperdicio es un enemigo común para todos y que los recursos que se tienen
no son para siempre.
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Índice de figuras.
Página
Figura No. 1 Los 5 pasos de la manufactura esbelta 16
Figura No. 2 Ciclo del mapeo de la cadena de valor 20
Figura No. 3 Cadena total de valor 21
Figura No. 4 Diagrama de flujo 13 pasos del mapeo de la cadena de valor 22
Figura No. 5 Iconos usados en Value Stream Mapping 25
Figura No. 6 Ejemplo de mapeo de proceso 26
Figura No. 7 Las 5 S’ 28
Figura No. 8 Ejemplo de tarjeta roja 30
Figura No. 9 Ejemplo de “Ordenar” 30
Figura No. 10 Ejemplo de limpiar 31
Figura No. 11 Fotografía de una estación de trabajo 32
Figura No. 12 Proceso de las 5 S’ 33
Figura No. 13 Hoja de trabajo estandarizado 37
Figura No. 14 Hoja de combinación de trabajo estándar 38
Figura No. 15 Proceso de producción 40
Figura No. 16 Grafica de balanceo de operadores 40
Figura No. 17 Grafica de balanceo de operadores, estado actual y futuro 41
Figura No. 18 Etapas de mejora de SMED 47
Figura No. 19 Ejemplos de dispositivos Poka Yoke 58
Figura No. 20 Los 7 pilares del TPM 60
Figura No. 21 Operaciones que se esconden por el exceso de inventario 66
Figura No. 22 Problemas que se descubren al eliminar inventario 66
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Figura No. 23 Sistema “empujar” y sistema flujo de una sola pieza “jalar” 69
Figura No. 24 Célula de trabajo en forma de “U” 71
Figura No. 25 Ejemplo de panel digital 72
Figura No. 26 Ejemplo de indicador ANDON en una línea de producción 73
Figura No. 27 Se muestra el estado de las líneas con ANDON 74
Figura No. 28 Distribución de máquinas en una célula de manufactura 75
Figura No. 29 Posiciones que abarca un trabajador polivalente en la célula 76
Figura No. 30 Ejemplo de uso del sistema Kanban 81
Figura No. 31 Ejemplo de kanban de producción 84
Figura No. 32 Icono de Kanban de señal 85
Figura No. 33 Icono de kanban de retirada 85
Figura No. 34 Ejemplo de una tarjeta kanban de producción 85
Figura No. 35 Marco de referencia para implementación Lean Manufacturing 114
Índice de tablas.
Tabla No. 1 Actividades de Valor Agregado y Sin Valor Agregado 17
Tabla No. 2 Pasos en un proceso de preparación de máquinas 43
Tabla No. 3 Características de Kaizen vs. Kaikaku/Kakushin 102
Tabla No. 4 Modelo de empresa esbelta 109
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Glosario de términos y anglicismos.
Andon – Un sistema de luces usadas para indicar el estado de la producción en uno o más centros
de trabajo; el número de luces y sus posibles colores pueden variar; sin embargo, los colores
tradicionales y sus significados son:
Verde - No hay problemas.
Amarillo – Alguna situación requiere atención.
Rojo – La producción paro; se necesita atención urgente.
Autonomación (Jidoka)
–
Una forma de automatización en la cual la maquinaria inspecciona
automáticamente cada unidad después de producirla, notificando a los humanos si un defecto es
detectado; Toyota expandió el significado de jidoka al incluir la responsabilidad de todos los
trabajadores, por ejemplo: Checar cada unidad producida y no fabricar mas si un defecto es
detectado, hasta que la causa del defecto haya sida identificada y corregida.
Balanceo de línea – Igualar los tiempos de ciclo (capacidad productiva, asumiendo el 100% la
utilización de la capacidad) para relativamente unidades pequeñas del proceso de manufactura, a
través de una apropiada asignación de trabajadores y maquinas; asegurando un flujo suave de
producción.
Benchmarking- El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
componente de un sistema, frecuentemente en comparación con algún parámetro de referencia.
También puede encontrarse como benchmarking, el cual se refiere específicamente a la acción de
ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como
comparativa.
Cellular Manufacturing (Manufactura Celular)
–
Una distribución en la cual los centros de
trabajo tienen el total de las capacidades necesarias para producir una unidad o grupo similar de
unidades, en forma de “U”, orientada a productos, que permita el flujo de una pieza a la vez o en
lotes pequeños.
Ciclo Deming- Concepto creado por W.Edward Deming (Plan, Do, Check, Act) para enfatizar la
necesidad de una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas, para
alcanzar una mejora en la calidad que satisfaga a los clientes.
Control Visual
(Administración Visual) -
Los Sistemas de Manufactura Esbelta arreglan la
compañía de tal manera que las anormalidades sean detectadas y puedan ser eliminadas. En otras
palabras “La habilidad de entender el estado del área de producción en 5 o menos minutos
mediante la simple observación, sin utilizar computadoras o hablar con alguien. Solamente por
medio de indicadores visuales”.
Desperdicio -
Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el cliente no esta dispuesto a
pagar. Los 7 tipos de desperdicio son: sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento,
inventario, movimiento, defectos o retrabajos.
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
