Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y,
si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo
que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas
veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay
que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
1.
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de
alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar
productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad?
Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar
las tendencias que propician la aparición de defectos.
2.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar
el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean
necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar
alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el
método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el
producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la
desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal.
Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a
los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a
la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si
se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una
participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que
cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe
hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad
de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y
se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente
las experiencias y pericias de los empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante
la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que
la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más
eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
1.
Flujo de material.
2.
Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las
plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos
denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos
elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte
de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al
tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso
implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se
invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de
la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran
cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que
conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los
síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica
mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de
un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la
fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No
importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de
este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo,
instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo
tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales.
La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza
partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control
complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la
necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de
controles.
¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la
mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en
agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología
de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se
fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de
productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos
están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos
en curso y el plazo de fabricación.
La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también
se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo
como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los
sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo
que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los
cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos
complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse
las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema
de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de
la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que
debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía
la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la
línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la
operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no
trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de
control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no
producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como
limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre
otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son
menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos,
programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.
