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Producción - Fundamentos de Gerencia y Control de la Producción



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empresa comercial. Las relaciones de otras áreas de la empresa con el área de producción se muestran en
la figura I-4.
FIGURA I-4
RELACION DE PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA FIRMA
MERCADOTECNIA:
El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administración de producción
mediante el suministro de la información que se especifica a continuación:
1.
Pronósticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura.
Esta información es necesaria para la planificación eficaz de la cantidad que se debe producir en el
futuro y así,  se pueden establecer programas de producción de manera que se prevean futuras
fluctuaciones en la demanda.
2.
Información pertinente a las ordenes de ventas
Esta información constituye un punto básico en la administración de la producción porque determina
las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios deben ser producidos. En este sentido
las ordenes de ventas le brindan al gerente de producción la oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar
la producción de los productos asignados y determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados.
3.
Los requisitos de calidad del cliente
El gerente de producción necesita esta información para planear cuales maquinas, hombres,
herramientas, procesos, y demás componentes del sistema de producción se habrán de usar para satisfacer
los requisitos de calidad.
4.
Nuevos productos y procesos
En la mayoría de las compañías, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos
productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere sus ideas
a través de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son implementadas, es
común observar un cambio radical en el sistema de producción.
5.
La retroalimentación del cliente relacionada con los productos
En vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en
contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los productos que ahí
se reciben pueden ser dirigidas al departamento de producción por los mismos empleados de mercadeo. En
muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar características en el producto que podrían crear
problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta información al gerente de producción, y el
a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor
volumen de ventas en el largo plazo.
A pesar que el gerente de producción recibe información relevante del departamento de
mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la información proveniente del
personal de comercialización. Por ejemplo, el gerente de producción transmite información respecto a
cuándo las ordenes deben ser completadas, cuándo deben ser despachadas, cuáles son las capacidades
de producción a los niveles de calidad, cuáles materiales deben emplearse, cómo deben emplearse, cómo
debe usar el cliente el producto terminado, entre otros rubros informativos.
FINANZAS
Las funciones financieras de la firma involucran la provisión y administración y administración del
dinero y de otros activos. A menudo el gerente de producción esta involucrado en el intercambio de los
siguientes tipos de información con la gente de finanzas.
1.
Información de presupuestos. Periódicamente, el gerente de producción, al igual que los
gerentes de otras áreas de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos financieros y
gastos anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas durante la preparación de los
presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un impacto significativo sobre
la eficiencia y efectividad de la operación de producción.
2.
El análisis de las inversiones. Cuando el gerente de producción debe solucionar
problemas que implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e
inventarios, a menudo consulta con el departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en esta
área requiere un conocimiento de conceptos; tales como, tasa de retorno sobre las inversiones,
depreciación, fondos de amortización, plazos de amortización de capitales, interés compuesto y muchos
otros conceptos relacionados. Factores muy complejos que constantemente están cambiando – como la
estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las decisiones de los tribunales sobre
la materia. – son otros factores que afectan a las decisiones concernientes a inversiones de capital. En esta
área, el gerente de producción puede depender del departamento de finanzas para obtener información
corriente y consejos.
3.
Provisión de capital para mejoras. El gerente de producción ocasionalmente confronta
decisiones  respecto  a  cambios costosos en el proceso de producción. Por ejemplo, si se toma la decisión
de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento de finanzas a participar en las discusiones,
puesto que ellos son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros ejemplos de cambios
costosos serian la redistribución de la planta, la compra de equipos de alto costo, el reemplazo de una flota
de camiones, y/o la adquisición de enormes inventarios de materias primas.
4.
Provisión para información sobre el estado general de la firma. En general, el mantener
información corriente sobre todas las actividades comerciales de la empresa es la función del departamento
de finanzas. En especial, este departamento es responsable de la preparación de estados financieros, como
son balances generales y estados de ganancias y perdidas. Estos documento provee al gerente de
producción con informes periódicos sobre cuan bien la empresa o su departamento están rindiendo para
alcanzar las metas originales de la firma.
CONTABILIDAD
La función de contabilidad en la empresa comercial tiene que ver con la manutención de archivos
sobre todas las actividades de la empresa. También concierne la manipulación de información para que ella
sea eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde el punto de vista del gerente de
producción, la contabilidad provee información respecto a lo siguiente:
1.
Información de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa, e ítems
sobre gastos de fabrica. El gerente de producción esta vitalmente interesado en esta información puesto
que indica el nivel de eficacia del sistema de producción, y también provee una 
indicación 
sobre 
los 
costos  de  los  productos  que  están  siendo fabricados. El departamento de mercadotecnia también esta
interesado en información de costos por cuanto afecta a la fijación de precios. El departamento de compras
usa información sobre costos de producción para analizar si un producto debe ser fabricado por la firma o
comprado de otra compañía.
2.
Informes especiales sobre la operación del sistema de producción. Estos incluyen informes
sobre chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias primas, inventarios de productos en
proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de partes de repuestos, horas de mano de obra y
horas extraordinarias, y muchos otros informes de interés para el gerente de producción. Estos informes son
especialmente útiles como información de retroalimentación. Su importancia radica en que reportan medidas
cuantitativas de rendimiento que pueden ser comparadas con los planes originales de modo que se puedan
tomar acciones correctivas en la fase de control de sus actividades.
3.
Ofreciendo servicios de procesamiento de datos. A pesar que en grandes compañías el
gerente de producción puede tener su propio equipo departamental para procesamiento de datos; es
bastante común encontrar el equipo de procesamiento de datos bajo el control del departamento de
contabilidad. De este modo, cuando el gerente de producción requiere procesamiento de datos o cuando se
necesita tiempo para usar la computadora, el gerente de producción debe trabajar con el departamento de
contabilidad para estos servicios.
COMPRAS
La función del departamento de compras en la empresa de producción comprende la adquisición de
materiales, equipos, servicios y suministros 
en  las  calidades  y  cantidades  correctas,  a  los  precios
correctos y al tiempo correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras áreas de la firma comercial son
muchas y variadas. Para conseguir una ejecución eficaz de dicha función, la información debe fluir entre
adquisiciones y todas las demás áreas de la firma. Estas áreas incluyen producción, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, ingeniería y demás áreas de la empresa. Estas relaciones
son tan complejas que un capitulo separado (Capítulo XI) ha sido dedicado al tema de compras.
Generalmente, el gerente de producción necesita intercambiar información con el departamento de compras
en las siguientes áreas:
1.
Determinación del presupuesto de compras. El gerente de producción podría tener
hábitos y preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja de cerca con el
departamento de compras, podría tomar mejores decisiones en lo que se refiere a la función
que tendrán ciertos rubros, precios y condiciones del mercado.
2.
Determinación de la programación de los envíos. Ya que en gran parte de la
planificación del gerente de producción es tratar de establecer un horario de producción
eficiente. Es esencial que los materiales lleguen con puntualidad para que se ajusten al
horario programado. Esto requiere una cooperación absoluta del departamento de compras.
3.
El descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. En virtud de que el
personal del departamento de compras esta en contacto con los vendedores, con
laboratorios de prueba (de productos y  materiales), con los artículos de las publicaciones
semanales y la publicidad relacionada con los productos de los proveedores, tienen a su
disposición una extensa fuente de ideas sobre productos, materiales, suministros y
procesos nuevos.
4.
Control de Inventarios. La función de compras a veces incluye el control de inventarios.
Cuando este es el caso, el gerente de producción con frecuencia debe intercambiar
información con el departamento de compras con respecto al nivel de inventarios sobre la
materia prima, productos en proceso y productos terminados.
Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima, el sistema de producción se paralizaría. Si
los inventarios de los productos en proceso o los productos terminados llegan a excederse, el costo de la
producción podría aumentar y la planta podría saturarse con productos semiterminados y terminados Otra
área de sumo interés para las actividades producción / operaciones y compras la constituye la función de
despachos y recibos de materiales.
RECURSOS HUMANOS
La función primordial del departamento de personal en una empresa comercial comprende el
reclutamiento de recursos humanos y la gestión de asuntos relacionados con mano de obra que son inputs
en el sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de producción, hay varias áreas de interés
mutuo.
1.
Reclutamiento de recursos humanos. El gerente de producción confronta continuamente el
problema de contratar personal que representa la mano de obra, uno de los inputs esenciales en el
sistema de producción. A pesar que el departamento de personal no contrata a los recursos
humanos directamente, es la unidad responsable 
de   entrevistar,   reclutar 
y
examinar   a 
posibles candidatos, lo cual ayuda significativamente al gerente de producción. Además, se
encargan del problema de la movilización del empleado. Por ejemplo, algunos empleados
renuncian. Los detalles de la terminación del contrato son manejados por el departamento de
personal. Otros empleados quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta actividad, el
departamento de personal puede ser de gran utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de
producción para resolver los problemas de transferencias.
2.
Entrenamiento de recursos humanos. Generalmente, el gerente de producción esta dedicado a la
solución de los problemas relacionados con el sistema de producción. Por lo tanto, dispone de poco
tiempo para entrenar a sus empleados en la operación de maquinas, interpretación de planos, etc.
Algunos empleados necesitan entrenamiento en supervisión, presentación de informes, disciplina,
clima organizacional y otras áreas. El departamento de personal puede ayudar al gerente de
producción en dichas áreas diseñando los programas de entrenamiento y desarrollo más
apropiados.
3.
Relaciones industriales. Los problemas asociados con las relaciones industriales involucran el
manejo de quejas, negociación de contratos colectivos, y solución de otros problemas con los jefes
de taller y dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de producción encuentran que este tipo
de problema es difícil de resolver. Generalmente, prefieren los sistemas de producción que operan
con eficiencia y sin mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas, protestas y
otros, incidentes que interrumpen el movimiento normal de la empresa, así
como 
otras 
manifestaciones de problemas laborales ponen al sistema de producción fuera de control y dentro
de una situación de caos empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la mayoría de los
gerentes de producción sienten gran alivio en poder trabajar a través del departamento de personal
para solucionar o evitar estos tipos de problemas.
4.
Seguridad: El gerente de producción esta constantemente enfrentando los problemas de
accidentes laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en términos del equipo de trabajo
en términos de cumplir con los programas de producción. Por medio de la cooperación mutua entre
el departamento de personal y de producción se pueden implementar programas de seguridad que
tienden a minimizar este problema.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D)
La función de la investigación y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades
importantes.
1.
La investigación: que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo
desconocido.
2.
El desarrollo de dichos descubrimientos en términos de fines adquisitivos, así como nuevos
materiales, productos, procesos, herramientas, etc.
El impacto de la investigación y el desarrollo sobre el sistema de producción puede ser visto en
varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de producción estaba
equipado para producir madera aserrada. Con la aparición de las actividades de investigación y desarrollo
(I&D) en la industria, comenzó el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la madera
terciada (plywood), cartón duro (hardboard) fabricados de madera astillada,  estiércol  y  paja  para  plantas,
otros productos fabricados de la corteza, vigas y paneles laminados y productos químicos derivados de la
madera. Nuevos productos han resultado mediante las investigaciones en electrónica. 
Por ejemplo, la computadora, los sistemas de microondas (microwawe), unidades ultrasónicas de
calefacción y limpieza, rayos “láser”, y satélites le deben su existencia a las investigaciones en electrónica y
otros campos similares. Así, puede constatarse que las actividades de investigación y desarrollo han tenido
un impacto significativo en la producción de bienes y servicios; tales como, en el procesamiento de
alimentos, en la construcción, en el petróleo, en el transporte, en actividades aerospaciales, en los
productos químicos y farmacéuticos, tecnología digital y muchas más áreas de desarrollo del conocimiento
humano.
El gerente de producción debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos,
nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de producción. A menudo I&D también provee ideas que
conciernen al mejoramiento de los productos que se están fabricando en la actualidad. Además I&D a
menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos económicos de subproductos y los productos
de desperdicio que resultan a través de las operaciones de producción.
INGENIERIA INDUSTRIAL
El departamento de ingeniería industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el
departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una investigación
para encontrar la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas restricciones de
Inputs, tales como los orígenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y los artefactos
que facilitan esto. El gerente de producción requiere los siguientes tipos información del departamento de
ingeniería industrial:
1.
Información de Métodos-Análisis. El departamento de ingeniería industrial suministra
información sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos y servicios en
particular. Usando principios de estudio de movimientos, análisis “Therbligs”, estudio de
Micromovimientos, y gráficos de proceso se pueden desarrollar los métodos más eficientes.
Una vez desarrollados, esta información es usada por el gerente de producción para
determinar como debe producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a través del
uso de métodos analíticos se puede dar respuesta a interrogantes como: ¿Cuál debe ser la
secuencia de actividades? ¿Qué maquinas se deberían utilizar? ¿Cuáles materiales y
herramientas deben emplearse?
2.
Información sobre la medición de trabajo. Los ingenieros industriales le proveen
informaciones esenciales al gerente de producción en lo que se refiere al tiempo promedio
involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios,
usando esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es
un factor tan importante en un sistema de producción, el gerente de producción debe estar
enterado de los requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. Así puede programar la
producción con eficacia y lograr un sistema de producción que opere sin mayores
problemas. Los estándares de tiempo también son utilizados por el gerente de producción
cuando tiene que operar sistemas eficaces de incentivos por salarios.
3.
Información sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales. Ya que la
producción eficiente depende en parte del diseño del sistema de producción, el gerente de
planta puede utilizar eficazmente la información de ingeniería industrial en las áreas del
trazado de la planta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniería
industrial generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para
desarrollar trazados eficaces que minimizaran el costo de la producción y también para
desarrollar sistemas eficaces de equipos de manejo de materiales que también minimizaran
los costos.
4.
Información de mantenimiento de la planta. Los ingenieros industriales frecuentemente
pueden ayudar al gerente de producción por medio del diseño de sistemas de
mantenimiento que como resultado le darían mayor rendimiento a la función de
operaciones. Esto es cada día mas importante, pues un gran numero de compañías se
están inclinando mas hacia sistemas de producción automatizados. En tales sistemas
automatizados, una paralización en cualquier punto del sistema inmovilizaría todo el
proceso de producción. Este tipo de incidente es extremadamente costoso y destructivo.
Por lo tanto, la información derivada de la ingeniería industrial evitaría tales acontecimientos
o, al menos, minimizaría el riesgo de que ocurriera, lo que es muy importante para el
gerente de producción.
En conclusión, el gerente de producción es gerente de un sistema de producción; sin embargo, él es
también uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para rendir su función
más eficazmente, el debe depender de otras áreas de la empresa, incluyendo los departamentos de
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, e ingeniería industrial.
La naturaleza de las relaciones, arriba mencionadas, ha sido brevemente descrita y en términos muy
generales.
EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL MEDIO AMBIENTE 
Una investigación sobre la administración de sistemas de producción envuelve primeramente un
examen del rol del gerente de producción en el sistema de producción/operaciones. Una vez concluido el
examen, es también importante examinar su rol dentro de un sistema mayor: la empresa comercial. Así
como la empresa comercial es un sistema mayor al sistema de producción, la empresa comercial es, a su
vez, parte de un sistema aun mas grande – el medio ambiente de los negocios. Para que un gerente de
producción funcione con eficacia, debe percibir su rol dentro de cada uno de los tres sistemas. El medio
ambiente comercial de la empresa esta representado en la figura I-5.
Es importante que el gerente de producción entienda las relaciones y obligaciones que existen entre
los elementos del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener efectos considerables en
el proceso de la toma de decisiones. 
Es también importante que el gerente de producción entienda que los objetivos de los elementos
que comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con aquellos objetivos que funcionan
dentro de la empresa, y que hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los
objetivos de otras áreas funcionales dentro de la empresa serian distintos los objetivos de la función de
producción/operaciones. 
El conflicto de objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de decisiones debido a
que la complejidad que existe en la toma de decisiones esta inversamente relacionada a la congruencia de
los objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de enfoque para establecer mayor congruencia entre los
objetivos que existen dentro de la empresa seria modificar las relaciones organizacionales a lo largo de un
concepto como la red de flujo de materiales. Este concepto será desarrollado cuando hablemos sobre la
empresa desde el punto de vista sistemático.
LAZOS DE RETROALIMENTACIÓN
Un punto de partida al considerar a la empresa como un sistema es el concepto de un lazo de
retroalimentación. Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.
FIG. I-6. Lazos de retroalimentación
En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una actual secuencia física de
transformación - input y proceso - output. Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de flujo de
los recursos básicos que utiliza la organización. Después que cada red de flujo es identificada, es necesario
establecer una unidad monitor para que reconozca las claves variables asociadas con los inputs, los
procesos de transformación, y los outputs. Esta información percibida se transmite enseguida a un elemento
base de comparación que revisa la situación de las variables involucradas contra los estándares que residen
dentro de una unidad de memoria (memorización). Si el rendimiento esta integrado dentro de dichos
estándares,  no  se  requiere  ninguna  acción correctiva. 
Pero si las condiciones no se igualan a los estándares, entonces existe la necesidad de un cambio dentro
del sistema.
Tal cambio es activado por la decisión o causa que puede modificar los inputs y/o el proceso de
transformación. Los resultados de cada cambio serían, desde luego, localizados inmediatamente por la
unidad monitor. De tal modo, si el sistema es influenciado por una fuente externa o interna, tendría la
capacidad de volver a un equilibrio después de recibir tales impactos. La variedad y magnitud de los
impactos a los cuales el sistema podría responder serian determinados por sus parámetros de diseño.
Ejemplos de los componentes del lazo de retroalimentación abundan. Uno común sería el
termostato de control de una caldera. Una unidad monitor verifica la temperatura en la pieza (o cámara) la
cual es comparada a un estándar en la unidad de memoria, Vg. la posición deseada de temperatura. Si la
temperatura de la pieza no se acerca a la temperatura deseada, la acción modificadora (una conexión
eléctrica) es aplicada; así, se enciende o se apaga la caldera.
Las mismas nociones que aplican al ejemplo del termostato serian aplicables a tales equipos
exóticos como las naves espaciales. Por ejemplo, una nave espacial tendrá una ruta de vuelo programada
en su unidad de memoria y una plataforma estable como referencia. Unidades Monitoras (o sensores)
medirían cambios de volteo, inclinación y rotación mientras los propulsores a reacción del sistema de control
estuvieran en operación. Las mediciones de las variantes de la situación de la posición actual, en relación
con la posición programada, serian hechas a través del el estándar o base de comparación. Si existieran
variables significantes, entonces la causa modificadora seria activada. Esto comprendería la activación e
ignición de propulsores para corrección de ruta
Los lazos de retroalimentación han sido utilizados satisfactoriamente por décadas en sistemas
mecánicos, eléctricos, e hidráulicos. Ellos están unidos como subsistemas de formas sofisticadas en
artefactos tales como maquinas automáticas, computadoras y equipos espaciales. La próxima pregunta a
ser contestada es si tal enfoque puede ser aplicado as la administración de una empresa.
REDES DE FLUJO EN LA ORGANIZACION
Cuando un enfoque de sistemas es aplicado a la empresa, el primer requisito es el de identificar las
redes físicas de flujo que deben ser administradas. Cuando se piensa sobre los sistemas de planificación y
control dentro de una firma, se deben tener en consideración una serie de sistemas. Estos incluyen,
sistemas de control de producción, sistemas de control de costos, sistemas de control de calidad, sistemas
de control de inventario, etc. Sin embargo, tales sistemas son percepciones de esquemas conceptuales los
cuales están diseñados para alcanzar sus propios objetivos limitados, y a veces conflictivos. 
Por esta razón, entre otras, no pueden ser unidos con éxito en el desarrollo de un sistema de
administración para la empresa. No obstante, el enfoque de la nueva economía (economía digital) es hacia
la reducción del flujo físico de información sustituyéndolo por un flujo digital en red. Estos nuevos avances
cibernéticos contribuyen a superar estas limitaciones de los diseños de los esquemas conceptuales, tal
como se discute en el  Capítulo II.
A manera de ejemplo considérese los problemas de unir a un sistema de control de producción con
un sistema de control de calidad. El sistema de control de producción esta principalmente diseñado para
acelerar el grado de flujo de pedidos (órdenes) a través de las operaciones de producción mientras se
obtienen altos niveles de eficiencia y precios unitarios bajos. Esta presión hacia altos volúmenes y velocidad
a menudo esta en conflicto con los objetivos de un sistema de control de calidad, la cual casi nunca se
obtiene a bajo costo. Tales sistemas independientemente desarrollados a menudo resultan en sub-
optimización.
Desde el punto de vista del sistema, tal sub-optimización debe ser evitada y el enfoque debe
concentrarse en la obtención de los objetivos de la empresa, en vez de aquellos de tales “sistemas”
artificiales. En vez de administrar estos “sistemas” percibidos de sub-optimización, debe concentrarse la
atención en cuatro redes de flujo para la administración del planeamiento, análisis y control. Estas incluyen
lo siguiente:
1.
Una red de flujo de materiales
2.
Una red de flujo de energía humana (mano de obra)
3.
Una red de flujo monetaria
4.
Una red de flujo de maquinarias, instalaciones y energía.
Todos estos son inputs físicos a la empresa los cuales son combinados en el proceso de
transformación para rendir outputs, generalmente productos y servicios. Todos exhiben ciertas
características las cuales, en su naturaleza, son paralelas. Este paralelismo provee la oportunidad de unir a
las redes de flujo en un sistema de administración para conseguir algún grado de integración y sintaxis en el
planeamiento y control.
A continuación se enumeran algunas de las características comunes de estos inputs:
1.
Materiales, mano de obra, recursos financieros, maquinaria y equipos, instalaciones y energía,
todos fluyen desde el medio ambiente hacia adentro de la empresa como inputs, toman parte del proceso
de transformación y después, con el tiempo, fluyen desde la empresa devuelta hacia el medio ambiente en
forma de producto. El termino “medio ambiente” se refiere a las organizaciones o grupos con los cuales la
empresa tiene relaciones comunes: gobiernos, clientes, firmas competidoras, comunidades, sindicatos
laborales, accionistas, banqueros y proveedores. El promedio bajo el cual estos recursos fluyen hacia
adentro, a través y hacia fuera de la firma varia considerablemente desde el flujo rápido de energía hasta el
flujo lento de materiales, el cual puede ser semanas, hasta el flujo aun más lento de maquinarias e
instalaciones, el cual puede tratarse de años.
2.
Cada uno de estos recursos puede ser localizado, en el sentido físico, desde el medio ambiente,
a través de la firma y devuelta al medio ambiente. Esta capacidad de localización es esencial para que las
unidades monitoras (de control) sean eficaces, y para la obtención de información de retroalimentación para
el planeamiento y control. Los resultados actuales de operación deben ser reportados para los efectos de
toma de decisiones. Esto evita el trabajo tedioso y lento de reducción de información. Asimismo, también se
evitaría la filtración y distorsión de información que puede ser detectada en organizaciones jerárquicas
provistas de niveles múltiples de gerentes medios.
3.
Cada red de flujo exhibe modelos de convergencia al entrar a la empresa, seguido por modelos
de divergencia - convergencia en el proceso de transformación; finalmente, una divergencia al salir de la
firma hacia el medio ambiente. La administración de estos recursos puede entonces dividirse en tres fases:
adquisición (inputs), asignación (adición de valor) y disposición (outputs). Así por ejemplo, considérese la
red de flujo de materiales. La administración se inicia con diversos proveedores que suministran materiales
a la empresa. Cuando entran en el proceso de transformación, estos materiales siguen una serie de rutas
de convergencia - divergencia  al  ser  convertidos  en productos terminados. 
Finalmente, los productos salen de la firma y siguen rutas divergentes a través de una variedad de canales
de distribución hacia los clientes.
En este ejemplo, la fase de adquisición es habitualmente la función principal del departamento de
compras, la fase de asignación es generalmente manejada por una organización de producción, y la fase de
disposición es muy a menudo la responsabilidad del departamento de mercadotecnia.
Considerando que el desequilibrio en promedios de flujo en las fases de adquisición, asignación y
disposición están todos unidos, podría resultar razonable el administrar los materiales como si fueran una
entera red de flujo a través de todas las tres fases en forma balanceada enfocados hacia una serie
determinada de objetivos comunes y consistentes. Ejemplos de tales eventos de desequilibrio, se
manifiestan en la avería de maquinaria de importancia critica, cancelación de ordenes, despachos
extraviados de proveedores y conflictos laborales. Tales eventos requieren una reacción balanceada a
través de la empresa, en vez de la reacción limitada y de escasa visión que a menudo se encuentra dentro
de departamentos funcionales.
4.
Otra característica común de estas redes de flujo es que algunas variables críticas pueden
ser identificadas, las cuales proveen una base comparable para las funciones de planeamiento, análisis y
control. Estas aparentan ser la capacidad, el volumen y los promedios de flujo a través del sistema. Estas
variables, capacidad, volumen y promedio de flujo, cuando están ubicadas a los niveles de sistemas y
subsistemas, proveen la información básica requerida para establecer los lazos de retroalimentación que
contienen capacidades auto - correctivas sobre períodos modulares de corto plazo.
UNIENDO REDES DE FLUJO Y LAZOS DE RETROALIMENTACION
La fig. I-7, es un dibujo esquemático que representa las uniones entre las redes de flujo y el
concepto de un lazo de retroalimentación para propósitos administrativos.
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