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1) Mejoras enfocadas.
Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en
el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y
plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que
emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 16
pérdidas existentes en las plantas industriales, las cuales son:
1.
Pérdida por fallo en equipos.
2.
Pérdidas por puesta a punto.
3.
Pérdida por problemas en herramientas de corte.
4.
Pérdidas por operación.
5.
Pequeñas paradas o marcha en vacío.
6.
Pérdida de velocidad.
7.
Pérdidas por defectos.
8.
Pérdidas por programación.
9.
Pérdidas por control en proceso.
10. Pérdidas por movimientos.
11. Pérdidas por desorganización de líneas de producción.
12. Pérdidas por deficiencia en logística interna.
13. Pérdidas por mediciones y ajustes.
14. Pérdidas por rendimiento de materiales.
15. Pérdida en el empleo de energía.
16. Pérdidas de herramientas, utillaje y moldes.
2) Mantenimiento Autónomo.
Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las
actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la
productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de
un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación,
conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo.
Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se
evite el deterioro del equipo.
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y
rendimiento pleno.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
Mejora de la moral en el trabajo.
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3) Mantenimiento planificado o progresivo.
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a
través de acciones de mejora, prevención y predicción.
El mantenimiento planificado que se
practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:
No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más
adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo.
Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de
fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e
información histórica sobre el comportamiento pasado.
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución
(estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento
regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento
preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de
la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto
en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares
especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en
imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del
tipo de acción a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora
de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la
capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como
tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de
acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad
de mantenimiento preventivo.
4) Mantenimiento de Calidad.
Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la
variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo
que tienen impacto directo en las características de calidad del producto por medio de:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para
"cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos.
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Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y
tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que
tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el
control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
5) Prevención de mantenimiento.
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y
puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su
explotación. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la
fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y
reparaciones.
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para
empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, o manufactura versátil, ya que en
estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de
flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Para su
desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y
mantenimiento.
Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. Participan los
departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción,
mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.
6) Mantenimiento en áreas administrativas.
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación,
desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los
menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad.
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual
de las oficinas. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de
información, coordinación, precisión de la información, etc. Es desarrollado en las áreas
administrativas con acciones individuales o en equipo.
7) Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para
lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos
como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras
enfocadas y herramientas de calidad.
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Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento
adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.
2.6.3 Beneficios del TPM.
Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
Mejor control de las operaciones.
Incremento de la moral del empleado.
Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una
realidad.
Redes de comunicación eficaces.
Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales.
Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de
acciones correctivas.
Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
Productividad
Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reducción de los costes de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Mejora de la tecnología de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
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2.7
Just in Time (Justo a Tiempo).
¿Qué es Justo A Tiempo?
• Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique despilfarro en el proceso de
producción, desde las compras hasta la distribución
14
.
Componentes básicos:
Equilibrio, sincronización y flujo.
Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
Participación de los empleados.
Inventarios al mínimo.
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor
añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de
obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los
plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los
rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada
valor se encuentra en estado de despilfarros.
Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales
para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en
una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel
de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para
maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la
administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser
entregado a los clientes.
La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder
económicamente al cambio.La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y
suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo,
utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese
modo. Para ellos el JIT significa eliminar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna
en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente.
2.7.1 Objetivos esenciales del JIT.
Atacar los problemas fundamentales.
Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El nivel del río
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que
navega por el mismo.
El funcionamiento del sistema productivo con excesos (en particular de
stocks) puede asimilarse al barco navegando con un nivel alto que le permite pasar por encima de
14
Tapping Don. “Lean Pocket Guide”, MCS Media Inc. , 2003.
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las rocas, es decir, el exceso de inventarios disimula los problemas causados por otros
inconvenientes (los reales), los que se harán evidentes cuando el nivel de agua (o los inventarios)
se vaya reduciendo y se detecten fácilmente cuáles son las cosas que debemos corregir y no
“taparlas con inventarios”.
Figura No. 21 Se muestra las operaciones que se esconden por el exceso de inventarios. Fuente: Elaboración propia.
En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a
ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede
reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se
resolvería, y así sucesivamente.
Figura No. 22 Se muestra como los problemas se descubren al eliminar inventarios innecesarios. Fuente: Elaboración
propia.
Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que
suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería
mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda
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máquina no le faltara trabajo. La filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el
problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de
la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.
Eliminar derroches o desperdicios.
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
Todas las actividades de cualquier proceso pueden clasificarse como ya se vio anteriormente, de
la siguiente manera:
Actividad con Valor Agregado.
Un paso del proceso que modifica físicamente el trabajo que se realiza en él, haciéndolo
así más valioso para el cliente y que está dispuesto a pagar.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar,
insertar componentes electrónicos, ensamblar, empacar, enviar el producto al cliente, etc.
Actividad Sin Valor Agregado.
Una actividad que no modifica el resultado del trabajo, de forma que no lo hace más
valioso para el cliente.
Ejemplos de operaciones que no añaden valor son esperar/almacenar, moverse, contar, verificar,
probar, registrar, archivar, rastrear el trabajo, la preparación, entre otros.
Estas operaciones o actividades se derivan del derroche. Erradicar el derroche del lugar del
trabajo garantiza que las actividades sin valor agregado se eliminen del proceso.
Al eliminar el desperdicio se puede hacer más con menos:
Menos equipamiento de capital.
Menos utilización de espacio en piso.
Menos esfuerzo de operadores.
Menos labor de dirección.
Menos labor indirecta.
Menos inventario.
Menos tiempo de ciclo.
Para ver y eliminar el desperdicio en el ambiente de trabajo, se requiere un mayor cambio de
entendimiento en cada uno de los miembros de una organización de lo que es el desperdicio. La
definición antigua de desperdicio es usualmente descrita como scrap y retrabajo. Para
verdaderamente implementar un sistema Lean Manufacturing, primero se debe cambiar la
definición de desperdicio a aquella en la que (desperdicio) es cualquier cosa que no agrega valor
al producto y tampoco al cliente, como ya se vio anteriormente. Una vez que se haya cambiado
esa percepción, se vera oportunidad tras oportunidad para eliminarlo.
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Eliminar derroches implica una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran parte de la fuerza laboral de la empresa. Si se
quiere eliminar las pérdidas con eficacia, debe existir una participación total de parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar también el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial
énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar en las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar
plenamente las experiencias y pericias (know-how) de los trabajadores.
En busca de la simplicidad.
Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los
ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la
búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia
una gestión más eficaz y ágil.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
Flujo de material.
Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de
flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de
lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade
al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la
actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: Una gran
cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva
intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que
los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan
inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran
y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la
gestión.
2.7.2 Flujo continuo (One piece flow).
El flujo continuo se puede resumir como sigue: “mover uno, hacer uno (o “mover un pequeño
lote, hacer un pequeño lote). Entender el flujo continuo es crítico para la manufactura esbelta y
para asegurarse de que las operaciones nunca harán más de lo que se haya demandado. De esta
forma, nunca se producirá más de lo que el cliente pida
15
.
El procesamiento con flujo continuo implica producir o transportar productos de acuerdo don tres
principios clave:
Solamente lo que se necesita.
15
Villaseñor Alberto, Galindo Edber “Manual de Lean Manufacturing”, Limusa, México, 2007.
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Justo cuando se necesita.
En la cantidad exacta que se necesita.
Se producirá una pieza o pequeño lote solamente después de que sea movida o jalada una pieza o
un pequeño lote. A esto también se le llama sistema de producción jalar. Jalar la producción es
mas rápido que los lotes o “empujar” la producción. (Véase figura No. 23). Un sistema de jalar
controla el flujo entre las operaciones y elimina la necesidad de programar la producción.
En otras palabras, One Piece Flow (Flujo continuo de una sola pieza) es el estado que existe
cuando los productos se mueven de uno en uno a través de los procesos, al ritmo determinado por
las necesidades del cliente.
El opuesto del One Piece Flow es la producción en lotes. Muchas compañías producen en
grandes lotes, y esto provoca desperdicios en el proceso de producción. Los artículos no se
pueden mover al siguiente proceso hasta que todos han sido terminados. El lote con grandes
cantidades espera enormes cantidades de tiempo entre los procesos.
Ventajas del flujo continuo:
Tiempos de entrega más cortos.
Reducción drástica de los inventarios de trabajo en proceso (WIP).
Habilidad para identificar los problemas y arreglarlos rápidamente.
La programación de la producción tradicional queda obsoleta.
Figura No. 23 Se muestra el sistema “empujar” y el sistema flujo de una pieza o “jalar”. Fuente: Tomado del sitio de
Se puede observar en la figura anterior el trabajo en proceso (WIP) enfrente de cada proceso o
máquina y entre estos, esto puede significar que se tengan problemas con:
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Tiempo largo de cambio de dados (por ejemplo, el cambio es tan largo que el operador
hace tantas piezas como le sea posible).
Disponibilidad de la maquinaria (por ejemplo, la maquinaria no es confiable y el operador
hace partes extras por si acaso.
Calidad (por ejemplo, la cantidad de defectos es alta y el operador hace más para alcanzar
la meta de productividad).
Otros obstáculos para el flujo continuo son el pobre layout de la planta y la variación en el tiempo
de ciclo de los procesos.
Para generar el flujo continuo de una pieza entre estaciones, se tienen ciertas reglas y
condiciones, las cuales se describen a continuación ( Sekine Kenichi, 1993):
1.
Base el tiempo de ciclo (T/C) en los requerimientos del mercado (takt time).
El enfoque básico de la producción de una pieza comienza coordinando el ritmo de la
producción con las necesidades de los clientes. Bajo esta perspectiva, el principio básico del
tiempo de ciclo es que el takt time de la fabricación debe igualarse al tiempo de ciclo de las
ventas.
2.
Base la utilización de la capacidad del equipo en el takt time.
Los factores de los equipos, basados en la producción de una pieza son:
a. Calidad: Instalación del equipo para inspección total, poka yoke, jidoka, sin paros
menores y el equipo debe tener la precisión requerida.
b. Costo: El equipo es suficientemente compacto para uso en células en forma de “U”,
equipo agrupado en familias a lo largo de la ruta del proceso, equipo coordinado en el
tiempo de ciclo, equipo apto para operaciones de preparación sucesivas, entre otras.
c. Entrega: Preparación del equipo para cero cambio de dados, fácil de manejar; el equipo
debe ser resistente a fallas, y las fallas deben ser fáciles de identificar.
d. Seguridad: Uso de mecanismos de seguridad.
3.
Centre la producción con base en los procesos de producción.
En los sistemas de producción de una pieza, la última información del mercado se pasa
exclusivamente al departamento de producción, que recibe también un plan de producción
diario basado en esa información. La
información no pasa a ninguno de los procesos
anteriores. En vez de eso, los procesos anteriores reciben órdenes que reemplazan los
productos consumidos en los procesos de producción. En otras palabras, la fábrica sigue el
principio de “jalar” la producción.
4.
El layot (distribución de piso) de la fábrica debe ser apropiado para la producción de una
pieza.
Para generar
un layout en donde se incluyan células con forma de
”U”, se tienen las
siguientes recomendaciones:
a.
Reordenar el layout de la fábrica para que sea apropiado al flujo global de la
producción.
b.
La fábrica debe incluir rutas claras de acceso o paso.
c.
La línea de producción debe distinguir claramente entre la entrada de materias primas
y la salida del producto terminado.
d.
La línea de producción debe consistir principalmente en células en forma de “U” con
un operario.
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