estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia
empresarial y cuyo corazón debe estar constituido por la misión, la competencia distintiva, los
objetivos y las políticas.
En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones
básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:
1.
Servir como marco de referencia para la planificación y control de la producción,
de la cual es su punto de partida.
2.
Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de
operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.
Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas dentro de la
estrategia de operaciones son:
1.
Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía y
dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las
prioridades competitivas, la fijación del modelo de gestión de la calidad, la
selección de productos y la selección de procesos.
2.
Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que implican
compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del
productos y procesos, la mano de obra, la apropiación de nuevas tecnologías,
decisiones de capacidad, localización y distribución de instalaciones y sistemas de
aprovisionamiento.
4. Planeación Agregada
La planeación agregada denominada también planeación combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se
encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión
fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase &
Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domínguez Machuca
et al, 1995], la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un
horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre
cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles
mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.
El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben
establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de
producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados. De acuerdo
con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de
productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en
dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa,
fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.
De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en áras del cumplimiento de
su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las
cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, están
las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a través de la
programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de
unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables de demanda, las
cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de
precios, promociones, etc.
Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido
clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos así: [Schroeder,1992;
Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et
al,1997; Domínguez Machuca et al, 1995]:
1.
Estrategias puras:
Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)
Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo
de la subcontratación).
1.
Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga
las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los
recursos lo más bajo posible.
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de acuerdo con los
autores consultados (Ibídem), las más renombradas son las siguientes:
1.
Métodos manuales de gráficos y tablas
2.
Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex y
método del transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de
búsqueda (Search Decision Rules) y programación con simulación.
3.
Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH
(Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de
reglas de decisión (SDR).
Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase &
Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2.
Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.
Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.
METODOS
HIPOTESIS
TÉCNICA
Gráficos y tablas
Ninguna
Pruebas alternativas de
planes por medio del tanteo.
No es optimo pero si fácil de
desarrollar y comprender.
Programación con
simulación
Existencia de un programa
de producción basado en
computador.
Prueba los planes agregados
desarrollados por otros
métodos.
Programación lineal,
método del transporte
Linealidad, plantilla laboral
constante.
Util para el caso especial
donde los costos de
contratación y despido no son
un factor. Proporciona una
solución óptima.
Programación lineal,
método simplex
Linealidad
Puede manejar cualquier
numero de variables, pero
muchas veces es difícil
formular. Proporciona una
solución optima.
Reglas de decisión lineal.
Funciones cuadráticas de
costos
Utiliza coeficientes derivados
matemáticamente para
especificar las tasas de
producción y los niveles de
plantilla laboral en una serie
de ecuaciones.
Coeficientes de gestión
Los gerentes toman
básicamente buenas
decisiones
Emplea el análisis estadístico
de decisiones anteriores para
tomar nuevas decisiones. Se
aplica a un sólo grupo de
gerentes y no es óptimo.
Reglas de búsqueda de
decisiones
Cualquier tipo de
estructura de costos
Usa procedimientos de
búsqueda de patrones para
encontrar los costos mínimos
de las curvas de costos
totales. Difícil de desarrollar,
no es óptimo.
Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de los
empresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas.[Domínguez Machuca et al,
1995].
5. Programa Maestro
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems
finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación [Domínguez Machuca,
1995], subdivisión [Adam & Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan
agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production
Schedule, MPS).
Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que
establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales [
Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un
efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente,
utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y
resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997]
Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).
Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este
puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los
componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y
meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan
que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante
subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier
modificación al MPS.
En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los
siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de
producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme
comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y
por último, otras fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe
cumplir son [Monks,1991]:
Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
Evaluar alternativas de programación.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
Facilitar el procesamiento de la información.
Mantener las prioridades válidas.
Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se
han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks, 1991; Domínguez Machuca,1995;
Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación los cuales, a juicio de los autores
citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada , siendo los de mayor uso
por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al
[1996], plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber:
Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad
para los productos en un grupo hasta que se determine una combinación
satisfactoria.
Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la
minimización de los costos.
Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a
soluciones satisfactorias aunque no óptimas.
Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar
en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual
puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:
Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning
Using Overall Factors).
Listas de capacidad (Capacity Bills).
Perfiles de recursos (Resourse profiles).
De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.
En lo referente a la programación de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del
enfoque jerárquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicará en
un documento posterior.
6. Ejecución y control de la producción
El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el programa
final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un
centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan
agregado y los planes estratégicos de la empresa.[Domínguez Machuca et al, 1995].
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en el caso de las
empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase &
Aquilano [1995], se define como una organización funcional cuyos departamentos o centros de
trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos
fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.
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