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Manufactura Esbelta en Sistemas de Producción y Calidad



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Herramientas y Técnicas  Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. 
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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desperdicio y reconocer sus causas. El significado es simple: Seguir los elementos de producción
de un producto desde proveedores hasta clientes finales, y cuidadosamente dibujar una
representación visual de cada proceso en el flujo de material e información “esquema de estado
actual”,  el cual es echo por medio de reunir información en el piso de taller..  Luego hacer una
serie de preguntas y dibujar luego un mapa de “estado futuro” de cómo el valor debería fluir. El
paso final es preparar y empezar activamente usando un plan de implementación que describe, en
una pagina, como se planea lograr el estado futuro.
Además puede servir como la base para otra mejora de Lean Manufacturing.
Una cadena de valor son todas las acciones (ya sea acciones que agregan valor y acciones que no
agregan valor) requeridas para diseñar, ordenar y proveer un producto o valor a través de los
flujos principales esenciales para cada producto:
El flujo de producción desde materia prima hasta las manos del cliente.
El flujo del diseño desde el concepto hasta el lanzamiento.
VSM también puede ser una herramienta de comunicación, una herramienta de planeación y una
herramienta  para manejar el proceso de cambio. 
La actividad de mapeo encompasa la cadena total de eventos desde la comunicación con
proveedores, hasta la entrega del producto terminado al cliente.
                
Figura No. 3 Cadena total de valor.
La   cadena   total   de   valor
Proveedores
Tu empresa
Tu cliente
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Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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2.1.1 Análisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa.
El siguiente diagrama de flujo básico provee el marco general para los flujos de proceso
necesarios para conducir el análisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa por medio de
trece pasos.
Figura No. 4  Diagrama de flujo de los trece pasos de Mapeo de la Cadena de Valor. Fuente: Elaboración propia.
3- Mapear los flujos
de producción,
servicios, procesos,
dinero e información.
Retroalimentacion
Retroalimentacion
1 – Definir el ciclo
de vida del negocio
2 – Definir y analizar
   los flujos          
potenciales
4 – Construir el
estado actual del
mapa y validar paso
1
6 – Validar todos
los flujos e
interrelaciones
del estado actual
5- Expandir el esta
do actual a detalle
en los flujos
13 – Renovación en
un proceso repetido
y progresivo
7- Capturar el        
estado actual de
información y
evaluar conductas y
comportamientos
12 – Crear  e
implementar mejoras
al estado futuro
11 – Crear un set
balanceado de
métricas, analizar y
confirmar diferencias
potenciales
10 – Crear un mapa
de estado futuro de
corto plazo
9 - Crear el mapa
de estado futuro
ideal  basado en un
pensamiento
adelantado
8 – Analizar el
desperdicio,riesgos
y otros inhibidores
del éxito
Retroalimentacion
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Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Autor: Guillermo Maldonado Villalva. Ingeniería Industrial.
 
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PASO UNO:
Definir el ciclo de vida del negocio para la compañía, incluyendo el siguiente análisis.
Que son los limites? y Cuales son los limites?
Que/Cual es la definición de VALOR para la compañía y el cliente, para el ciclo de vida
identificado del negocio?
Que/Cuales son los resultados esperados de la compañía?
Que/Cual es la visión y misión de la compañía?
Que/Cuales son los procesos mayores o flujos organizacionales que existen para la
compañía?
Definición e identificación de todas las acciones de valor clave.
Por ejemplo, un ciclo de vida de negocio genérico puede ser como el siguiente diagrama:
Figura No. 3  Ciclo de vida de un negocio. Fuente: Elaboración propia.
Además, incluye una representación de las interacciones de clientes y proveedores en los flujos.
También, incluye las interacciones de liderazgo e integración de los procesos representados. 
PASO DOS:
Evaluar otros flujos potenciales que no sean de la empresa completamente, o servicios
compartidos, o aquellos que puedan estar en paralelo a los flujos ya descritos. Por ejemplo, TI,
Negocio vía Internet, Recursos Humanos, Contabilidad, etc., o aun análisis sociales/culturales
deberían ser incluidos. Finalmente, desarrollar el análisis de algunas influencias externas
(sociales, medio ambiente, política) al mapa, así como fuerzas desestabilizadoras que pueden ser
internas o externas (políticas, leyes, demografía, tendencias, etc.)
PASO TRES:
Evaluar y mapear los flujos de productos, programas, servicios, información, dinero, y tiempo
como sea necesario; basado en el ciclo de vida del negocio definido en el paso uno.
Flujos de proceso interactivo
Definicion
del
mercado
Planear
Negocio
Planeacion
de
estrategia
y
financiera
Capturar
y seguir la
orden
Programacion
del producto
Diseño y 
desarrollo
Producción y
Manufactura
Calidad
Soporte
    y
Servicio
Servicios compartidos (Finanzas, TI, RH, Legal, Seguridad e Higiene, etc.)
Liderazgo de la empresa
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PASO CUATRO:
El mapa resultante y lista de influencias representa el estado actual o nivel de funcionamiento de
la empresten ese momento. En este punto, se podrían validar limites, valores, resultados de la
compañía, visión, y misión. Y ajustar como sea necesario para reflejar la realidad.
PASO CINCO:
Tomar cada porción del estado actual y examinar paso a paso hacia el siguiente nivel de procesos,
flujos, componentes, o influencias. Recorrer los procesos paso a paso permite la interacción de
varios flujos (sociales/técnicos) siendo más evidente, y para que más datos sean reunidos y
analizados.
PASO SEIS: 
Sobreponer todos los componentes de información, sociales, y técnicos del flujo  aun no
capturados y mapeados. Validar la existencia de las conexiones,  y los puntos de decisión del
análisis en la estructura de trabajo del estado actual. Incluyendo servicios compartidos antes
mencionados ( TI, RH, Liderazgo, etc.) al mapa.
PASO SIETE:
Capturar información relevante que es medida en términos definidos por la compañía y entendida
consistentemente (para prevenir errores en la comparación de datos). En otras palabras, capturar
las métricas o información disponible para cada pieza y desarrollar un análisis/vinculo de los
comportamientos que cada uno genera. Conducir evaluaciones para capturar otros elementos de
información y crear un enfoque comprehensivo.
PASO OCHO:
Analizar, identificar y capturar desperdicios, inhibidores de flujo y valor (ya sea sociales o
técnicos), costos, riesgos para fluir, y riesgos de éxito. Agrupar estos resultados en temas de la
compañía, y realizar un análisis para entender las implicaciones con el tiempo, recursos, y dinero
que cada uno representa.
PASO NUEVE:
Crear un estado ideal basado en la perfección. Elementos de este estado deberían incluir
elementos técnicos de Lean y elementos sociales, uno por uno, libre de defectos, al costo mas
bajo, una fuerza de trabajo comprometida y capaz, toma de decisiones autónoma, reconocimiento
e incentivos ligados al desempeño, alineación con la meta de la empresa, etc. Se toma en cuenta
que alcanzar la perfección es imposible, pero esto permite un análisis y pensamiento adelantado
que  creará un estado futuro mas robusto.
PASO DIEZ:
Crear un estado futuro realizable en un relativamente corto plazo (18 a 24 meses) basado sobre
ese estado ideal.
PASO ONCE:
Evaluar y analizar las brechas en la habilidad para lograr el estado futuro. Crear una serie
balanceada de métricas/medidas para el éxito y confirmar comportamientos generados conforme
a las directivas del estado futuro.
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PASO DOCE:
Establecer e implementar acciones/programas/eventos para manejar la creación de valor y
eliminación de desperdicio para lograr el estado futuro. Crear la infraestructura necesaria
(incluyendo estructura organizacional) para asegurar el liderazgo, integración, correcciones de
curso, validación, y contabilidad para los cambios. Analizar riesgos, asuntos de cambio de
dirección, y otros inhibidores para una implementación exitosa. Asegurar las acciones permite
una visión del ciclo de vida total de la cadena de valor.
PASO TRECE:
Establecer un periodo de renovación para reorientar y ajustar el estado futuro (18 meses) en el
camino hacia el estado ideal. Crear una interacción para asegurar el involucramiento de
accionistas, así como propiedad y contabilidad para todas las acciones y análisis continuo.
Iconos del mapeo de procesos.
     
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
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Figura No. 5  Iconos usados en  VSM.
Cada vez mas y mas organizaciones con esfuerzos exitosos de Lean manufacturing en el piso de
taller están
también aplicando métodos Value stream Mapping y principios Lean a las áreas
administrativas.
Figura No. 6  Se muestra un ejemplo de mapeo de proceso de montaje de tubo de bicicleta.
Porque Value Stream Mapping es un buen comienzo para emprender el viaje Lean
Manufacturing.? 
Esta herramienta ayuda a visualizar mas que solo el nivel de proceso singular, por
ejemplo ensamble, soldadura, equipamiento, etc.
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Ayuda a más que solo ver desperdicio, ayuda a ver las fuentes de desperdicio en la cadena
de valor.
Provee un lenguaje común para tratar los procesos de manufactura.
Forma la base de un plan de implementación.
Muestra el vínculo entre el flujo de información y el flujo de material.
Mapear las actividades en el proceso de producción con tiempos de ciclo, tiempos muertos,
inventario en proceso, movimientos de material, flujos de información, ayudara a visualizar el
estado actual de las actividades de proceso y guiara en la dirección de un estado futuro deseado.
Entendiendo el proceso desde las materias primas hasta las partes terminadas se puede remover
desperdicio.
Porque la necesidad de mapear la cadena de valor?
Para tener éxito en cualquier sector industrial se debe continuamente perseguir ser competitivos.
Para lograr esto, se deben poner objetivos para mejorar en cada área de la empresa. En muchos
casos, es relativamente simple hacer un ahorro en los costos al instante. Lo que es mucho mas
importante sin embargo es una reducción de costos sobresaliente. Hay raramente un
entendimiento del efecto  que una mejora tendrá en la cadena de valor interna del negocio.
Peor aun, un alto nivel de recursos es a menudo encausado para lograr una mejora que no tiene un
impacto sobre el desempeño completo del negocio. Las razones de esto son:
1 Poco entendimiento del efecto que un proceso tiene sobre la cadena de valor hacia
adelante y hacia atrás en la empresa.
2 Muchos negocios son conducidos como una serie de grupos departamentales mas allá
que como un proceso de manufacturación.
3 La eficiencia es medida como una función de velocidad de manufactura, más allá que
el efecto total del proceso y retrasos durante la fabricación.
4 Lugares de stock son creados para absorber las ineficiencias y llega a ser
comúnmente aceptada como parte del proceso.
Value Stream Mapping ayudara a resaltar estas deficiencias. Ayudara a la efectiva toma de
decisiones, crear enfoque para la mejora y permitir al equipo trabajar cohesivamente para el
beneficio de la empresa.
Es esencial que cada empleado entienda el impacto que cada uno de ellos puede tener en la
competitividad de la empresa. VSM es un paso clave en ese entendimiento.
Como se puede beneficiar una empresa de Value Stram Mapping?
Value Stream Mapping se enfoca sobre el diseño del sistema de producción. Para ser competitivo
se debe eliminar interrupciones de desperdicios para producir flujo, reducir los ciclos de
producción (lead times) al mínimo.
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La empresa se beneficiara en varias formas: 
- Un mayor entendimiento del costo del producto.
- Un panorama claro del proceso de manufacturación.
- Una reducción del trabajo en proceso (WIP).
- Reducción en el tiempo de ciclo de producción
- Una respuesta más rápida a los cambios de demanda.
- Respuesta más rápida a los asuntos sobre calidad.
- Un énfasis en “pull/jalar” desde el cliente.
- Un incremento en la contribución de valor agregado.
- Estandarización de los procesos de producción.
2.2  Herramienta de las  5 s’
Se empezara con la descripción de las 5 s’ porque constituye el primer paso a realizar para
transformar un sistema de producción convencional a un sistema de Lean Manufacturing.
Se llama estrategia de las 5s’ porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por la letra
S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son
8
Clasificar. (Seiri) 
Orden. (Seiton) 
Limpieza. (Seiso) 
Estandarizar. (Seiketsu) 
Disciplina. (Shitsuke) 
                         Figura No. 7   Las 5 s’.
                                                
8
Tapping Don. “Lean Pocket Guide”, MCS Media Inc. 2003.
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Las 5 s’ son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5s’ sean características exclusivas de la cultura
japonesa. Todos los no japoneses practicamos las 5s’ en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, libros, basura, toallas, libretas,
reglas, llaves etc. 
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado o sucio, se pierde la eficiencia y la moral
en el trabajo se reduce. 
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las 5s’ en
igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así,
ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar
la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad
de nuestra vida. Realmente es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra
vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta.....¿Vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una
moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés.
Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un
lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar
nuestra productividad y la de nuestra empresa, por que no lo hacemos?
1  SEIRI  (clasificar/seleccionar).
(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y 
descartar los innecesarios.)
Por ejemplo en: 
El trabajo en proceso 
Las herramientas innecesarias 
La maquinaria no ocupada 
Los productos defectuosos 
Los papeles y documentos
La primera S
se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamada "etiquetado
en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no
necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los
que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por si acaso".
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Figura No. 8  Ejemplo de tarjeta roja.
2  SEITON  (ordenar).
(Todo en su lugar) es la segunda S y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos. 
1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo? 
2. ¿Dónde lo necesito tener? 
3. ¿Cuántas piezas de ello necesito? 
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.
¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa
simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar."
Figura No. 9  Ejemplo de Ordenar.
3  SEISO  (limpiar).
(Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo).
Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí
necesitamos, viene una limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener
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