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Medición del Rendimiento en Manufactura



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Medición del desempeño y el rendimiento en Manufactura
1. Medición del rendimiento / desempeño en fabricación: generalidades.
A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación constituye el objetivo de la estrategia de
fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definición y operacionalización de medidas
apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente
que se necesitan mayores estudios sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la función de Producción,
así como su relación con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990). 
Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medición del desempeño que subyace en la mayoría de
las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el
rendimiento operativo, centrándose típicamente en los costos e ignorando otras medidas que podrían
reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricación. 
Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), 
De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), así como Wheelwright (1981), Hayes et al.
(1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et
al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de
costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la
competencia actual no se basa únicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz
de proveer otras prioridades en fabricación, intangibles en algunos casos, para poder captar la atención y
pedidos del cliente. 
En este sentido, es necesario incluir otras medidas “no-financieras”, que reflejen ciertamente el desempeño
en las restantes prioridades de producción. Una dificultad adicional de las prácticas contables es su
incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es
importante, pero también lo es, aprender cómo usarlos más eficientemente (véase Kaplan, 1990 y De
Meyer et al., 1994). Estos autores señalan que un buen sistema de medición del rendimiento, debería
empujar a las empresas a rediseñar su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la
cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creación
global de valor. 
Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos,
debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Según este autor los métodos tradicionales
fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan
perdido valiosas capacidades técnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa. 
2. Medición del rendimiento / desempeño: dimensión económica, competitiva y operativa.
Vargas & Cárdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I
y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeño en producción-
operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y
específica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc  (ver Cuadro 1). 
Cuadro 1. Indicadores de desempeño para la función de Producción-Operaciones
Dimensión
Indicador
Económica
Costes unitarios de producción
Rentabilidad 
Rotación de inventarios
Retorno sobre la inversión
Costes totales indirectos y de material
Competitiva
Cuota de mercado
Servicio al cliente
Variedad de productos
Entregas a tiempo
Tiempo de entrega al cliente
Satisfacción del cliente
Operativa
Rapidez en el desarrollo de productos
Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de
manufactura)
Tiempo de cambios de equipo
Tiempo total de producción
Tiempo de adquisición / compras
Fuente: Vargas & Cárdenas (2000).
Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: económica, competitiva y operativa. Se observa
el marcado énfasis por las medidas económicas referentes al costo de producción,  la rotación de
inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensión competitiva, es de gran interés la
medición de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea,
entregas), así como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensión
operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricación, constituyendo éste una
medida que refleja intrínsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.
Similar a Vargas & Cárdenas (2000), Ibarra Mirón et al. (2002) en un estudio «cross-section» sobre el
proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulación e implementación de sus
estrategias de fabricación, lograron diferenciar medidas de desempeño en las mismas tres dimensiones:
aquellas de relevancia económica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2). 
Cuadro 2. Medidas de desempeño en grandes fabricantes cubanos.
Dimensión económica
Dimensión competitiva
Dimensión operativa
Coste medio de la producción total
Rentabilidad
Rotación de inventarios
Rendimiento de la inversión media
anual
Productividad 
Volumen de ventas
Margen de beneficios
Porcentaje de entregas a tiempo 
Variedad de productos
Coste unitario del producto
Calidad percibida 
Plazo de entrega del producto 
Satisfacción del cliente
Prestaciones del producto
Servicios posventa
Duración del ciclo de fabricación
Inventario medio en proceso
Utilización de las capacidades y los
recursos disponibles
Cumplimiento de los planes de
producción
Conformidad con especificaciones 
Retraso medio de órdenes
Liquidez financiera
Vida útil del producto
Índice de rechazo / pérdidas
Fuente: Ibarra Mirón et al. (2002).
3. Medición del rendimiento / desempeño: desagregación de las prioridades competitivas.
Las prioridades estratégicas (agregadas) de producción-operaciones necesitan descomponerse en unas
medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medición, evaluación y el control de
los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del área de producción. Este proceso constituye
una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es
sencillo: no requiere nada más que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93).
La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de producción, se vuelve más concreta a medida
que se comunica a los distintos niveles jerárquicos y áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo
se describe de una forma más específica y orientada a la acción, reflejándose al final, en valores
cuantitativos específicos, explícitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán
ciertamente de la empresa considerada y del sector donde ésta compite. La prioridad necesita, por tanto,
adquirir un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, será imposible medir la
realización de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué
punto se están cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las
actividades que se están llevando a cabo en las plantas de producción. 
Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las
diferentes actividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad
misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la
primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más
exactos sean, más se funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen &
Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relación de las principales medidas de rendimiento y/o
desempeño utilizadas en fabricación, según los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al.
(1990) y Miltenburg (1995). 
Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de
medida.
Prioridades
Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalización
Coste
1.
Coste unitario de producto  
2.
Coste unitario de material
3.
Gastos de operación e inventario 
4.
Utilización de máquinas / capacidad
5.
Rotación de stocks
6.
Rendimiento de materiales / procesos
7.
Productividad del personal directo / indirecto
Calidad
8.
Porcentaje de defectos
9.
Costes de desechos y de trabajos reprocesados
10. Costes de garantías
11. Calidad de materiales recibidos de proveedores
12. Índice de reclamaciones 
13. Tiempo medio entre fallos
Entregas
14. Plazo de entrega ofertado
15. Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad
16. Tiempo de ciclo de tramitación de pedidos
17. Retraso medio
18. Rapidez  menor plazo de fabricación
19. Precisión del inventario
Flexibilidad
20. Número de productos en catálogo – tamaño de la oferta
21. Número de opciones disponibles
22. Tamaño mínimo de la orden de producción
23. Tamaño medio del lote de fabricación
24. Duración del periodo «congelado» del programa
25. Número de componentes intercambiables del producto principal
Servicio
26. Número de productos adaptados / personalizados al cliente
27. Índice (%) de clientes satisfechos
28. Tiempo medio de reacción ante reclamaciones, reposiciones y/o
reparaciones postventa
Innovación
29. Números de cambios de ingeniería realizados por año
30. Número de nuevos productos / procesos introducidos cada año
31. Nivel de inversión en I+D
32. Plazo de tiempo para diseñar nuevos productos
Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).
4. Medición del rendimiento / desempeño: cuadro de mando para producción-operaciones.
Asimismo, García Cebrián & López Viñegla (2000), destacan que para que la estrategia de producción
desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la información que facilite la toma de
decisiones y guíe su actuación. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores
relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo según cuál sea la estrategia de producción
adoptada y según la información se destine a la alta dirección o a niveles inferiores de responsabilidad (ver
Cuadro 4). 
Cuadro 4. Cuadro de Mando para la función de Producción-Operaciones
ESTRATEGIA DE
PRODUCCIÓN
FOCALIZACIÓN
POR PROCESOS
JUSTO A TIEMPO
FOCALIZACIÓN POR
PRODUCTOS
CONCENTRACIÓN (Exclusividad)
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
MÁS COHERENTE
LIDERAZGO EN
COSTES
DIFERENCIACIÓN
NICHOS
PRODUCTOS
ESPECIALES
NUEVOS
PRODUCTOS
FACTORES CLAVE
Coste
a) Flexibilidad
b) Coste (eliminación del
despilfarro)
a) Calidad 
b) Plazos de
entrega
Flexibilidad
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