intermedios. En una segunda aproximación puede pensarse en cuestionar la
tradicional separación existente entre fabricación y montaje. En la fábrica de Toyota
en Long Beach o en la de Citroën en Trémery, se encuentran máquinas junto a las
líneas de montaje, que son accionadas por los operarios del montaje cuando tienen
necesidad de piezas para ensamblarlas al producto en curso.
La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición.
Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas en la mayoría de las
fábricas, es deseable intentar descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de
reducir los trayectos, los plazos y la ineficacia.
10. El cambio rápido de herramientas
En las fábricas, las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que permite
obtener una tasa de utilización elevada, garantiza su rentabilidad y costes reducidos
de producción. Para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar “la
herramienta” de la máquina. En el ejemplo de una prensa estampadora de chapa, el
cambio de tipo de matriz necesita la sustitución de las prensas macho y hembra. Es
preciso por lo tanto desmontar la matriz –frecuentemente pesada y fija en la máquina
por medio de numerosas sujeciones-, desplazarla, colocar otra, ajustarla, ensayar una
primera pieza, hacerla controlar, comprobar la mayoría de las veces que es
defectuosa, reanudar los reglajes, etc. Este trabajo es largo y delicado, no pudiendo
ser realizada por el operario que opera la máquina, siendo por tanto necesario en
numerosos casos la intervención de un especialista.
Por causa de su duración y coste, los cambios de herramientas no pueden efectuarse
muy a menudo, y por ello es necesario la producción consecutiva de lotes importantes
de piezas idénticas. Resultan de ello stocks elevados, plazos largos de producción,
esperas y obstáculos a la fluidez de recorrido de los productos.
Durante decenios y todavía hoy, los creadores de máquinas herramientas han tenido
como preocupación esencial el incremento de la cadencia instantánea de sus equipos.
Lo cual correspondía a la principal exigencia de sus clientes más importantes: los
industriales que producen grandes series. Las máquinas, en definitiva, no han sido
concebidas para un cambio rápido de herramientas, lo que explica que la operación
dure generalmente varias horas. Pero lo cierto es que la duración del cambio de
herramientas viene en gran parte condicionado por la concepción de la máquina. Por
ello sin duda, el personal de las fábricas no tiene costumbre de intentar reducir dicha
duración. La idea de reducir los tiempos de cambio de herramientas no es, por tanto,
tradicional en la industria. Las mismas direcciones generales raramente piensan en
ello, cuando su función consiste en especial en fomentar la evolución en el seno de
sus empresas. Por tal motivo, los planes de acción que las empresas establecen
periódicamente para mejorar su productividad omiten generalmente esta cuestión.
Una fuerte reducción de los tiempos de cambio de herramientas ofrecería sin embargo
múltiples ventajas. Aumentaría la capacidad de producción de las máquinas y la
productividad del personal. Permitiría librarse de la producción por lotes. Resultaría de
ella una fuerte baja de los plazos y de los stocks, así como la posibilidad de utilizar las
máquinas para producir piezas en el momento en que se tiene necesidad de ellas y
con la calidad necesaria. Los problemas de la falta de piezas o del retraso de los
pedidos de los clientes se verían con ello sensiblemente reducidos. Por tanto,
mejorarían notablemente la eficacia y la flexibilidad de la fábrica.
Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la molestia de asistir a un cambio
de herramientas. Lo ideal es filmar en video la totalidad de la operación para poder
analizarla posteriormente con detalle y mostrar al personal que resulta fácil mejorar la
situación. Se descubren entonces fenómenos chocantes: varias idas y venidas del
operario entre la máquina y el almacén de herramientas, situado a distancia: la
ausencia de utillaje corriente (llaves, destornilladores,....) al lado de la máquina;
espera por el operario de que estén dispuestos los medios de mantenimiento –puente
grúa, carretilla elevadora-; sistemas de fijación que hacen perder mucho tiempo;
encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce especialmente en
numerosos desplazamientos inútiles alrededor de la máquina; tareas que podrían
efectuarse sin para la máquina; ausencia de gálibos de reglaje; mucho tiempo perdido
en tanteos, ensayos y reglajes complementarios antes de producir en fin la primera
pieza correcta.
Resulta fácil remediar estas deficiencias. Basta con algunas ideas muy simples:
cambio de todos los sistemas de fijación por sistemas de bloqueo instantáneo,
disminución del número de tornillos y pernos, creación de conjuntos de herramientas
ligeras situadas de modo permanente junto a la máquina, instalación de un stock de
herramientas al lado de la máquina, herramientas transportadas por una carretilla
dedicada a la máquina, revisión de la secuencia de las operaciones, creación de
gálibos de reglaje, entre otros muchos cambios. Concebir estas modificaciones es
fácil, puede efectuarse por el mismo personal de producción, asistido puntualmente
por los especialistas del servicio de métodos.
Un programa de reducción generalizada de los tiempos de cambio de herramientas es
un imperativo de competitividad para todas las sociedades industriales. Lleva consigo
mejoras importantes en el plano de los plazos, de los costes y de la flexibilidad. La
mejor forma de encarar la reducción de los tiempos de cambio es tomando nota de
cada una de las operaciones que constituyen un determinado cambio de herramientas
y los tiempos que ellos consumen, posteriormente mediante un análisis paretiano se
debe determinar cuales son los pocos vitales (aquellas pocas tareas que consumen la
mayor parte del tiempo) y cuales los muchos triviales. De tal forma deberán
concentrarse en reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que
representan la mayor parte del total de tiempo consumido.
Aplicación del SMED. El mismo está conformado por cuatro etapas:
1.
Conocer las condiciones reales de la preparación a
mejorar. Se procede a analizar e identificar con la utilización
de cronómetro los tiempos de preparación.
2.
Separar preparación interna de preparación externa. Se
trata de separar las tareas según su naturaleza en internas o
externas, y realizar las externas mientras la máquina está
trabajando. De esta forma se pueden obtener reducciones de
entre un 30 a un 50 por ciento del tiempo empleado en la
preparación interna.
3.
Convertir la preparación interna en externa. Esta etapa se
divide en dos fases: en la primera fase se trata de reevaluar
los procedimientos declarados como internos y, sin realizar
modificaciones en los procesos, ver si existe la posibilidad de
