·
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie
ganada.
·
Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
·
Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por
extensión de la actividad.
Mejora de la eficacia.
·
Mayor visibilidad.
·
Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
·
Mejor circulación de la información.
·
Reducción del número de piezas que faltan.
·
Reducción de los despilfarros.
Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento
relativas:
·
A la extensión de los locales.
·
A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras,
contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
·
A los equipos de almacenaje (tradicionales o automáticos).
·
Al sistema informático de gestión de almacenes.
9. Reducción de recorridos
La complejidad no es inevitable, resultando posible mejorar considerablemente la
distribución de las actividades en las fábricas. El objetivo a buscar es simple, y se trata
de “colocar uno al lado de otro los puestos de trabajo que efectúan operaciones
sucesivas, sobre una misma pieza o un mismo producto”.
Para ello es necesario conseguir encadenar entre sí las operaciones, suprimiendo los
almacenes intermedios, reduciendo a lo estrictamente indispensable las operaciones
de manutención, simplificando el flujo de piezas, y facilitando el seguimiento de la
producción. Para ello es menester considerar varios aspectos:
·
La disposición en células de los talleres.
·
La separación geográfica y la puesta en línea de las fabricaciones de
productos diferentes.
·
Las demás actividades a situar próximas entre sí.
·
La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y
expedición.
Las células de máquinas. En un taller de fabricación, en que la distribución es
generalmente funcional, existen muchos recorridos de piezas diferentes, sin que
ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin embargo, pueden en ocasiones identificarse
algunos circuitos elementales recorridos por gran número de piezas. Un circuito
elemental corresponde frecuentemente al único recorrido posible para un tipo dado de
pieza, por razones técnicas o a causa de características de forma y de tamaño
particulares de las piezas.
Resulta así pues posible agrupar las máquinas de cada circuito elemental y
disponerlas en forma de “U”, de modo que las máquinas se sucedan en el orden de la
respectivas operaciones de fabricación. La mayoría de los trayectos de las piezas se
limitan de este modo al recorrido por una de las células así obtenidas.
Un célula corresponde al recorrido mínimo que habría de efectuar una pieza tratada
por cada una de sus máquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones
relativas a una misma pieza, con lo que se hacen mínimos los plazos. Una pieza
puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos, en tanto que en una
fábrica tradicional serían con frecuencia necesarias varias semanas. La creación de
células suele ser poco costosa. Los beneficios obtenidos son tan elevados que la
operación puede hacerse rentable en pocas semanas. Para ello es menester lograr
trabajadores polivalentes: cada uno de ellos ejecuta, consecutivamente, en las
diferentes máquinas de la célula, todas las operaciones relativas a una misma pieza.
En tanto que antes se requería un operador por máquina, la polivalencia ha
incrementado claramente la productividad. Los plazos de fabricación de las piezas
tratadas en las células se han rebajado de una o dos semanas a dos o tres minutos.
Las células de maquinaria son una de las principales explicaciones de los plazos muy
cortos de fabricación y de los niveles extremadamente bajos de almacenaje en las
fábricas japonesas.
En una buena célula, las máquinas están muy próximas y los operarios se desplazan
con la pieza que tratan. La proximidad de las máquinas evita desplazamientos
importantes y garantiza un plazo mínimo, con el más rápido encadenamiento de las
operaciones.
La polivalencia y el desplazamiento de los operarios permite la utilización de cada uno
de ellos al 100% de su tiempo. Para hacer variar el volumen de producción de una
célula, basta con hacer trabajar a más o menos operadores (hasta el límite de
saturación de las maquinas).
La focalización y la puesta en línea. La focalización consiste en dividir una fábrica
en sectores independientes, cada uno de los cuales asegura el ensamblaje de las
operaciones relativas a una de las familias de productos que trataría la fábrica inicial.
Poner en línea es disponer consecutivamente las operaciones de producción relativas
a un mismo producto, a fin de permitir su encadenamiento. La organización y el
funcionamiento de la fábrica, dividida en sectores independientes, resultan claramente
mejoradas. En cada sector puede seguirse con la vista lo que sucede e identificar los
posibles problemas. Las piezas se localizan con facilidad. Disminuyen los riesgos de
error y la falta de piezas. Si se presenta un problema en una línea de producción ello
no repercute sobre las otras. La gestión y la planificación de cada sector se ven
además considerablemente simplificadas. La puesta en línea conduce a importantes
progresos en los planos de la eficacia, la productividad, la flexibilidad y la reducción de
plazos.
Las agrupaciones de actividades. No todos los talleres pueden ser reorganizados
enteramente en forma de células. No todas las fábricas pueden ser “focalizadas” por
productos y puestas en línea. Sin embargo, cualquier modificación parcial por uno de
tales caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las células o las puestas en línea
parecen imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades.
Una primera vía para ello consiste en agrupar simplemente las máquinas y los puestos
de trabajo que efectúan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos
productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes
