MRP; no existen técnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseado, suelen ser, por el contrario
reglas intuitivas, que se van ajustando a la vista de los resultados reales
4
.
De la fuente (1997) plantea que la fecha de entrega de los artículos viene dada por la siguiente expresión:
Fecha de entrega = fecha de entrega artículo de nivel superior - (Plazo de entrega + Plazo de seguridad)
Para los artículos comprados, el plazo de entrega es el plazo de compra; para los artículos fabricados es el
plazo de fabricación.
En cuanto a la determinación de las necesidades, el mismo autor plantea que las mismas vienen dadas por la
expresión matemática siguiente:
N = Q x Numerador x 100__
Denominador 100 - R
donde: N: Necesidades de artículo inventariable de bajo nivel
Q: Cantidad de la orden del artículo de nivel superior
R: Ratio de defectos
La relación numerador/ denominador representa la relación nivel superior/ nivel inferior, o sea cuántos
componentes son necesarios para formar un artículo de nivel superior. Lógicamente se suele comenzar
empleando el MRP-I para planificar y programar inventarios y producción y luego incluir en la planificación y
control de la producción, el análisis y planificación de la capacidad; el MRP-II.
5. Extensión del sistema MRP: La Planeación de los Recursos de Manufactura (MRP-II)
Vista la mecánica del MRP-I, descrita anteriormente, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan
Maestro de Producción, no solamente las necesidades netas de materiales (interiores y exteriores), sino
cualquier elemento o recurso, siempre que se pueda construir algo similar a la lista de materiales que efectúe la
pertinente conexión.
Así se produce paulatinamente la transformación de la planificación de necesidades materiales en una
planificación de
necesidades de recursos de fabricación; a esta última se le conoce por MRP-II (Manufacturig
Resource Planning).
5
El sistema MRP-II (J.A.D. Machuca y García)
6
se define “como una ampliación del MRP de bucle cerrado que,
de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line con una base de datos para toda la empresa,
participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítems
componentes, programa prioridades y actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la
capacidad disponible y necesaria, gestiona los inventarios, y partiendo de los outputs obtenidos, realiza cálculos
de costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias, todo ello con la posibilidad de corregir
periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad, partiendo además de simular diferentes
situaciones mediante la alteración de los valores de las variables que incluye, y expresando las variaciones que
se darían en los resultados”.
5.1 La mecánica del sistema MRP-II
El sistema parte de los datos sobre demanda recogidos en el mercado mediante diferentes técnicas de
previsión, lo que permite obtener el Plan de Ventas al que se tendrá que asociar un Plan de Producción. Con la
información facilitada por este último, se procede a confeccionar el Plan Agregado de Producción (PAP) que
sirve de entrada a la Planificación Agregada de Capacidad a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del
mismo.
Una vez comprobada la viabilidad del PAP, éste sirve de inputs para obtener el PMP periodificando y
dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizará la Planificación Aproximada de la Capacidad.
Posteriormente a la aceptación del PMP se desarrollará la Planificación de Materiales (PRM), cuya viabilidad
será comprobada a través de la Planificación Detallada de la Capacidad.
A la vez, los pedidos planificados de componentes adquiridos en el exterior, servirán de entrada para la
Programación de Proveedores y Gestión de Compras, mientras que aquellos que se fabricarán en la
organización productiva servirán de inputs a la Gestión de Talleres. Esta última efectuará la Programación de
las Operaciones (PO) de cada pedido, programando los momentos de entrada y salida de los mismos en cada
centro de trabajo en base a las distintas prioridades.
5.2 Entradas y salidas del sistema MRP-II
Las entradas se pueden agrupar en general, en el Plan de Ventas, la Base de Datos del Sistema y la
Retroalimentación obtenida desde las fases de ejecución de la planificación. Concretamente, la Base de Datos
4
. Véase D. de la Fuente (1997: p. 298-299).
5
. Véase Companys y Fonollosa (1989: p. 97) en “Nuevas técnicas de gestíon de stocks: MRP y JIT.”
6
. J.A.D.Machuca y García (1991: p. 16).
del Sistema puede ser diferente de acuerdo al software empleado, pero entre los principales ficheros se pueden
incluir los siguientes:
Las salidas del sistema MRP-II genera determinadas informaciones o reports que son necesario aprovechar,
dado que sin un adecuado conocimiento de estas salidas, se podría convertir el mismo en una simple técnica de
gestión de inventarios. Debido a que las salidas del sistema, están condicionadas también a las características
de los software existentes en el mercado, presentaremos aquellas consideradas principales y típicas del
sistema MRP-II. Estas salidas son:
El plan de pedidos, que constituye el output fundamental y contiene los pedidos planificados de
todos los artículos o elementos: de proveedores, si se trata de un ítems adquirido en el exterior, o
de talleres, si se trata de un ítems fabricado por la empresa,
El informe de acción, que indica para cada uno de los artículos la necesidad de emitir un nuevo
pedido o de ajustar la fecha de llegada a la cantidad de algún pedido pendiente,
Los mensajes individuales excepcionales, que son generados como respuesta a las transacciones
de inventarios introducidas en el sistema. Estos mensajes incluyen códigos de identificación no
existente, código de transacción no existente, exceso en el número de dígitos de la cantidad de un
pedido pendiente de recibir o de la cantidad disponible, etc.,
Informe de las fuentes de necesidades, que relaciona las necesidades brutas de cada ítem con la
fuente que la produce, ya sea pedidos como piezas de repuesto o pedidos planificados de ítems
de niveles superiores,
El informe de análisis ABC, que en función de la planificación, refleja el estado y el valor de las
existencias previstas en stocks en función de un análisis ABC,
El informe de material en exceso, que refleja en unidades monetarias las existencias que van a
resultar excedentes una vez cumplidas las necesidades previstas por las demandas y el PMP de
los diferentes ítems en inventario, y
El informe de compromiso de compras, reflejando el valor de los materiales planificados que la
empresa va a pagar a sus proveedores por los artículos que éstos últimos le van a servir durante
un cierto período de tiempo.
6. Limitaciones y Ventajas del sistema MRP
Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra antes de iniciar el sistema. Es
necesario contar con un equipo de cómputo, la estructura del producto debe estar orientada hacia el
ensamblado; la información sobre la lista de materiales y el estado legal del inventario debe ser reunida y
computarizada y contar con un adecuado programa maestro. Otra consideración importante, es la integridad de
los datos. Los datos poco confiables sobre inventarios y transacciones, provenientes del taller, pueden hacer
fracasar un sistema MRP bien planeado. El capacitar el personal para llevar registros precisos no es una tarea
fácil, pero es crítica para que la implantación tenga éxito en el MRP. En general el sistema debe ser confiable,
preciso y útil para quien lo utiliza, de lo contrario será un adorno costoso desplazado por sistemas informales
más adecuados (Adam y Ebert, 1991: p591).
Según estos mismos autores, la naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues reacciona
bien ante las condiciones cambiantes, y de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del
programa maestro en diversos períodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino
también a cientos y hasta miles de partes componentes.
Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede ordenar realizar una
corrida de ordenador del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones con el propósito de poder
reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.
Para realizar este procedimiento es muy importante la capacidad de simulación de que dispone el propio
sistema.
EL SISTEMA JUST IN TIME (JIT)
El concepto “Just in Time” fue creado por el ejecutivo de Toyota Motor Co., el señor Taiichi Ohno un día de
1954 en el que visitaba un supermercado en EE.UU. Observó cómo los compradores empujaban sus carros
de arriba y abajo entre las filas de estantes, seleccionando solamente los tipos y cantidades de artículos que
precisaban. Este tipo de compras en el que el usuario final (el comprador) puede “extraer” exactamente los
tipos y cantidades de productos necesarios de una amplia gama de stocks de los estantes, era aún un sueño
por entonces para el comprador medio japonés.
Le pareció a este ejecutivo de Toyota qué, el facilitar que el comprador (proceso siguiente) seleccionara
libremente y extrajese justamente lo que necesitase del proceso anterior, tendería de una forma natural a
eliminar los problemas relacionados con el montaje, tales como, paradas debido a piezas no existentes,
sobreproducción, compras en exceso, y desperdicio en stocks. Por tanto, en este momento nació el primer
principio de la producción JIT: los procesos “aguas abajo”, “extraer” o “arrastrar” los productos de los procesos
anteriores según se necesitasen en el proceso posterior. En este sentido, como plantea el señor Kenichi Sekine
7
, “...se puede decir que los Estados Unidos facilitaron la inspiración para el nacimiento del Sistema de
Producción de Toyota- el Just in Time”.
El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión constituida por un conjunto de técnicas y prácticas de
organización de la producción, que pretende que el cliente sea servido cuando lo precise (justo a tiempo) y en la
cantidad y calidad requeridas. Las dos estrategias básicas de este enfoque consisten en la eliminación de todas
las funciones innecesarias en las operaciones industriales (llamadas desperdicios) y en producir los distintos
productos y componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en que se precise y con la
máxima calidad.
La gestión JIT, aplicada de forma generalizada en Japón donde comenzó a utilizarse a partir de 1970, esta
experimentando una rápida difusión en occidente de la mano fundamentalmente de las empresas
multinacionales.
Sin embargo, la filosofía JIT no es adecuada para todo tipo de industria. Es aplicable especialmente a las
configuraciones productivas repetitivas de unidades discretas, en las que el flujo de trabajo va a ser dirigido por
la programación del ritmo de producción - tasa de producción diaria-, y no por unas órdenes de producción de
desigual tamaño. Preferiblemente puede aplicarse ante una demanda estable, con gama de productos y
opciones reducida, rutas de fabricación fijas, proceso de producción simple y rápido y estructuras de productos
lo más planas posibles. También se precisa de una distribución (layout) de máquinas adecuada preferiblemente
con una estructura espacial en forma de “U” conformando celdas productivas de alto rendimiento.
1. Las Metas y Objetivos del sistema Just in Time
Frente a las características perniciosas básicas que los japoneses identifican en la gestión de la producción
occidental, indicadas por Schonberger
8
: fabricación por lotes- Muri(exceso), control de la calidad por métodos
estadísticos- Muda(desperdicio) y stocks de seguridad- Mura(irregularidad), se plantean como objetivos o metas
a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averías, cero stocks, cero tiempo ocioso y cero
burocracia; recogidas en la denominada “teoría de los cinco ceros” (Georges Archier y Hervé Seryex, 1984).
Para ello se pretende llegar a eliminar los costes originados por la utilización de los recursos productivos
innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de stocks innecesarios de productos terminados y de
componentes empleados en el proceso de fabricación que generan unos costes excesivamente elevados. A
continuación se describen brevemente las metas JIT.
1.1 Cero defectos- Las empresas japonesas parten de un concepto de la Calidad total, incorporando ésta
desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación, de modo que se aplica
en todos los ámbitos de actuación empresarial. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad
uniforme, se concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas participativos con
incentivos que promueven mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento
preventivo y se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas
automáticos y por el propio personal de la factoría.
1.2 Cero Averías- Es necesario poder mantener funcionando simultáneamente todas las piezas de la
maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una distribución en planta adecuada, con programas de
mantenimiento preventivo y con personal polivalente.
1.3 Cero Stocks- Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no sólo por el coste que
implican, sino también porque vienen a ocultar ciertos problemas de producción y de calidad, como
incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, demanda
incierta, etc.
1.4 Cero Tiempo Ocioso- Para reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos (lead time), es
necesario eliminar en la mayor medida posible todos los tiempos no directamente indispensables, en
particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito.
1.5 Cero Burocracia (cero papel)- Las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias
a una red de ordenadores que agiliza la transmisión y acceso a la información desde las distintas
secciones.
Estas cinco metas perseguidas por el sistema puede que siempre no las encontremos en todos lo proyectos
JIT, dado que la mayoría de las ocasiones encontraremos aplicaciones parciales. Tal vez se deba recalcar que
este sistema busca los cero stocks por una razón fundamental; ayuda a la detección de deficiencias e
ineficiencias en el sistema productivo y permite a través de su seguimiento desarrollar un proceso de mejora
continua.
Uno de los objetivos fundamentales del sistema es la eliminación de los problemas que se encuentran ocultos, y
la manera de detectarlos y eliminarlos es mediante la disminución de los stocks. Como se explica a través de la
analogía de las “rocas y el agua”.
“.....El agua simboliza los inventarios que las fábricas tradicionalmente utilizan para encubrir sus problemas, y
estos problemas, quedan representados mediante rocas que al tener un elevado nivel de inventarios no
7
Kenichi Sekine (1993); “ Diseño de Células de Fabricación: transformación de las fábricas para la producción en flujo”. TGP.
8
. Schonberger (1987: p. 54 - 56).
aparecen en la superficie del río. Al disminuir los inventarios (nivel del agua), los problemas (rocas) emergerán a
la superficie, convirtiéndose entonces el inventario, en una medida de la eficacia total de la producción. El
objetivo entonces, es sacar las rocas del agua de forma que desaparezcan los obstáculos para que el flujo de
pueda circular con seguridad, teniendo en cuenta que debajo de la superficie pueden permanecer otros
obstáculos (rocas) que no serán vistos si el nivel de agua (inventarios) no baja lo suficiente” ( Bañeguil; 1993:
pp. 73-74).
Con lo cual se considera apropiado exponer las líneas de actuación de la gestión JIT y los instrumentos que
utiliza esta filosofía productiva para alcanzar las cinco metas principales antes mencionadas.
2. Líneas de actuación de la gestión Just in Time
Para llegar a alcanzar una mejora de la competitividad, el Just in Time plantea tres vías de actuación:
flexibilidad del aparato productivo, mejora de la calidad y minimización del coste.
2.1 Flexibilidad del aparato productivo
Esta vía se encamina a conseguir la implantación del concepto de flujo de producción en el que se fabrica
unidad a unidad (pieza a pieza) lo que el mercado pide en cada momento.
Normalmente las empresas disponen de unas herramientas de gestión de producción que permiten establecer
un calendario de fabricación en base a las necesidades que se prevén en el mercado en un determinado
período de tiempo. Son sistemas basados en previsiones de la demanda y que establecen de una manera
relativamente rígida la actuación de cada línea de producción durante un período de tiempo; planifican las
materias primas y componentes necesarios, la capacidad de producción a utilizar, los lotes de producto a
fabricar y la cadencia de fabricación de los mismos. Estos son los sistemas de planificación denominados tipo
“push”, en los que los lotes de fabricación <empujan> a la producción. Esto dificulta la flexibilidad de adaptación
a los cambios originados por la alteración de algún proceso o por fluctuaciones en la demanda. Véase la figura
1.7.
Por el contrario, en el sistema JIT, cada proceso retira las piezas del proceso anterior, de manera que un centro
de trabajo está trabajando sólo en el caso de que el proceso siguiente le comunique la necesidad de piezas.
Este tipo de sistema se conoce por sistema “pull” (de tirón o de información descentralizada); en él, el flujo de
producción se considera en sentido inverso al tradicional, al ser las necesidades de montaje final las que van
<tirando> de los materiales. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de
fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la sección final de los programas
de producción previstos y de los cambios que se vayan originando.
La herramienta utilizada para comunicar a todas las secciones la información sobre la cantidad y tipo de
elementos que deban entregarse al proceso siguiente, así como las cantidades que deben producirse en la
sección para cubrir el pedido solicitado, se denomina kanban, y es normalmente una tarjeta de cartón similar en
su contenido a un documento de pedido. Existen dos modelos genéricos de kanban, el kanban de transporte,
que especifica la cantidad a retirar por el proceso posterior, y como particularidad del sistema, el utilizarla
también para el proveedor exterior, ya que el sistema JIT lo considera como una sección más de la empresa; y
el kanban de producción, que indica el tipo y cantidad a fabricar por las estaciones productivas.
Así cuando la línea final esté montando el producto, utilizando las piezas almacenadas junto a ella, un operario
las irá recogiendo del proceso anterior, al que acude con los contenedores vacíos y los kanbanes de transporte
correspondientes. A su vez este centro de trabajo producirá exactamente las cantidades que le han sido
retiradas, siguiendo lo indicado en los kanbanes de producción que habían sido despegados de los
contenedores retirados.
Las ventajas que implica este procedimiento según Martínez Sánchez ( 1996: p 96)
9
son las siguientes:
-
Las órdenes de fabricación son siempre las mismas tarjetas, simplificándose así las tareas administrativas.
Los mismos kanbanes de transporte pueden servir como pedidos para los proveedores o para los talleres
externos.
-
Cada operario sólo puede fabricar en función de las necesidades que el operario posterior le ha retirado; por
tanto sólo se fabrica cuando es necesario en base a necesidades reales.
- Los stocks intermedios son muy pequeños y fáciles de calcular. De este modo, los problemas típicos de
producción, tales como averías de máquinas, etc., se hacen patentes en el momento en que surgen.
- El nivel de stocks y el ratio de producción se puede regular simplemente reduciendo o aumentando el número
de tarjetas kanbanes y contenedores en circulación, así como la frecuencia de entrega de los kanbanes.
Así mismo los requisitos necesarios para la implantación de la técnica kanban son:
-
Minimizar las fluctuaciones de la producción en la cadena de montaje final. Ello puede conseguirse con un
programa de producción nivelado (estable), del cual se generen programas de fabricación diarios similares,
- No tener que responder a corto plazo, a cambios no planificados en los proceso productivos
- Utilizar lotes de proceso y fabricación lo más reducidos posible, además los lotes de transferencia no tienen
que ser del mismo tamaño que los de procesos,
9
Angel Martínez Sánchez (1996) “Factores característicos del entorno de fabricación de las empresas japonesas. Los sistemas de
producción en Japón ”.
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