Herramientas y Técnicas Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad.
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una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se
desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo.
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al
mismo tiempo comienzan a resultar evidentes los problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva
vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas,
desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo
y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.
Figura No. 10 Ejemplo de limpiar.
4 SEIKETSU (estandarizar).
(Estandarizar y sostener las prácticas y actividades hasta ahora realizadas).
Al implementar las 5s’, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra
área de trabajo. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización
de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su área de trabajo.
Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos
estándares o normas.
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Figura No. 11 Se muestra una fotografía de una estación de trabajo.
5 SHITSUKE (disciplina).
(Construir autodisciplina en el taller o lugar de trabajo).
Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.
Esta será, con mucho, la S más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir
el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a
solo unos meses de haber intentado la implementación de las 5s’. Existe la tendencia de volver a
la tranquilidad de la vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un
nuevo "Status quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de
trabajo.
Una vez implantadas las 5s’, la empresa crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la
eficiencia la organización. No sólo los trabajadores se sienten mejor en el lugar donde trabajan,
sino que el efecto de superación continua generando menores desperdicios, mejor calidad de
productos y respuesta más rápida ante los imprevistos y urgencias, cualquiera de los cuales, hace
a más competitivo el proceso de manufactura.
Las 5s’ son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y aplicado hoy
en empresas occidentales. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza
perdemos la eficiencia.
A pesar de no ser una metodología nueva, es poco frecuente que las fábricas, talleres y oficinas
apliquen de forma estandarizada las 5s’, tal y como mantenemos nuestras cosas personales en
forma diaria.
Por tanto esta metodología nos ayuda a:
•
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
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•
Buscar la reducción de pérdidas de calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del
personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
•
Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona responsable de cada equipo o máquina.
•
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de las normas al tener el personal
la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de orden y limpieza.
•
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
•
Conservar el estado de orden y limpieza del área de trabajo mediante controles periódicos sobre
las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S.
•
Poder implantar otra herramienta de Lean Manufacturing (limpiar el terreno) de mejora de
sistema productivo.
•
Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y
conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
Figura No. 11 Proceso de las 5 S’s.
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2.2.1 La metodología de implantación de las 5 S’ – Fases
9
.
Fases: Área piloto y Generalización.-
ÁREA PILOTO: Primeramente se realiza la implantación en un área piloto, de esta forma:
Se aprende la metodología
Se concentran esfuerzos y se asegura el éxito, con lo cual se cuenta con un claro
ejemplo de mejora que estimula a la organización.
Es recomendable iniciar el proceso 5s’ seleccionando un área piloto. Esto debido a que es
necesario desarrollar métodos de trabajo, controles visuales estándares y otras ayudas
administrativas, las cuales se deben probar. La aplicación inicial de las 5s’ en el área piloto debe
servir para aprender y posteriormente aplicar la experiencia, a otras áreas de la empresa.
GENERALIZACIÓN: Posteriormente la implantación se extiende de forma progresiva al resto de
áreas de la organización.
Dedicación.- No deben subestimarse los medios personales requeridos para desarrollar un
proyecto de 5s’. En gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes en el proyecto
dependerá de la situación de partida de la organización o empresa y del nivel de profundidad que
se persiga en su ejecución. También influirá la intensidad con que se planifique el proyecto, es
decir, la duración prevista para su ejecución.
La metodología de implantación de las 5s’ - Personal implicado ( I )
Todos los niveles de la empresa deberán tomar parte en la implantación. Veamos cómo:
La Dirección.- Es la máxima responsable del Programa. Se necesita un firme convencimiento
por su parte sobre la importancia de la organización, el orden y la limpieza.
El máximo responsable de la organización y su equipo directivo han de desempeñar un papel
activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de implantación. Sus funciones
consisten en:
Liderar el Programa 5 s’
Mantener un compromiso activo.
Promover la participación de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.
Una vez seleccionada el área de intervención, la Dirección debe designar a los miembros del
equipo de proyecto que se encargará de llevar a cabo la implantación.
9
Tapping Don. “Lean Pocket Guide”, MCS Media Inc., 2003.
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Este equipo estará integrado por un facilitador y cinco ó seis personas que estén estrechamente
relacionadas con el área seleccionada.
El facilitador.- Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en la
implantación de la metodología.
Dado el contenido de su intervención, tendrá una dedicación personal intensa durante el
desarrollo del proyecto. Como líder del equipo sus funciones son:
-Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología 5s’.
-Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de implantación de las 5s’.
-Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la eficacia de las reuniones y
cualquier otra actividad de grupo.
-Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.
-Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor interno.
-Velar por el seguimiento riguroso de la metodología.
-Informar a la Dirección sobre la evolución del proyecto.
-Asegurar la permanente actualización de los indicadores en el Panel 5s’.
-Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras la implantación.
-Transferir la experiencia a otras áreas, guiando el proceso de extensión de la metodología y
canalizando el conocimiento sobre 5s’ en la empresa.
-Ser un experto conocedor de la metodología 5s’, formarse continuamente y aprovechar todas las
oportunidades de aprendizaje que se presentan.
-Especialmente, ser un buen dinamizador de equipos.
La metodología de implantación de las 5s’ - Personal implicado (II)
Continuamos hablando sobre el personal implicado en la implantación de las 5s’.
El resto de miembros del equipo.- Deben ser cinco o seis personas que trabajen en el área donde
se van a implantar las 5s’. Por ejemplo, el equipo lo puede formar diferente personal de la
organización, por ejemplo:
-El jefe de área.
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-Un encargado o mando intermedio.
-Uno o dos Operarios / Empleados.
-Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en Taller.
Sus funciones son:
Conocer los conceptos y metodología 5s’.
Programar la ejecución de cada fase del proyecto.
Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área de trabajo.
Reunir información y analizar en equipo la situación actual.
Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.
Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en cada fase del proceso
de implantación.
Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5s’.
Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones negativas del nivel de
organización, orden y limpieza.
Otros participantes.- Además de estos participantes directos, otras personas pueden desempeñar
un papel dinamizador u obstaculizador, según el caso, en el proyecto. Ser un obstáculo o una
ayuda dependerá de:
-El comportamiento personal.
-La colaboración en la ejecución de las acciones.
-La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.
Por eso, la Dirección debe asegurarse que todos los interesados en el desarrollo o resultado del
proyecto, estén bien informados desde la fase inicial y durante su avance.
Cada una de la 5s’se desarrolla e implanta a través de una serie de etapas. Esta serie es la misma
para cada una de las 5s’:
1.- Se comienza con unas sesiones de formación que resultan absolutamente necesarias para
comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir nuevos conceptos, etc.
2.- A continuación se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para comprobar la
necesidad de mejora en la fase que se esté llevando a cabo, hablando de hechos y "tocando"
aquello que estamos sometiendo a 5s’. Se toman fotografías y se realizan actividades de
ejecución física.
3.- La siguiente etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se toman decisiones y se
formulan acciones para corregir las situaciones problemáticas identificadas durante la visita al
área de trabajo.
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Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la situación conseguida
tras las mejoras implantadas, actuando sobre las causas de los problemas para evitar su repetición
y documentando la forma de proceder.
2.3 Trabajo Estandarizado.
Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que agregan valor, los trabajadores deben ser
capaces de producir dentro del takt time y mejorar consistentemente el tiempo de ciclo de los
elementos de trabajo asignado. Lo que se pretende es muy sencillo, nadie desea que un operador
mejore el tiempo de ciclo y logre llegar a 45 segundos en una operación, mientras su compañero
mejoró la operación a 60 segundos. Aquí se busca estandarizar el tiempo de ciclo a 45 segundos y
observar que todos hagan el mismo trabajo de la misma manera. Esto se logra implementando el
trabajo estandarizado
10
.
El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor
método y secuencia para cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la
secuencia de operaciones dentro del proceso, incluyendo el tiempo de ciclo. (Figura No. 13) Esta
hoja debe colocarse en el área de trabajo.
Figura No. 13 Hoja de trabajo estandarizado. Fuente: Villaseñor Alberto (Manual de Lean Manufacturing) 2007.
Los pasos a seguir para llenar esta hoja son:
1.
Dibujar el layout de la célula sobre la hoja e identificar todos los artículos.
10
Villaseñor Alberto, Galindo Edber “Manual de Lean Manufacturing” Limusa, México, 2007.
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2.
Asignar la ubicación de los elementos de trabajo por número.
3.
Mostrar la trayectoria de los movimientos.
4.
Llenar la información requerida dentro de la hoja.
5.
Colocarla en el área de trabajo.
El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de productividad, calidad y
seguridad. Los trabajadores desarrollan ideas kaizen para que continuamente se mejoren estas tres
áreas. Aquí se tienen unos pasos para implementar el trabajo estandarizado:
Trabajar junto con los operadores para determinar los métodos de trabajo más eficientes y
asegurarse de que todos estén de
acuerdo. Esto puede que incluya la revisión del sistema
propuesto de los elementos de trabajo revisados, con el grupo entero que los utilizara. No es de
sorprenderse que las personas unilateralmente impongan nuevos estándares y procedimientos.
Use la hoja de la combinación del trabajo estándar (Figura No. 14) para entender como los
tiempos de ciclo de los procesos se comparan con el takt time. Este documento muestra el flujo
de los materiales y las personas dentro del proceso. Especifica el tiempo exacto de cada secuencia
de trabajo dentro de una operación, incluyendo el tiempo mientras se camina. Si el tiempo de
ciclo es mas largo que el takt time, la operación debe ser mejorada para alcanzar el takt time. Esta
puede incluir la asignación de algunos elementos del trabajo a las operaciones que sean más
rápidas que el takt time.
Figura No. 14 Hoja de combinación de trabajo estándar. Fuente: Villaseñor Alberto (Manual de Lean Manufacturing)
2007.
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Los pasos recomendados para llenar esta hoja son:
1.
Separe las actividades de cada trabajador en diferentes elementos.
2.
Tome tiempo a cada elemento.
3.
Documente el tiempo invertido en caminar.
4.
Llene la hoja:
a) Enliste los elementos y los artículos asociados.
b) Grafique cada elemento y los tiempos invertidos en caminar.
5.
Coloque la hoja en la estación de trabajo.
Agregue el takt time, un medible critico para el trabajo estandarizado. No se trate de hacer
modificaciones sustanciales en las cargas de trabajo cuando el takt time cambie. Si este
disminuye, armonice el trabajo y agregue los empleados necesarios. Cuando aumente, asigne a
pocas personas al proceso.
2.3.1 Balanceo de línea.
Típicamente, algunas operaciones toman más tiempo que otras, dejando a los operadores sin nada
que hacer mientras esperan la siguiente parte. Por otro lado, algunas operaciones tal vez necesiten
más de un operador. El balanceo de la línea es un proceso a través del cual, con el tiempo, se van
distribuyendo los elementos del trabajo dentro del proceso en orden, para que alcancen el takt
time. El balanceo de línea ayuda a la optimización del uso de personal. Al balancear la carga de
trabajo, se evitara que algunos trabajen de más y que otros no hagan nada. Considerando que la
demanda del consumidor fluctué, cambie el takt time y, entonces, rebalancee la línea cada vez
que esto ocurra.
Grafica de balanceo de operadores.
El balanceo de línea inicia con el análisis del estado actual del proceso. La mejor herramienta
para esta actividad es la grafica de balanceo de operadores (Operador Balance Chart). Es una
representación de los elementos de trabajo, el tiempo requerido y los operadores de cada estación.
Se usa para mostrar las oportunidades de mejora visualizando cada tiempo de operación en
relación con el takt time y el tiempo de ciclo total.
Los pasos para crear una grafica del balanceo de operadores son los siguientes:
1.
Determinar el tiempo de ciclo actual y los elementos de trabajo asignados. Por ejemplo,
considere el siguiente proceso, en donde se tienen 7 operaciones (estampado, colocar
rines, colocar llantas, soldar pieza, soldar techo, soldar cajuela, ensamble final), 7
operadores, un takt time de 32 segundos y un tiempo de ciclo total de 173 segundos.
(Figura No. 15)
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Figura No. 15 Proceso de producción. Fuente: Villaseñor Alberto (Manual de Lean Manufacturing) 2007.
2.
Crear una grafica de barra que dé una mejor representación de las condiciones (Figura No.
16). La grafica del estado actual muestra claramente que varias barras sobrepasan el valor
del takt time, y además, existe un desbalanceo entre las operaciones.
Figura No. 16 Grafica de balanceo de operadores. Fuente: Villaseñor Alberto (Manual de Lean Manufacturing) 2007.
3.
Para determinar el número de operadores se necesita dividir el tiempo de ciclo total del
producto entre el takt time.
# de operadores necesarios = 173 seg.(TCT) / 32 seg. (takt time) = 5.40
Se requieren de 5.4 personas, lo cual quiere decir que se cuenta con más del número necesario de
operarios, ya que se requieren seis para que puedan manejar el proceso. Este hecho representa un
problema, pero también un área de oportunidad para mejorar el proceso.
Si se eliminara el suficiente desperdicio en el proceso, se lograría hacer todo con seis operadores;
además se mantendría el costo de trabajo directo por parte y no se requería de otra persona.
Según el pensamiento esbelto, cuando se saca el numero de operadores y el decimal obtenido
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