4.
Módulo OPT: Este módulo programa nuevamente la parte crítica de la red utilizando un procedimiento
prospectivo de programación (PUSH), que considera las capacidades finitas de los recursos. Después que la
parte crítica de la red ha sido programada dentro de este módulo, el procedimiento regresa al módulo
SERVE para programar nuevamente los recursos no críticos a través de un procedimiento PULL de
programación en función de las necesidades de los recursos limitantes.
El paquete OPT, no sólo está integrado por software, sino también por servicios de asesoría y de entrenamiento
para su puesta en práctica. Un esquema del sistema OPT se presenta en la figura 1.11.
El sistema OPT se fundamenta en una serie de principios o reglas que conforman las ideas básicas sobre la
programación de la producción del sistema. Las mencionadas reglas son:
No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción:
Así pues, al tener que son los recursos limitantes los que marcan la capacidad de generación de ingresos, se
debe procurar que sean estos los que marquen la programación de la producción. Por lo cual no hay que
preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de producción de los
recursos no limitantes en función de aquellos reconocidos como limitantes, y en segundo lugar, debe elevarse la
capacidad de estos últimos hasta lograr un equilibrio del flujo con la demanda del mercado.
Figura 1.11: Sistema Informático OPT
Fuente: Elaboración propia adaptada a partir de Larrañeta y otros (1989) y Adenso Díaz (1993).
. Rutas de Operaciones Costes Lanzamiento
. Tiempos y Ciclos Eficiencia
. Existencias Posibilidad de horas
. Recursos utilizados extras, etc.
. Lotes de transferencia
. Lista de Materiales
. Previsiones de
Demanda
(NO)
(SI)
La utilización de un recurso que no es cuello de botella no viene determinado por su propia
capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema:
En ningún caso son los recursos no cuello de botella (NCCR) los que determinan la facturación del sistema. Si
éstos trabajan por encima de la capacidad de los recursos limitantes, lo único que se conseguirá es aumentar
los inventarios en curso, no lo ingresos netos. Por tanto la utilización de los recursos NCCR se medirá y estará
en función de la utilización de los recursos CCR.
Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo:
El recurso no limitante estará siendo utilizado sólo cuando produzca lo que tiene que producir. Cuándo éste se
encuentre fabricando estará activado, pero, si fabrica en exceso, seguirá activado pero no estará siendo
utilizado, sino mal utilizado porque estará creando inventario, y a su vez costes al sistema.
MODULO BUILDNET
Red del Descripción de
Producto los Recursos
Construcción del Grafo de Fabricación
MODULO SERVE
Explosión de necesidades
y cargas de trabajo
MODULO SPLIT
División de Operaciones:
Críticas (CCR) y No Críticas(NCCR)
MODULO OPT
Programación hacia adelante
considerando capacidad finita
MODULO SERVE
Programación hacia atrás considerando
las necesidades de los recursos CCR
¿ Es factible?
Lanzamiento de órdenes de
fabricación y aprovisionamiento
Plan Maestro
de Producción
Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema:
Si los recursos limitantes CCR son los que determinan en última instancia la tasa de generación de valor en el
sistema, cualquier parada o reducción de la capacidad de los mismos incidirá directamente en el resultado final
alcanzado.
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo:
El tiempo y el dinero ahorrados en un recurso no CCR no contribuye en lo absoluto al rendimiento del sistema.
Es decir, si se intenta ocupar todo el tiempo disponible a los recursos no limitantes con el propósito “ideal” de
aprovecharlos más, estaremos creando inventario y mayores gastos de operaciones, pero no más facturación.
Los cuellos de botella rigen el inventario así como la facturación del sistema:
De las reglas anteriores se puede deducir que los cuellos de botella determinan la facturación y , por tanto, los
ingresos netos de la empresa. Es por ello que puede afirmarse que siempre que la demanda sea superior o
igual a la capacidad de éstos, todo lo que se produzca podrá venderse.
Con relación al nivel de inventario, se puede decir que éstos se acumularán antes o después del recurso
limitante (cuello de botella) como consecuencia de la restricción de capacidad que éste impone. Se acumularán
antes en el caso de que el cuello de botella sea aprovisionado por otras secciones no limitantes que no
consideran la limitación de capacidad del primero; y, se acumularán después del cuello de botella aquellos
inventarios que necesiten un elemento o parte procedente de algún cuello de botella para su transformación.
El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote de proceso:
En las fábricas existen dos tipos de lotes bien diferenciados: el lote de transferencia, que es el que se utiliza
para transportar ítems entre dos centros de trabajo, y el lote de proceso, que es la cantidad de ítems
procesados en un centro de trabajo entre dos operaciones sucesivas.
Con esta regla se pretende disminuir el tiempo de fabricación total a través de transportar cantidades inferiores
a las de procesamiento de manera tal que el siguiente centro pueda comenzar su operación antes de lo previsto
inicialmente.
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo:
Se pretende dar libertad para acortar, dividir y solapar los lotes con el objetivo de adaptarse más fácilmente al
comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción.
Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del
sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa.
La prioridades tradicionalmente se definen de forma que se procesa por lo general, los productos que tienen un
tiempo de fabricación mayor, asegurando así servir los pedidos más complejos e importantes. Sin embargo, si
no se comprueba la interacción entre la capacidad y las prioridades a lo largo del ciclo productivo, se pueden
producir algunos percances que impedirán cumplir correctamente el plan estimado. Esto viene motivado por la
deficiente manera de planificar y programar la actividad productiva y que no se debe achacar a los imprevistos.
El sistema OPT, se plantea que fue sólo un modesto éxito como mucho, y que hubo algunos clientes muy
insatisfechos. En ocasiones se desconocen las razones de sus descontentos, pero según el criterio de algunos
estudiosos de la TOC
18
, la OPT fallaba cuando se instalaba en fábricas donde las operaciones eran
inherentemente inestables e impredecibles debido a la forma en que eran gestionadas o en otras donde la alta
dirección no apoyaba totalmente los objetivos implícitos en OPT, que a menudo se dirige contra metas tales
como la minimización de costes.
Se plantea por estos investigadores que este episodio oscureció la reputación de Goldratt, pero que aprendió
que: “las operaciones deben ser mejoradas y estabilizadas antes de la instalación de un sistema de
programación satisfactorio. Insertar un sistema de programación en un sistema operativo caótico, no resuelve el
problema y puede incluso empeorarlo”.
Esta percepción llevó al creador de la TOC al desarrollo de herramientas de gestión más generales presentadas
en La meta. En tal entorno de situaciones, surge la solución DBR: Drum-Buffer-Rope.
LA NUEVA SOLUCIÓN TOC EN PRODUCCIÓN: EL sistema DBR: Drum-Buffer-Rope
La TOC, actualmente ha desarrollado tres aplicaciones genéricas fundamentales. El siguiente Cuadro 1.6
muestra las áreas de implantación y la aplicación genérica correspondiente.
Así mismo, Goldratt tampoco comparte el mismo criterio de contabilidad de costes que aplican y defienden
muchos académicos de esa área económica. En tal sentido ha desarrollado un nuevo enfoque con relación a la
Contabilidad de Gestión, a lo que Goldratt denomina “Contabilidad del Valor”.
18
. Eric Noreen, Debra Smith y James T. Mackey ( 1997: p 3); en “La Teoría de las Limitaciones y sus consecuencias para la contabilidad
de gestión”.
Cuadro 1.6: Aplicaciones Genéricas de TOC.
Fuente: Material Informativo del A..Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).
ÁREA DE GESTIÓN
APLICACIÓN GENÉRICA DE TOC
DISTRIBUCIÓN
Logística de Reposiciones (Replenishment)
GESTIÓN DE PROYECTOS
Cadena Crítica ( Critical Chain)
PRODUCCIÓN
Sistema DBR (Drum-Buffer-Rope)
En nuestro estudio, el área que más nos interesa, es la correspondiente a Producción y será la aplicación TOC
que más profundizaremos. Primeramente haremos una breve descripción del objetivo y contenido de las otras
aplicaciones del cuadro.
Sistemas de Distribución TOC
El objetivo de un Sistema de Distribución es asegurar las ventas con el mínimo stocks en el sistema. La
limitación es la inversión en stocks. La aplicación TOC a Distribución se basa en la reposición del material
consumido en cada punto de distribución/ venta desde el anterior punto de distribución. Cada punto de
distribución/ venta ha de tener un stocks dimensionado en función del consumo previsible durante el tiempo de
suministro desde el punto de distribución anterior. La “gestión de buffer” es adaptada para el control de los
stocks en los diferentes puntos de distribución/ venta.
La diferencia de la aplicación TOC a Distribución estriba en la estrategia de contención “aguas arriba ”de los
materiales demandados en diversos puntos de distribución/ venta; frente a la estrategia “Push” para proteger
cada punto de consumo con sus propios stocks en función de sus previsiones locales. Cada stocks TOC
protege a todos los puntos de consumo “aguas abajo” en función de previsiones globales.
Gestión de Proyectos TOC
El objetivo de la Gestión de Proyectos es la conclusión de los proyectos dentro del plazo. Presupuesto y
alcance. En la Gestión de Proyectos interactúan dos limitaciones: tiempo y recursos. TOC maneja ambas
limitaciones a través del concepto de “Cadena Crítica”, subordinando los proyectos a ella mediante una
estrategia de buffers concentrados en puntos selectivos.
La diferencia de la Gestión de Proyectos TOC estriba, en el tratamiento de los recursos por los que compiten
diferentes actividades del proyecto. Por otra parte, TOC tiene bien en cuenta el hecho casi general de que la
intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se concentra en el tiempo inmediatamente anterior al hito de
terminación de la misma.
Contabilidad de Gestión
El sistema de contabilidad de Goldratt tiene tres bloques principales: thruput, gastos operativos y pasivos. El
thruput se define como la tasa de generación de dinero del sistema( esto es, incremento de cash flow) a través
de las ventas. Los pasivos se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que el
propio sistema intenta vender. Los gastos operativos son definidos como todo el dinero que el sistema gasta en
convertir el inventario en thruput.
La actual definición oficial de thruput (Noreen, Smith y Mackey; 1997), es ingresos menos “costes totalmente
variables.” No obstante, en la mayoría de escritos sobre TOC thruput ha sido definido como ingresos menos
materia prima. En la práctica se emplean ambas versiones ya que se parte del criterio de que no hay otros
costes variables significativos que los de materia prima.
Los pasivos en la Contabilidad del Valor son idénticos a los pasivos en la contabilidad financiera convencional
excepto en lo relativo a inventarios. En la Contabilidad del Valor, los inventarios consisten únicamente en costes
totalmente variables en los que se ha incurrido por parte de artículos en inventario. Los gastos operativos son
todos los gastos que no han sido deducidos para calcular el thruput.
La aplicación de TOC en Producción es DBR (Drum-Buffer-Rope) un sistema para la Planificación,
Programación y el Control de un sistema productivo. DBR localiza el óptimo global del sistema productivo en
sus limitaciones físicas: recursos cuellos de botella o, en su caso, la demanda del mercado.
La planificación DBR consiste en concentrar la planificación en la limitación del sistema (el drum) en proteger
dicho programa con un colchón de tiempo (buffer) y en subordinar los inicios de los trabajos al programa en la
limitación (cuerda o rope). El sistema de control DBR consiste en concentrar el control en el buffer: La “gestión
de buffer” permite detectar las desviaciones y corregirlas en el momento preciso antes de que se produzca el
incumplimiento, pero no antes de que sea necesario, para evitar excesos de control muy costosos.
La gestión de buffer tiene un modo de funcionamiento adicional que permite seleccionar aquellos procesos
productivos que más perturbaciones están causando en la actuación global del sistema; es por tanto un
instrumento de priorización de mejoras de procesos en función de resultados globales.
La diferencia entre DBR y otras técnicas de Planificación y Control de Producción, a criterio de Goldratt, es la
concentración de la planificación y el control en muy pocos puntos, porque el óptimo global, a su criterio, no
puede pretenderse a través de la suma de óptimos locales cuando el nivel de respuesta exigido es paralelo al
nivel de incertidumbre. Así, DBR establece buffers sólo para proteger las limitaciones, no cada operación del
sistema. En la figura 1.12 puede observarse un esquema resumido del sistema DBR.
Figura 1.12: Sistema DBR: Drum-Buffer-Rope.
Fuente: Adaptado de J.A.D. Machuca y otros (1995: p. 281).
Tambor
Inicio del proceso (Drum)
Fin del
proceso
Cuerda
(Rope)
LA PROGRAMACIÓN CON DBR
Llegados a este punto, la lógica DBR parece estar clara, sólo falta concretar cómo puede llevarse a cabo la
programación de la producción en cada uno de los recursos productivos del sistema. Para esta programación es
fundamental saber que tipo de relación guarda cada recurso con el recurso de limitación de capacidad (CCR:
Constraints Capacity Resource).
Los pasos recomendados (Goldratt & Fox; 19: p.103 y ss.) para realizar una programación basada en los
principios de DBR son los siguientes
19
:
Programación del recurso con limitación de capacidad (CCR)
En primer lugar se debe programar el trabajo a realizar por el cuello de botella, lo que es una tarea fácil, pues
sólo se tendrá en cuenta su propia limitación de capacidad y los datos relevantes de la demanda que tiene que
cubrir.
Esta programación consiste en ir programando hacia adelante (Push) desde el momento presente, decidiendo
que producto programar primero, en qué cantidad y cuánto tiempo llevará producirlo, y seguir repitiendo este
procedimiento. Cuando se ha utilizado la capacidad disponible del primer día, empezar con el segundo día y así
sucesivamente. Es necesario elegir la secuencia adecuada para la programación del cuello de botella. Al
considerar siempre los pedidos de los clientes como limitaciones del sistema, éstos deben protegerse con la
creación de un buffer de tiempo, que en este caso de denomina buffer de envíos. Su misión será la de proteger
la fecha de entrega a los clientes, para lo cual y como regla general el cuello de botella deberá comenzar su
trabajo con una antelación igual a este buffer de envíos.
Programación de los recursos no limitantes (NCCR) que siguen en la secuencia de operaciones al
CCR y que, por tanto, utilizan componentes ya procesados por él.-
Se deberá realizar una programación subordinada a la ya realizada para el cuello de botella. Sólo se ha de
tener en cuenta la fecha de terminación de los componentes por parte del CCR y el tiempo de operación
correspondiente a cada uno de ellos. Cada uno de estos centros deberá empezar a trabajar cuando disponga
de material para ello. Todos aquellos trabajos que utilicen piezas de un CCR ensamblándolas a otras
provenientes de recursos NCCR deben guiar sus actividades teniendo en cuenta la fecha de entrega del pedido
y por supuesto la duración del buffer de envíos, retrasando el submontaje si las piezas del CCR llegasen antes
de lo debido.
Programación de los recursos no limitantes (NCCR) que anteceden en la secuencia de operaciones
al CCR y que por tanto, le suministran componentes-
La programación de estos recursos se realizará a partir de los datos obtenidos para el CCR, de forma que se
asegure el pleno funcionamiento de éste. Para conseguirlo es necesario establecer un buffer de tiempo que
proteja al CCR de las perturbaciones que se puedan producir.
Programación de los recursos que si bien no tienen conexión directa con el CCR, procesan ítems
que, posteriormente se unirán a otros procesados por este para componer el producto de ensamble-
En este caso, de acuerdo con el DBR, el programa de ensamble estará determinado por la fecha en la que
estén disponibles los ítems que, en algún momento han tenido que pasar por el CCR, ya que es esta
disponibilidad la que determinará cuando podemos ensamblar y expedir los productos. Por ello para proteger la
producción y sus fechas previstas de entrega, se debe procurar que en ningún momento falten ítems
procedentes de recursos NCCR, puesto que eso perturbaría el programa de montaje. Para evitarlo se deberá
crear otro buffer de tiempo delante del proceso de ensamble y realizar la programación de la primera actividad
19
. Véase J.A.D. Machuca y otros (1995: pp 284-286) y Goldratt y Fox (1989: p. 103 y ss).
Recurso Cuello
de Botella
El Colchón
(Buffer)
CT 4
CT 3
CT 2
CT 1
CT 5
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