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e.
Incluir la inspección dentro de la distribución del layout.
f.
Minimizar los inventarios en proceso; tratar de crear supermercado en puntos clave.
Figura No. 24 Célula de trabajo en forma de “U”. Fuente: Google imágenes.
5.
Los productos deben ser aptos para la producción de una pieza.
Generalmente, las piezas muy pequeñas no son apropiadas para la producción pieza a pieza
como consecuencia del desperdicio que implica el cambio de dados, y el manejo de éstos. Sin
embargo, si los y traslados pueden automatizarse completamente y el tiempo de ciclo no es
largo, la producción pieza a pieza es aún posible.
No importa lo bueno que un director sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo.
Se podría intentar enfrentarse con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por
computadora en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios
obtenidos serán probablemente marginales.
La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo
de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una
fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
La simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de
estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP (Material
Requirement Planning), el JIT pone más énfasis en un control simple.
Los sistemas MRP son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que
fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros
problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para
informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque
Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos
de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el
trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que
debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su
predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando
el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a
las operaciones precedentes y por tanto no trabajan.
Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria disminuyen la producción de artículos.
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El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo jalar, asegura que la producción no
exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de
existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación.
2.7.3 Establecer sistemas para identificar problemas.
El sistema de Just in Time saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de
procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son
beneficiosos (se verán mas adelante). Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas
fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la
aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un
problema.
En la más avanzada planta de producción esbelta, la información es desplegada
diariamente en lo que se refiere a objetivos de producción, descomposturas de maquinaria y
equipos, faltantes de personal, requerimientos de tiempo extra, y así sucesivamente. Cada vez que
algo sale mal, cualquier empleado quien tiene conocimiento de cómo ayudar a resolver un
problema, ayuda en su solución. Este es el dinámico equipo de trabajo que emerge como corazón
de una planta esbelta.
Paneles con pantalla digital.
La marcha de la producción se contempla también en paneles con pantalla digital que
indican tanto el objetivo diario de producción como el número de unidades producidas.
Observando estos paneles, todos pueden saber en las líneas de producción si se va
demasiado lento para alcanzar el objetivo diario, y por lo tanto cooperar más con su
trabajo para conseguir el cumplimiento del programa.
Figura No. 25 Ejemplo de panel digital. Fuente: Google imágenes.
Placas indicadoras de almacén y existencias.
Cada unidad de almacenaje tiene asignada una “Dirección” que se muestra tanto por una
placa sobre su ubicación, como por ejemplo en una tarjeta Kanban. En consecuencia, los
operarios encargados del transporte pueden entregar siempre las piezas en el lugar
adecuado, comparando la “Dirección” del Kanban con la de la placa del almacén. Hay
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además de esta otra placa que indica la cantidad estándar de existencias y ayuda así al
control de inventarios.
El ANDON y sus luces de aviso.
Es el nombre del tablero indicador que muestra la detención de una línea por un operario,
que generalmente esta suspendido del techo o colocadas en lo alto para que supervisores,
operarios de mantenimiento y personal de Calidad puedan verlas con facilidad. Cada
operario dispone de un interruptor que le permite detener la línea en caso de un error o
retraso en su posición. Cada línea de montaje y mecanización esta equipada con un cuadro
de luces y un tablero ANDON. El cuadro de luces se utiliza para avisar al supervisor,
operario de mantenimiento o trabajador en general. Posee usualmente varias luces de
diferentes colores, cada una de las cuales significa que requiere un tipo diferente de
asistencia. El supervisor y personal de Calidad se dirigirán inmediatamente al puesto de
trabajo a investigar el problema y tomar la acción necesaria. Todos los tipos de ANDON
se apagan al llegar un supervisor o persona de mantenimiento a la posición de trabajo
responsable.
Figura No. 26 Ejemplo de ANDON en una línea de producción. Fuente: Tomada de google imágenes.
Este tablero tiene generalmente cinco colores con los siguientes significados:
a.
Rojo: Avería en la máquina/herramientas.
b.
Blanco: Final de una serie de producción (cantidad requerida).
c.
Verde: No se esta trabajando por falta de materiales.
d.
Azul: Unidad/Operación defectuosa.
e.
Amarillo: Se requiere preparación (cambio de herramientas).
f.
Sin Luz: Trabajando normalmente.
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2.7.4 Enfoque y reglas de operación JIT
Enfoque Just in Time.
El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios.
Es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un
mínimo de recursos humanos y mecánicos. El Just in Time también permite mejorar la calidad, y
proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos
surgen. Es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En
general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de
línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la
manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de
seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración
de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o
en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como
el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar
partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y
disminuye su calidad. El Just in Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de
desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de
manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.
Entonces, por lo tanto, el JIT puede entenderse como una herramienta de producción diseñado
para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse
cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Hace que los
materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el
momento exacto en que éstos son requeridos.
Reglas de operación del Just in Time.
La primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT
requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por
ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de
producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. (Suministrar solo partes buenas
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u operaciones correctas de un paso al siguiente). Esta regla asegura altos rendimientos y
previsión en la línea de producción.
La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá
elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del
volumen de producción del mismo.
Eliminar todas las tareas inútiles haciendo al personal lo más autónomo posible en su
trabajo, capaz de adaptarse rápidamente y de comprender los objetivos de la empresa.
No se debe hacer transitar materiales, materiales, documentos/información por puestos de
almacenaje intermedios, si no que llegue directamente al punto de utilización; esto
implica una ubicación próxima de los puestos de trabajo consecutivos.
Estar seguro de obtener rápidamente las piezas adecuadas cuando se expresa la necesidad
de su fabricación y por tanto tener una buena fiabilidad de las máquinas.
2.7.5 Distribución de centros de trabajo en JIT.
La complejidad no es inevitable, resultando posible mejorar considerablemente la distribución de
las actividades en las fábricas. El objetivo a buscar es simple, y se trata de “colocar uno al lado de
otro los puestos de trabajo que efectúan operaciones sucesivas, sobre una misma pieza o un
mismo producto”.
Para ello es necesario conseguir encadenar entre sí las operaciones,
suprimiendo los almacenes intermedios, reduciendo a lo estrictamente indispensable las
operaciones de manutención, simplificando el flujo de piezas, y facilitando el seguimiento de la
producción por medio de:
La disposición en células de manufactura de los talleres.
La segmentación geográfica y la puesta en línea de las fabricaciones de productos
diferentes.
La agrupación de actividades entre sí.
La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición.
Figura No. 28 Distribución de máquinas en una célula de manufactura. Fuente: google imágenes.
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2.7.5.1 Células de manufactura en los talleres.
En un taller de fabricación, en que la distribución es generalmente funcional, existen muchos
recorridos de piezas diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin embargo, pueden
en ocasiones identificarse algunos circuitos elementales recorridos por gran número de piezas. Un
circuito elemental corresponde frecuentemente al único recorrido posible para un tipo dado de
pieza, por razones técnicas o a causa de características de forma y de tamaño particulares de las
piezas.
Resultando posible agrupar las máquinas de cada circuito elemental y disponerlas en
forma de “U”, de modo que las máquinas se sucedan en el orden de las respectivas operaciones
de fabricación.
Una célula corresponde al recorrido mínimo que habría de efectuar una pieza tratada por cada una
de sus máquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una misma pieza, con lo
que se hacen mínimos los plazos. Una pieza puede en efecto fabricarse por completo en algunos
minutos, en tanto que en una fábrica tradicional serían con frecuencia necesarias varias
semanas
16
.
En una buena célula, las máquinas están muy próximas y los operarios se desplazan con la pieza
que tratan. La proximidad de las máquinas evita desplazamientos importantes y garantiza un
plazo mínimo, con el más rápido encadenamiento de las operaciones. La creación de células suele
ser poco costosa. Los beneficios obtenidos son tan buenos que la operación puede hacerse
rentable en pocas semanas. Para ello es importante lograr trabajadores polivalentes (shojinka):
Cada uno de ellos ejecuta, consecutivamente, en las diferentes máquinas de la célula, todas las
operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que antes se requería un operador por máquina,
la polivalencia incrementa claramente la productividad. Los plazos de fabricación de las piezas
tratadas en las células se rebajan de una o dos semanas a dos o tres minutos. La polivalencia y el
desplazamiento de los operarios permiten la utilización de cada uno de ellos al 100% de su
tiempo. Para hacer variar el volumen de producción de una célula, basta con hacer trabajar a más
o menos operadores (hasta el límite de saturación de las maquinas).
Figura No. 29 Posiciones que abarca un trabajador polivalente dentro de la célula de trabajo. Fuente: google
imágenes.
16
Sekine Kenichi. “Diseño de células de fabricación: Transformación de las fábricas para la producción en flujo”.
Productivity Press, Pórtland Oregon, 1993.
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Las células de maquinaria son una de las principales explicaciones de los plazos muy cortos de
fabricación y de los niveles extremadamente bajos de almacenaje en las fábricas japonesas.
2.7.5.2 La segmentación y la puesta en línea del taller de fabricación.
La segmentación consiste en dividir una fábrica en sectores independientes, cada uno de los
cuales asegura el ensamblaje de las operaciones relativas a una de las familias de productos que
trataría la fábrica inicial. La organización y el funcionamiento de la fábrica, dividida en sectores
independientes, resultan claramente mejoradas. En cada sector puede seguirse con la vista lo que
sucede e identificar los posibles problemas.
Las piezas se localizan con facilidad.
Disminuyen los riesgos de error y la falta de piezas.
Si se presenta un problema en una línea de producción ello no repercute sobre las otras.
La gestión y la planificación de cada sector se ven además considerablemente
simplificadas.
Poner en línea es disponer consecutivamente las operaciones de producción relativas a un mismo
producto, a fin de permitir su encadenamiento. La puesta en línea conduce a importantes
progresos en los planos de la eficacia, la productividad, la flexibilidad y la reducción de plazos.
Agrupación de actividades.
No todos los talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de células. No todas las
fábricas pueden ser “segmentadas” por productos y puestas en línea. Sin embargo, cualquier
modificación parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las células o
las puestas en línea parecen imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de
actividades.
Una primera acción para ello podría ser agrupar simplemente las máquinas y los puestos de
trabajo que efectúan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos productos y
enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes intermedios.
En una segunda aproximación puede pensarse en cuestionar la tradicional separación existente
entre fabricación y montaje. Por ejemplo, en la fábrica de Toyota en Long Beach USA, se
encuentran máquinas junto a las líneas de montaje, que son accionadas por los operarios del
montaje cuando tienen necesidad de piezas para ensamblarlas al producto en curso.
2.7.6 Actividades de recepción, almacenaje y expedición en JIT.
Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas en la mayoría de las fábricas, es
deseable intentar descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los trayectos, los
plazos y la ineficacia.
El espacio es de primera importancia en Japón. Además, tiene recursos naturales limitados (por
ejemplo, como sabemos, una de las principales fuentes del acero usado en Japón para productos
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manufacturados son automóviles usados procedentes de USA y de otros países occidentales). En
tales condiciones, siempre han considerado indeseable dedicar espacios para el almacenaje de
materiales. En vez de usar el valioso espacio para inventarios, prefieren importar los recursos
naturales requeridos, como el acero, transformarlos inmediatamente en productos finales y
entonces, sin retrasos, embarcarlos a los clientes internacionales, con lo cual inmovilizan el
mínimo posible de fondos y espacio mientras emplean tasas elevadas de movimiento de material.
Esto también les permite concentrar sus esfuerzos laborales en la transformación de material de
valor agregado, en vez de actividades sin valor agregado, como el almacenaje de apoyo.
En una planta típica que ha hecho la transición de la producción en línea a JIT, la materia prima a
menudo se almacena en el punto de uso. Cuando llega el momento de fabricar un producto, el
material se usa y, en cuestión de horas o minutos, el producto final sale de la célula de
manufactura JIT y se embarca.
2.7.6.1 Reducción de stocks y plazos de fabricación.
El desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse atenuar
considerablemente mediante la disminución de stocks y de plazos, así como por la revisión de la
situación de las máquinas y la reducción de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial
consideración a los stocks elevados y los plazos excesivos. Stocks y plazos excesivos se ven a
menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse.
Es cierto que son el origen
de aumentos de costo, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello
la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los
excesos de stocks, como de plazos no son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males,
tales como:
La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
La duración de los cambios de herramientas.
Las averías en las maquinas y herramientas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen
esencialmente una función de seguridad: Existen porque los plazos necesarios para fabricar una
nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a
un defecto de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto
reducirse sin una fuerte disminución de los plazos.
Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con mayor
rapidez las operaciones de producción utilizando o aplicando
anteriormente otras herramientas
y/o técnicas de Lean Manufacturing como: VSM, SMED, Poka-Yoke, 5 S’s, TPM, Flujo
continuo, Manufactura celular, etc. y por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
Existen varias ventajas por una reducción de stock y plazos en la fabricación:
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Capacidad para atender pedidos urgentes.
Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuenta únicamente los
pedidos firmados (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).
Capacidad para atender pedidos urgentes.
Reducción de los almacenes de productos terminados.
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
2.7.7 Calidad y costo en la producción Just in Time.
Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que
resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de
defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado
cantidades de piezas superiores a las necesarias.
Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa
por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero
además provoca que hayamos de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el
proceso productivo, por lo que el costo total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza
más los costos de reponerla. Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para si
aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla (sistema clásico de producción con stock de
seguridad) los defectos tendrán el costo de la pieza defectuosa pero si miramos la organización en
conjunto, el costo de mantener los stocks de seguridad para tal efecto habrá de sumarse todavía
17
.
En una fábrica que practica el Just-in-Time el que aparezca un defecto es muchísimo más grave
ya que la falta de un stock de seguridad. Hará que una pieza defectuosa detenga la línea de
producción. Por ello, el JIT pone mucho más énfasis en la eliminación de los defectos.
Es más grave no detectar la pieza defectuosa cuando ésta se produce, ya que la inversión que se
realiza en la pieza va incrementándose por lo que al final el coste del defecto va a ser superior.
Por ejemplo, si detectamos una estructura defectuosa de un tren cuando se ha producido la
estructura, los costos se reducirán a la sola estructura y/o sus reparaciones, en cambio, si se
detecta al final del proceso, los costos serán el tren entero (por el nivel crítico del defecto), o bien,
los costos que comporta el hecho de reemplazar la estructura defectuosa, si vamos más allá y lo
detecta el cliente no solamente tendremos costos monetarios sino costos más subjetivos, difíciles
de valorar pero en cualquier caso mucho más elevados, que involucra la insatisfacción del cliente,
perdida de mercado, perdida de competitividad, etc.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos aspectos:
17
Hay Edward J. “Justo a Tiempo”. Series en desarrollo gerencial. Colombia, Norma, 1989.
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En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por
la maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que
ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
El segundo aspecto para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos
incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la
producción.
En las empresas occidentales tradicionales se han empeñado en imponer los procesos a los
operarios, ya sea a través del pensamiento del directivo responsable, a través de estudios internos
con la dedicación de personal exclusivamente dedicado a ello, o bien mediante el auxilio de
personal externo a la empresa, y si las cosas salen mal tienden a culpar directamente a los
trabajadores. En cambio las empresas progresistas, incluso las que no aplican totalmente el Just in
Time, han apostado por la participación de los trabajadores para identificar los procesos en los
que se pueden establecer mejoras y decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de
forma colectiva.
Se puede concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos y lograr un nivel de
calidad de alto nivel, incrementaremos en gran medida la productividad.
2.7.7.1 Costo del Just in Time.
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes
inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático.
En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de
las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son
principalmente gastos de formación.
La formación ha de darse a todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de la
cadena de montaje. Buscar el aprovechamiento de todas las capacidades de los empleados de la
empresa, pero no sólo las capacidades ya demostradas, sino también las potenciales. La
formación ha de ser el instrumento que permita a los empleados convertir en habilidades reales la
potencialidad que llevan dentro. Hay que destacar dos aspectos cuando nos referimos al concepto
de formación.
Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del
MRP, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones
consiguen una reducción drástica de las existencias. También debemos considerar que el JIT no
se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante algunos meses y
luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además
debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad,
productividad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
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