- Estandarización de las operaciones de fabricación,
- Flexibilidad en la utilización de la mano de obra (polivalencia),
- Disciplina estricta en los talleres,
- Autocontrol de la calidad en el proceso productivo, para asegurar que no pasen unidades defectuosas al
proceso siguiente
- Desarrollar el mantenimiento autónomo por parte de los operarios.
2.2 Mejora de la calidad
A través de las técnicas del JIT se pretende llegar al concepto de Calidad Total. Son los mismos operarios los
que rechazan los artículos defectuosos sin que éstos pasen al proceso siguiente, y a través de los círculos de
calidad proponen sugerencias de mejora. Esta responsabilidad que conlleva una mejora en los procesos
productivos a propuesta del trabajador supone, además una motivación para el mismo.
2.3 Minimización del coste
Como es conocido el coste constituye hoy día una variable competitiva, que permite competir en precios a las
empresas; por tal motivo es necesario un constante cuestionamiento de los costes y una decidida actuación
encaminada a reducirlos.
3. Los instrumentos de la filosofía Just in Time
El sistema JIT propone diversas acciones para mejorar y agilizar la producción, utilizando de una forma más
eficiente los recursos y minimizando así los costes. Entre las acciones fundamentales que lo caracterizan como
modelo de gestión, se pueden mencionar las siguientes:
3.1 La producción nivelada
El JIT requiere que el flujo de producción sea lo más uniforme posible, es decir, que los materiales fluyan en el
proceso de fabricación de forma continua y estable. Por tanto, es necesario utilizar mecanismos de atenuación
de las variaciones en la tasa de producción.
El nivelado de la producción, además de perseguir una tasa de producción uniforme de todos los productos y
componentes, pretende que una línea de producción no fabrique un único tipo de producto en grandes series,
sino que produzca muchas variedades diarias como respuesta a la demanda cambiante de los consumidores.
Así se mantendrá actualizada la producción y se reducirán los stocks.
El tamaño reducido de lote y los programas nivelados permiten el uso de contenedores estándar, que facilitan el
control e identificación de los materiales en la planta. Los lotes reducidos se transportan en estos contenedores
de una forma fluida a través de las distintas fases de fabricación y montaje. Según Martínez Sánchez (1996) se
consiguen una serie de ventajas:
El nivel de inventario en proceso de productos semielaborados se mantiene al mínimo. La
inversión en circulante se reduce, ahorrándose también espacio en la planta.
Los tiempos y ciclos de fabricación (Lead Time) se reducen, lo que facilita la planificación,
obteniéndose mejores resultados del sistema al aumentar la tasa de rotación del inventario.
Se produce un aumento de la calidad de los productos. Al reducir los lotes, la fabricación sin calidad
conduciría a continuas interrupciones del flujo de fabricación.
El mismo autor plantea que para conseguir una producción nivelada son necesario los siguientes requisitos:
El empleo de máquinas flexibles y universales adecuadas para la fabricación de los distintos
productos variados en series pequeñas.
Reducción de los plazos de fabricación de los distintos productos, lo que a su vez requiere
reducir los tiempos improductivos de preparación, tránsito y esperas, para poder así minimizar
los tamaños de lotes.
Establecer una relación estrecha con los proveedores de forma tal que puedan realizar entregas
frecuentes de lotes reducidos.
3.2 Relación con los proveedores
Conseguir las metas perseguidas por la filosofía JIT, aplicando los instrumentos que propone el sistema,
conlleva la adopción de un modelo de producción que requiere una progresiva evolución, no sólo del área de
producción, sino de la totalidad de la empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes. Así
pues, si nos centramos en los cambios en el ámbito interno, obtendremos mejoras en el proceso de fabricación,
pero para continuar el proceso de mejora se tendrá que conseguir cambios en las relaciones con los
proveedores y clientes (ámbito externo).
Los fabricantes japoneses contemplan a sus proveedores como una extensión de la propia planta, y la relación
entre ambos es muy estrecha. Los contratos no suelen tener detalladas especificaciones para la realización de
los aprovisionamientos.
Las negociaciones pueden realizarse de forma periódica y global, llegando a acuerdos de compra sobre el plan
de producción del fabricante, que suele ser conocido por el proveedor.
La expansión del JIT a la red de proveedores, como exponen Machuca y otros
10
es un proceso delicado, que
debe ser efectuado de manera adecuada. Esta extensión tiene como finalidad la concepción de un sistema de
relaciones mutuas en las que el proveedor llegará a ser considerado como el inicio del proceso productivo de la
empresa cliente y donde la lealtad y la confianza serán elementos fundamentales.
Para ello, la filosofía JIT propone cambios en la relación tradicional y antagónica con proveedores, para pasar a
una relación basada en la cooperación de ambas partes con el objetivo de obtener beneficios conjuntos. El JIT
propone la eliminación o reducción de stocks en forma de existencia, hecho que comporta, en las relaciones
con los proveedores, la reducción de las cantidades de los pedidos. Para que tal disminución sea operativa es
necesario evitar que, tanto el precio de compra como los costes de pedido y transporte se incrementen
significativamente.
Con la reducción del tamaño de los lotes de pedido se incrementa la frecuencia de estos y se hace
imprescindible simplificar la burocracia para que existan menos trámites relacionados con los pedidos. Esta
simplificación se puede obtener realizando un único pedido formal, pero que lleve programadas varias entregas
parciales o semanales del mismo e incluso pueden ser diarias.
Con la reducción de la cantidad solicitada aumenta el número de entregas, lo que comporta mayores costes de
transporte, al tener que efectuarse más viajes. Así pues, en el sistema JIT se propone la sustitución de las
entregas con base en un sistema radial, en el cual cada proveedor entrega directamente a la fábrica, por un
sistema eslabonado, en el cual los distintos proveedores cercanos entre ellos se ponen en contacto para
entregar de forma conjunta sus suministros. No obstante, para proveedores de grandes cantidades, se pueden
mantener las entregas directas, si las cantidades lo justifican
11
.
Los pedidos realizados a los proveedores suelen ser con “calidad certificada” al proponer el sistema JIT la
eliminación de los puntos de inspección de recepción, manteniéndose únicamente para piezas nuevas o en el
caso de nuevos proveedores.
El sistema JIT propone el comprar cada pieza o elemento a pocos proveedores; idealmente a un proveedor
único especializado. Es decir, resalta la conveniencia de tener un sólo proveedor que suministre cada ítems,
aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de suministradores; este enfoque no propicia
la competencia en precios de proveedores, y los contratos son basados en relaciones a largo plazo con plenas
ventajas para ambos; con ello se obtienen las siguientes ventajas: se aprovechan las economías de escala de
los proveedores, al manejar mayores volúmenes; los proveedores pueden justificar una inversión en la mejora
del proceso; el proveedor se siente motivado a mantener cierto grado de lealtad al comprador, lo que puede
ayudar a obtener un mejor servicio; y a la vez, se disminuyen los problemas de gestión al tener que tratar con
menos cantidad de proveedores.
También se trata de trabajar con proveedores localizados geográficamente cerca a la empresa cliente. Esto se
justifica porque, al disminuir la distancia entre ellos, se facilitan las entregas más frecuentes de lotes pequeños,
economizando costes de almacenamiento (posesión) y menores plazos de entrega (tiempo de suministro), sin
que los costes de transporte se eleven excesivamente.
En la selección de los proveedores, se realiza una primera preselección de las empresas candidatas, en función
del criterio precio, estableciéndose un límite superior de aceptación. Posteriormente, se realiza la selección
definitiva mediante un “test de calificación” basado, fundamentalmente en criterios de calidad, capacidad de
suministro, precio, proximidad geográfica, flexibilidad de su equipo productivo, utilización de técnicas eficaces
de control de calidad, la conformidad en permitir la inspección a sus instalaciones, el interés mostrado respecto
a la idea de colaboración, la voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad, como expone García
Vázquez
12
. Por tanto el criterio de decisión será el coste total de adquisición en el que incurrirá el comprador en
su relación con el proveedor.
3.3 Diseño apropiado de la distribución en planta
La producción JIT evita en lo posible la distribución en planta por funciones (por conjuntos de máquinas
homogéneas), en las que suele trabajarse con lotes de producción grandes con objeto de aumentar la eficiencia
de cada departamento (óptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulación y tránsito, que no
generan valor añadido al producto. Se intenta sustituir por una distribución que siga el flujo de procesos
intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos. Esta es la distribución en planta
por producto que combina líneas en forma de “U”. Véase la figura 1.9.
Figura 1.9: Célula de fabricación en forma de “U”con personal reducido (tres trabajadores que atienden siete
puestos que fabrican una gama de productos (familias) con procesos similares).
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura.
10
. J.A.D.Machuca y otros (1995: p. 244 - 245).
11
. Véase con relación a esto a O’Grady (1992: p. 95-96).
12
. Véase García Vázquez (1992: p. 10).
Suministros de
de Materias Primas
O O
Salidas de Producto O
Terminado
Con esta distribución en planta se consiguen fundamentalmente dos objetivos :
Reducción de las distancias entre los procesos secuenciales, eliminando transportes de
materiales semielaborados por la planta.
La distribución de las máquinas en “U” permite que un trabajador pueda controlar a la vez varias máquinas
sin grandes desplazamientos.
El Cuadro 1.5 refleja las diferencias fundamentales entre la distribución en planta tradicional y la propuesta por
el sistema Just in Time.
Fuente: Angel Martínez Sánchez (1996: p 85) ESIC Market, Abril-junio.
SISTEMAS TRADICIONALES
SISTEMA JUST IN TIME
- Secciones por tipo de máquina (por
funciones).
- Líneas de proceso independiente para cada
gama
de producto.
- Personal especializado en un tipo de
máquina.
- Secciones por proceso con diversas
máquinas.
- Agrupación de procesos comunes para
diversas gamas de producto.
- Personal polivalente especializado en un
proceso con utilización de diversas
máquinas.
3.4 La reducción de los tiempos de preparación
La disminución de los tiempos de fabricación de los distintos artículos supone reducir los tiempos de espera
entre procesos, los tiempos de transporte y los tiempos de procesamiento de los lotes. Para reducir los últimos,
es necesario reducir los tamaños de los lotes a ejecutar y para ello se deben reducir los tiempos de preparación
de las máquinas. La reducción de los tiempos de preparación se alcanza con las siguientes prácticas
13
:
Adaptar en lo posible las operaciones que actualmente se realizan con las máquinas “paradas” a operaciones
de preparación con la máquina en marcha.
Estandarización de utillajes y elementos accesorios y disposición de los mismos, especialmente cuando son
necesarios en operaciones con máquina parada.
Organización del personal, de forma que en los momentos de preparación de las máquinas puedan realizar
las diversas tareas entre varios operarios, reduciendo el tiempo de preparación aunque no se disminuya el
tiempo total necesario.
Eliminación en lo posible, de los tiempos de ajuste de la máquina al nuevo lote, mediante la estandarización
de medidas, ajustes mecánicos de piezas y utillajes, etc.
En cuanto al tiempo de cambio de herramientas, se han desarrollado un conjunto de técnicas conocidas como
SMED (Single Minute Exchange Die), que tratan de reducirlo. Se pretende conseguir con ellas que al mismo
tiempo que se realiza el cambio se fabrique una pieza, se transporte instantáneamente a la próxima máquina y
se pueda realizar otro cambio para procesar otro lote de la pieza siguiente.
Esta reducción de los tiempos de preparación aporta a la empresa, además del incremento de productividad,
una serie de ventajas adicionales como plantea García Sánchez(1996):
Pude minimizarse el tamaño del lote y disminuir así stocks de productos intermedios y finales.
Gracias a la producción de lotes reducidos, puede acortarse el plazo de fabricación, permitiendo a la empresa
adaptarse mejor a las posibles fluctuaciones y cambios en la demanda.
El nivel de utilización de la máquina sobre su capacidad total se incrementa, al reducirse los tiempos de
preparación (máquina inactiva).
3.5 Adaptación a la demanda
La flexibilidad en el número de trabajadores de una sección para adaptarse a las modificaciones de la demanda
se denomina- Shojinka. Ello supone la reasignación de los obreros a las máquinas en función de la tasa de
producción requerida con objeto de incrementar la productividad del proceso. Los requisitos necesarios para la
13
. Véase Angel García Sánchez (1996) ESIC Market.
Puesto-1
Puesto-2
Puesto-3
Puesto-4
Puesto-5
Puesto-6
Puesto-7
existencia de Shojinka, son un diseño adecuado de la Distribución en Planta
14
y un personal bien entrenado y
polivalente.
Los operarios deber estar entrenados para manejar distintos tipos de máquinas, realizar los cambios necesarios
y el mantenimiento de las mismas. Deben ser capaces de responder a las variaciones del ciclo de fabricación,
de las rutas de operaciones y de los contenidos de las tareas individuales, es decir, cada trabajador debe ser
polivalente.
La distribución en planta utilizada permite que cada trabajador pueda manejar tipos diferentes de máquinas al
mismo tiempo. Con esto no desaparece el concepto tradicional de especialización del trabajador, puesto que el
objetivo sigue siendo la alta formación técnica de cada operario, pero ahora en un grupo de máquinas. Según
Martínez Sánchez, se establece un cuadro de doble entrada en el que se reflejan los tipos de máquinas en una
coordenada y los trabajadores de esta sección en la otra coordenada, y se analiza y refleja cuáles son
polivalentes y en qué máquinas. En base a este cuadro se establece el Plan de Formación, el calendario de su
implantación y los medios para la misma.
Las ventajas que conlleva la flexibilidad en la utilización de recursos humanos, además del incremento de la
productividad, son:
La motivación en los trabajadores, gracias a una mayor formación, menos rutina en el trabajo y más
responsabilidad sobre su propia actividad, tanto en seguridad, calidad, coste y cantidad de producción de su
sección.
La posibilidad de evitar rupturas en el proceso productivo a causa del ausentismo laboral en especialistas.
La eliminación de los tiempos inactivos en la mano de obra, al atender un operario más de una máquina.
La posibilidad de reasignación de tareas entre los trabajadores en base a la programación del día, destinando
personal sobrante a otras secciones en que se necesite.Es preciso también destacar que con la polivalencia
no se crean operarios imprescindibles, sino que se crea flexibilidad de capital humano.
3.6 Importancia de la gestión del mantenimiento
Si el flujo de materiales en la planta está equilibrado y se están procesando pequeños lotes, las averías de las
máquinas puede alterar completamente el sistema. Para evitar y prevenir esta circunstancia, es necesario un
mantenimiento adecuado de los equipos. El trabajador tiene la posibilidad de conocer suficientemente bien la(s)
máquina(s) con que opera y poder detectar con rapidez cualquier fallo de la(s) misma(s).
Los trabajadores y el staff técnico deben trabajar conjuntamente para mantener los equipos en operación,
satisfaciendo el programa de fabricación. En este aspecto debe señalarse la importancia del llamado
Mantenimiento Productivo Total (TPM) que incrementa la efectividad del sistema JIT, donde se potencia en
inicio al mantenimiento autónomo de los operarios.
3.7 La automatización y robotización
El sistema JIT plantea la automatización de operaciones una vez que éstas han sido mejoradas al nivel máximo
a nivel manual. Generalmente sólo se tiende a la automatización cuando ésta ahorra efectivamente mano de
obra, excepto aquellas operaciones que aún no ahorrando costes inciden en la seguridad de los trabajadores.
Las mejoras en maquinaria de un determinado proceso requieren la estandarización previa de la operación de
fabricación. Con ello se persigue eliminar todas las operaciones innecesarias, frecuentemente manuales, que
no incorporen valor añadido al producto, obtener la utilización óptima de las instalaciones, materiales y mano de
obra, simplificando así los trabajos con objeto de lograr un flujo uniforme de producción y reducir los costes de
fabricación.
Para Monden
15
la estandarización de operaciones consiste, básicamente, en determinar el orden secuencial de
las mismas que ha de ejecutar un operario polivalente al manejar distintas máquinas, de forma que se obtengan
los siguientes objetivos:
1.
Una alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posibles y eliminar todas las tareas o
movimientos inútiles.
2.
Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción
3.
Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso
Sin olvidar que la estandarización de operaciones ha de tener en cuenta la seguridad de los trabajadores y la
cantidad del producto.
Sin embargo, las inversiones en automatización no han sido tan importantes de cara a la productividad de las
empresas japonesas como las técnicas de gestión de la fabricación, sino que ha sido la productividad de la
mano de obra la que ha marcado las mayores diferencias con las empresas occidentales. En efecto, la
productividad japonesa creció a una media del 9% anual durante los años 60’s, descendiendo al 5% en la
década de los 70’s, coincidiendo con los años en que se iniciaron las inversiones en automatización
programable, y al 3% en los 80’s. Así mientras las empresas occidentales tratan de adoptar una tecnología
14
. Por ejemplo véase el acápite 3.3 de este mismo subepígrafe. También puede verse a Kenichi Sekine (1993) en “Diseño de células de
fabricación” T.G.P.
15
. Monden (1989): “Dirección Japonesa de la Producción” en El estilo japonés de dirección de empresas, T.G.P., p. 86.
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
