compleja y sofisticada en caminada al CIM, las empresas niponas tienen preferencia por los robots menos
sofisticados.
Como plantea Martínez Sánchez, existen dos razones explicativas para este fenómeno: por una parte, la
mayoría de los robots de montaje se utilizan en líneas de montaje multirobots en lugar de en células, por lo que
no requieren tanta destreza; por otro lado, se compensa la simplicidad de los robots prestando mayor atención a
las cuestiones organizativas. En efecto, en Japón los empleados son polivalentes y tienen una buena formación,
existe mucha comunicación entre departamentos y estrecha relación con los proveedores, por lo que los
productos son diseñados para fabricarlos con sencillez y utilizando componentes de alta calidad.
Por el contrario, en los países occidentales la comunicación entre los departamentos de diseño, fabricación,
proveedores y ventas es mucho más reducida, con lo que la calidad de los componentes no esta igualmente
garantizada, ni el diseño del producto es el más adecuado para fabricarlo con sencillez. Las compañías
occidentales, con objeto de superar estas deficiencias organizativas, se ven obligadas a emplear tecnologías de
fabricación complejas, que hacen disminuir la flexibilidad del sistema.
3.8 Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias
El concepto de Soikufu supone la implantación de sistemas de sugerencias individuales y de grupos reducidos,
como los Círculos de Calidad. Estos constituyen pequeños grupos de 10-12 personas que se reúnen
periódicamente para discutir aspectos relacionados con su entorno de trabajo que pueden ser mejorados. La
actividad de estos grupos data de hace aproximadamente 25 años, cuando los fabricantes japoneses trataban
de mejorar la calidad de sus productos en los mercados internacionales. En aquel tiempo el problema más
acuciante era la calidad, llegando a conocerse los grupos como Círculos de Control de la Calidad.
Desde sus comienzos, estos Círculos de Calidad ampliaron su ámbito de operación a otras esferas. Así se
formaron pequeños grupos cuya misión era la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, la
reducción del tamaño del lote, etc. Estas y otras mejoras hicieron posible la implementación con éxito de la
producción JIT. La contribución de estos pequeños grupos a los Modernos Sistemas de Producción ha sido muy
relevante.
16
Con la implantación de los Círculos de Calidad se consiguen entre otras, las siguientes ventajas:
Fomentar grupos de estudio en los que participen mandos y obreros
Dinamizar las capacidades individuales
Aplicar los resultados obtenidos a las fábricas para conseguir una dirección más eficiente y un mejor
entorno de trabajo.
Enriquecer la personalidad del trabajador, su integración y participación en el grupo de trabajo.
Contribuir a la formación permanente de los trabajadores.
3.9 El control automático de defectos
El Control automático de defectos (Jidoka) consiste en la utilización de equipos productivos con mecanismos
automáticos de retroalimentación que detectan las anormalidades o defectos en los ítems fabricados. Cuando
esto sucede, la línea o la máquina implicada se detiene automáticamente o con ayuda de los operarios. Se
eliminan los departamentos de verificación fuera de la línea, tanto de productos de fabricación propia como en
la recepción de piezas del exterior. Para ello, se realiza un control de calidad efectivo al impedir que las piezas
defectuosas pasen al proceso siguiente. La detección de la anomalía, en el mismo momento de producirse,
permite modificar inmediatamente las condiciones de producción hasta corregirla, ya sea manualmente o
mediante un control adaptable en los sistemas automatizados.
La aplicación del Jidoka conlleva comporta las siguientes ventajas:
Garantizar la calidad de salida de los componentes después de cada fase de producción y, por consiguiente,
también de los productos terminados, permitiendo ajustar la producción a la demanda.
Reducir los ciclos de fabricación, ya que al integrarse la inspección en la línea de producción se evitan
desplazamientos de las piezas a un centro de verificación.
Permitir fabricar sólo lo requerido, sin incrementos, para prevenir un cierto porcentaje de piezas defectuosas.
Reducir de forma importante los puestos de trabajo de inspección manual.
4. Limitaciones y Ventajas del sistema Just in Time
En el orden de mencionar algunas limitaciones a la implementación del sistema JIT, al revisar la literatura y
estudiar los intentos de implantación por empresas de diferentes sectores como Automoción, Tecnologías de la
Información y Construcciones Mecánicas, lo que se observa son más bien excusas para la no implantación. Si
se observan los estudios sobre estas empresas
17
los problemas planteados por ellas son entre otros los
siguientes:
1.
Los proveedores no suministran las materias primas en pequeños lotes ni con una periodicidad diaria.
2.
La línea de producción sufre paradas, y la producción se retrasa constantemente.
3.
Se necesita un software especializado que resulta muy costoso.
16
. Véase por ejemplo Tomás M. Bañegil (1993) en el “Sistema Just in Time y la Flexibilidad de la Producción” o a J.A.D.Machuca y
otros (1995) en “Dirección de Operaciones”.
17
. Véase por ejemplo a Tomás M. Bañegil (1993: p. 158-170).
4.
Se pierde la pista de los materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo y así el control de las
existencias.
5.
Producen en pequeñas escalas, por lo que no les interesan estos nuevos sistemas tan complicados.
6.
Deben fabricar en lotes grandes, porque sólo fabrican sobre pedidos.
7.
No hay necesidad de modificar sus sistema productivo actual, porque su fábrica ya funciona bien como
está.
Los beneficios que proporciona el sistema JIT ya han sido expuestos a lo largo del estudio y la caracterización
del mismo; lo que sí se puede resaltar es que, al ser la filosofía de fabricación Justo a Tiempo un proceso de
mejora continua, las ventajas no se acaban con su aplicación, sino que habrá que buscar y se podrán conseguir
mejoras adicionales durante muchos años; como dijera su creador Taiichi Ohno “...el sistema Just in Time es un
sistema de mejora continua que se puede decir no tiene techo límite visible”.
De acuerdo con los conceptos del JIT, entendemos que la fábrica es un sistema que necesita una evolución
continua y equilibrada, y no un cambio revolucionario; la mejora continua y las inversiones realmente necesarias
son vistas como un <coste de supervivencia> para la empresa. Según como dice T.M. Bañeguil (1993: p 243),
“...pensemos que los japoneses no ven el futuro en el JIT, sino que es la fábrica futura la que necesita el JIT
para optimizar su automatización. Ya no se trata sólo de ver < qué se fabrica > sino < cómo se fabrica>. La
regla principal es < nunca dar un resultado como definitivo>.
Una metodología de trabajo que se verá implantada en la fábrica del futuro será, cada vez más, la del análisis
del valor para lograr mediante su aplicación una mejora continua en el producto y en el proceso, aumentando de
esta manera la calidad y la productividad, evitando los costes que no producen valor añadido- “contenido
fundamental de la filosofía JIT ”.
LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (TOC): SISTEMA OPT/ DBR.
Introducción
Otra alternativa para los enfoques de planeación y programación de la producción es la Teoría de Producción
Optima u Optimizada (OPT), que constituye un sistema mediante computadora para realizar la planeación de la
producción, las necesidades de materiales y la utilización de los recursos. La OPT se introdujo por primera vez
en EE.UU. en 1979 a través de la Empresa Consultora Creative Output Inc. ubicada en Milford, Connecticut.
Este software se basa principalmente en el equilibrado del flujo de producción y en la gestión, en base a los
recursos con limitación de capacidad (CCR) o cuellos de botella, y fue rápidamente aplicado en numerosas
empresas norteamericanas; en 1986 lo empleaban 22 de las 100 mayores empresas de EE.UU., las que
alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios.
Por el relativo éxito que tuvo el sistema de planificación y programación OPT, en el Subsistema Productivo de
empresas fabriles, su creador comenzó a ampliar sus estudios con el propósito de conformar un nuevo cuerpo
teórico que sirviese para mejorar la gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuera
industrial o de servicios. Para este siguió el mismo esquema básico de análisis que ya utilizaba OPT, es decir,
descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas. A la teoría que
poco a poco, iba conformando la llamó: Teoría de la Limitaciones (TOC: Theory of Constraints).
LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (TOC)
TOC es un modelo sistémico de gestión. Sistémico significa que ve a la organización como un “sistema” y no
como una suma de partes. Todo sistema productivo, y cualquier organización se supone que lo es, generan
valor con un coste y tienen un tiempo de respuesta. TOC pretende la óptima operatividad del sistema
incrementando su tasa de generación de valor. Para ello también busca la mejora del tiempo de respuesta. En
cuanto al coste consigue reducciones del coste unitario real mediante el aumento de la tasa de generación de
valor, es decir las ventas, y la reducción de inventarios que conlleva la mejora del tiempo de respuesta.
El punto de partida de TOC es: “... en toda cadena de valor sometida a incertidumbre, la tasa máxima de
generación de valor está determinada por un sólo eslabón: el eslabón limitador”. La gran mayoría de las
empresas están lejos de alcanzar la tasa máxima de generación de valor acorde con los recursos actualmente
disponibles, es decir, están lejos de la óptima explotación de sus recursos limitadores.
La razón de esto hay que buscarla en la gestión; existen limitaciones de gestión que determinan la tasa real de
generación de valor muy por debajo de la máxima posible. Son políticas de gestión, o ausencia de ellas, en
cualquiera de las áreas funcionales de la empresa: Producción, Comercial, Distribución, Proyectos,
etc...Políticas que suelen apuntar a “óptimos locales” desalineados del “óptimo global”.
TOC parte del hecho de que entre las muchas políticas inadecuadas de cualquier organización, sólo existen
algunas que son las más limitadoras y que han de ser abordadas en la secuencia correcta. TOC identifica la
secuencia de limitaciones que han de ser resueltas a través de un plan de mejora: La Diagnosis TOC, que
constituye el primer paso del Proceso de Mejora Continua. La identificación y solución de las limitaciones de
gestión requiere de las dos vertientes de TOC:
- Un modelo de gestión en dos tiempos para el Proceso de Mejora Continua:
a)
Subordinación del sistema a la óptima explotación de sus recursos limitadores para alcanzar el óptimo
con los recursos disponibles.
b)
Elevación de la capacidad de los recursos limitadores.
- Un conjunto de Procesos de Razonamiento para identificar y resolver las limitaciones de gestión que impiden
lo anterior.
Goldratt considera que la meta para cualquier organización con ánimo de lucro, independientemente de sus
características, es la misma: ganar dinero ahora y en el futuro. Así pues, considera que la productividad es un
medio para conseguir el objetivo o meta, de forma que todo aquello que lleve a la compañía más cerca de su
meta es considerado productivo y todo aquello que la aleje se considera improductivo.
Una vez que se define la meta para cualquier empresa, nos debemos preguntar cómo podemos saber si una
empresa está ganado dinero o no. Para esto, su creador propone tres parámetros de gestión:
1.
Beneficio neto (BN): como medida absoluta, nos informa de cuánto dinero se está ganando.
2.
Rentabilidad de la inversión (ROI): como medida relativa, relaciona el dinero ganado con el dinero
invertido.
3.
Liquidez: como medida de supervivencia, nos indica la situación de éxito o fracaso para la empresa en
función de si existe o no liquidez financiera.
Un aumento de estos tres parámetros indica el acercamiento hacia la consecución de la meta, aunque estos
indicadores son demasiados generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de
la empresa. Por tal motivo, Goldratt, propone otros tres parámetros que expresan, perfectamente la meta de
ganar dinero y al mismo tiempo permiten establecer una serie de procedimientos operativos para dirigir la
fábrica. Estos tres parámetros denominados de explotación, son:
1.
Facturación: es el dinero que el sistema genera por cobrar las ventas de los productos que ha fabricado.
2.
Inventario: es el dinero que el sistema ha invertido en adquirir bienes que luego pretende vender.
3.
Gastos operativos: es el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en facturación.
Para que cualquier acción a nivel de la empresa contribuya al acercamiento a la meta de la organización, debe
simultáneamente, aumentar la facturación y disminuir los inventarios y los gastos operativos.
La Teoría de las Limitaciones considera que todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la
búsqueda de sus metas globales debe partir, en primer lugar, de identificar en su estructura jerárquica piramidal
si se producen problemas como consecuencia de que cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo
local, y en segundo lugar, se deben de orientar los esfuerzos de los directivos hacia los eslabones más débiles
de la empresa que impiden a la organización acercarse a la meta. Según TOC, para lograr un proceso de
mejora continua en la búsqueda de las metas globales, se deberían seguir los pasos que se exponen
seguidamente (Goldratt; 1994: p50 y ss):
1.
Identificar las limitaciones del sistema- Localizar aquellos recursos que por su escasa disponibilidad de
capacidad, limitan el rendimiento global del sistema productivo. Una vez identificados deberán ser
explotados al máximo aprovechando toda su capacidad potencial.
2.
Decidir cómo explotar las limitaciones- Significa obtener el máximo rendimiento de la limitación o recurso
limitante (CCR), ya sea este un puesto, un centro de trabajo o el propio mercado; ello implicaría eliminar
cualquier causa de tiempo improductivo en el sistema.
3.
Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior- En la fase anterior se establecía
explotar al máximo las limitaciones del sistema, ahora hay que subordinar el resto del sistema a estos
recursos que limitan el rendimiento global de la organización, ya que estos son los que indican el ritmo o
tasa de producción y la facturación final. Hay que sincronizar la producción de los no cuellos de botella en
función de la limitación principal (CCR).
4.
Elevar las limitaciones- Hay que superar las limitaciones marcadas por su falta de capacidad con el
propósito de desaparecerla o de trasladarla en último caso a otro lugar del sistema. Es conveniente no
precipitarse y realizar este procedimiento en su justo momento.
5.
Si en pasos anteriores se ha roto alguna limitación hay que iniciar el proceso nuevamente; volver al
primer paso- Significa que una vez superada y resuelta la(s) limitación(es), hay que volver a identificar las
nuevas limitaciones del sistema y reiniciar el ciclo de mejoramiento continuo.
Las limitaciones impactan en todo el sistema (áreas de la empresa) por tal motivo hay que identificarlas y
resolverlas de la mejor forma posible. También pueden surgir limitaciones políticas (reglas formales e intuitivas)
que de no ser revisadas y superadas pueden limitar el rendimiento global.
Después de terminar de enunciar los cinco pasos anteriores, E. M. Goldratt (1994; p 35) comenta que, en
realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sería conocido con anterioridad, pero que rara vez, ha
sido utilizado debido a que los directivos están atenazados por su educación tradicional, encontrándose
inmersos en un mundo donde predominan los análisis basados en los costes. Por último asegura que el
proceso anterior, que debe estar acompañado del deseo de cambio de todos los miembros de la organización,
conducirá a cualquiera empresa a una mejora continua. Para la implantación de la Teoría de las Limitaciones en
un empresa cualquiera es necesario desarrollar el procedimiento genérico siguiente:
Figura 1.10: ¿Cómo implantar TOC en su empresa?
Fuente: Material de Información General del A. Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).
El proceso a seguir:
PRIMER CONTACTO CON TOC
Lectura de “LA META” u otras publicaciones,
asistencia a un seminario divulgativo,
Internet (Webs Goldratt),
comentario de terceras personas.
Aplicaciones
Específicas
TOC APLICADA A LA GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Como se pudo ver en la introducción del epígrafe, la Teoría de las Limitaciones dio sus primeros pasos,
desarrollando un nuevo enfoque de Planificación y Programación de la Producción en la Dirección de las
Operaciones Productivas de la empresa; de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada;
OPT.
El OPT es básicamente un producto software muy optimizado (unas 100 veces más rápido en sus cálculos que
los paquetes MRP). La característica más importante de la OPT es que hace hincapié en la meticulosa
utilización de recursos de trabajo que constituyen cuellos de botella (personas o máquinas) en las operaciones
de taller. El sistema OPT reconoce que el manejo de los cuellos de botella es la clave para obtener éxito, donde
la producción total del sistema puede maximizarse y los inventarios en proceso pueden reducirse.
El software de la OPT está integrado por cuatro módulos fundamentales, a saber: 1) BUILDNET, 2) SERVE, 3)
SPLIT, y 4) OPT.
1.
Módulo BUILDNET: Elabora una red para el producto, que identifica la situación en el taller. Incluye
definiciones de cómo se elabora cada producto (su secuencia de elaboración, la cédula de materiales y su
circulación a través del taller), los requerimientos de tiempo del producto (puesta en marcha, corrida,
retrasos en el programa), la disponibilidad de cada recurso (centro de trabajo, máquina, trabajador) y los
volúmenes de pedidos y las fechas límite de las órdenes de trabajo en el taller.
2.
Módulo SERVE: Su propósito inicial es programar en forma tentativa procesos para las órdenes de trabajo
en el taller. Posteriormente elabora un programa más refinado. La información crucial que se obtiene de este
programa inicial es un cálculo del porcentaje de utilización de los distintos recursos en el taller.
3.
Módulo SPLIT: Separa los recursos críticos de los no críticos, de acuerdo con su porcentaje de utilización
en el programa inicial. Los recursos que se utilizan cerca o por encima del 100% representan los cuellos de
botella (CCR) en las operaciones. Estos cuellos de botella y las operaciones que les siguen en la
elaboración del producto son el conjunto de las operaciones “críticas”; todas las demás restantes, que
tienen menor porcentajes de utilización, son las llamadas operaciones “no críticas”.
DIAGNOSIS TOC
( 1 ó 2 días)
Limitación de Gestión
Específica
Limitación de Gestión
Genérica
Limitación de Comporta-
miento Humano
Aplicación Genérica
1.
Distribución
2.
Gestión de Proyectos
3.
Producción
Programa de 5 días
Limitación
Interna
Externa
Limitación
Habilidades
Directivas
Programa de 5 días
Solución interna
Solución que
implica a otros
Programa de 8 días
Ambito Táctico
Programa de 5 días
Ambito Estratégico:
1.
Programa Jonah
2.
Plan Estratégico
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
