calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de
programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el
que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de
producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación,
ofreciendo la información más directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.
7. El funcionamiento de las fábricas
Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su
organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus
consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de
fabricación, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos
desaparecer. Su función prioritaria es desde siempre conseguir producir las
cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafío cotidiano.
En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por
un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven
además respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la
industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de
producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que
sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo
incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la
elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de
trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal
margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para
descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fábrica y examinar sus
diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las
causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción
defectuosa por lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas desmesuradamente
largos, averías de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas
dificultades hacen que la planificación de la producción llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el
montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso
de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricación.
En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del producto y esperar la pieza.
En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en
espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas
fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza.
Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada
máquina se efectúa por lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en
particular a la duración elevada de los cambios de herramienta.
La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben
realizar las diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los
plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta.
Es necesario terminar el lote en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir
un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote
almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el número de
máquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan “cuellos
de botella” que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las
piezas entre su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los
planos de conjunto muestran a los directivos una disposición lógica, que parece
optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre
un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los
recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los
efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a
la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que
para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fábrica existen un
almacén en A y otro en B.
Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en
ciertos casos, plantear graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una
práctica corriente es la de fabricar un número de piezas mayor del necesario durante
los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el
producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar
mucho los plazos, así como aumentar los respectivos costes. También en este caso,
para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más
piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden,
falta de sitio, desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de
piezas presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta
de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías, los defectos- no pueden
tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los errores,
los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas,
fabricación por lotes, “cuellos de botella”, mala disposición de las actividades y
recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la
calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden,
errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y
almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo,
contra algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de
occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello
dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para
reaccionar rápidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las
exigencias nuevas.
Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante
impacto económico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la
cual es principal parámetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos
es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
