CAPITULO III
PROCESO Y ANÁLISIS DE DECISIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
El Método Científico para la toma de decisiones de negocios
Las siguientes recomendaciones representan los pasos a ser tomados en el análisis de problemas
comerciales con el fin de llegar a decisiones concertadas:
1.
Reconocimiento del Problema
2.
Análisis de los síntomas de los problemas
3.
Recopilación de Información pertinente
4.
Análisis de la Información Pertinente
5.
Desarrollo de cursos alternativos de acción
6.
Selección de un curso de acción
7.
Seguimiento de la decisión tomada
1.
El primer paso necesario es el reconocimiento del problema. V.g. tres problemas
comerciales que pueden confrontar un gerente son los siguientes: costos fuera de limites aceptables,
producción demorada, y cambios excesivamente altos de rotación de personal. Estos hechos representan
problemas que demandan la atención del gerente.
2.
El próximo paso requiere que el tomador de decisiones analice los síntomas de los
problemas. Los tres problemas mencionados anteriormente, a manera de ejemplo, realmente representan
síntomas. El hecho de que los costos estén fuera de límites no es el problema real; es solo el síntoma o
indicador de un problema. El gerente debe determinar que costos están fuera de línea y que factor o
factores son la causa de esta situación. El que la producción esté demorada en su programación es un
síntoma. Es posible que algunos pedidos de primera prioridad hayan sido incluidos en los programas de
producción a ultima hora, o puede haber ocurrido la avería de alguna máquina; o tal vez, materias primas o
partes no estaban disponibles cuando eran requeridas. Nótese que cada una circunstancias deben ser
exploradas mas a fondo para determinar las causas reales de la demora; en consecuencia, se sugiere la
formulación de las siguientes interrogantes:
1.
¿Por qué los ítems de primera prioridad fueron incluidos en los programas de producción?
2.
¿Qué causo la avería de la maquinaria?
3.
¿Por qué las materias primas o las partes no estaban disponibles a su debido tiempo?
Estas preguntas requieren una mayor investigación. Finalmente, los cambios excesivamente altos
de rotación personal también representan un síntoma. Estos cambios son posiblemente causados por una
combinación de diversos factores negativos; tales como, salarios bajos, moral baja, supervisión insuficiente,
problemas sindicales o mejores posiciones disponibles en otras compañías.
3.
El tercer paso comprende la recolección de la información pertinente. En esta etapa la
experiencia del tomador de decisiones juega un papel importante. El tomador de decisiones debe saber cual
información es o no pertinente. Debe conocer los métodos analíticos que va a utilizar y que información es
necesaria para aplicarlos. En decisiones comerciales, tal información es recopilada en diversas formas. En
algunos casos, es posible obtener información cuantitativa a través del estudio de estadísticas, archivos de
contabilidad, observando y registrando información cuantitativa concerniente a un problema y
experimentación actualizada con las
variables del caso. En otros casos debe recopilarse información no
cuantitativa mediante la utilización de entrevistas, cuestionarios, e informes escritos.
4.
El cuarto paso comprende el análisis de la información pertinente. En esta etapa el tomador
de decisiones considera la información que haya recopilado. En la mayoría de los casos debe utilizar su
experiencia y criterio para llegar a una decisión coherente. Sin embargo, además de lo expresado
anteriormente, existe un arsenal de métodos analíticos que pueden ser aplicados para enfrentar un
problema. El uso de dichos métodos es más notorio en producción/operaciones que en otras áreas
funcionales del ambiente comercial. Recientemente, nuevos métodos han sido agregados a los
tradicionalmente utilizados. Estos nuevos métodos han sido desarrollados fundamentalmente en el área de
investigación de operaciones. Muchos de ellos dotan al tomador de decisiones la habilidad de optimizar los
resultados de su decisión. La optimización comprende la determinación de la mejor solución a un problema
complejo. Sin embargo, muchos problemas comerciales son tan complejos que la decisión pueda producir
un efecto contrario, es decir, un resultado negativo.
5.
El quinto paso en la toma de decisiones comerciales consiste en el desarrollo de cursos
alternativos de acción. En el campo de la investigación científica, a menudo se busca solo una respuesta
correcta. Sin embargo, en el campo comercial, debido a que muchas variables están continuamente
fluctuando, deben ser establecidas varias respuestas alternativas. Existen dos razones principales para
desarrollar cursos alternativos de acción:
a.
El tomador de decisiones normalmente va a estar inclinado a considerar diversas
soluciones en vez de proceder mentalmente a ciegas; lo que puede ocurrir si considera solo
una solución.
b.
Si la primera opción no da resultados, el tomador de decisiones debe tener a su disposición
otros cursos de acción que pueden ser de rápida implementación. En resumen, el gerente
debe diseñar su estrategia para enfrentar situaciones adversas.
6.
El sexto paso consiste en seleccionar un curso de acción entre todas las alternativas. Este
procedimiento constituye la esencia de la toma de decisiones. La tarea más difícil para la mayoría de los
gerentes consiste en tomar una decisión sin contar con la información adecuada y a la vez asumir la
responsabilidad por la decisión tomada. Esto es esencialmente lo que ocurre cuando un curso de acción es
seleccionado entre una diversidad de opciones. A pesar de que el gerente no conoce perfectamente el
resultado que tendrá su decisión, de todas maneras tiene que estar preparado para tomar una decisión.
Para cumplir esta etapa del proceso se pueden aplicar existen algunas técnicas analíticas existentes que
pueden ayudar al gerente. Estas técnicas le proveen información relativa a los posibles costos o utilidades
en el futuro para la consideración de cada una de las alternativas. Así, se prepara así el camino para
seleccionar el curso de acción que resultará en la obtención de los costos más bajos o ganancias mas altas.
7.
El ultimo paso, consiste en persistir sobre todos los aspectos y circunstancias de la decisión
tomada. En vista que existen pocos principios comerciales y escasas leyes científicas en el campo de
los negocios, el tomador de decisiones no puede esperar que el curso de acción que ha seleccionado va a
resultar exactamente como fue planeado; sin embargo, debe verificar que los resultados deseados sean
obtenidos. En caso contrario, el gerente tiene nuevos problemas además de los anteriores y, en
consecuencia, debe modificar la situación para lograr sus objetivos.
ANALISIS Y PROCESOS DE DECISION Y SELECCION DE ALTERNATIVAS
La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre dos o más posibles
alternativas que han sido propuestas para resolver una determinada situación problemática.
Hay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de decisión:
1.
Un tomador de decisiones: se refiere al individuo, grupo o mecanismo que selecciona el curso de
acción a ser implementado o seguido.
2.
Objetivos: se refieren a las metas generales que el tomador de decisiones esta tratando de lograr.
3.
Un sistema de preferencia o de valor se refiere al criterio especifico y alas medidas de
rendimiento que utiliza un tomador de decisiones cuando evalúa sus cursos de acción.
4.
Estrategias alternativas: se refieren a los cursos de acción (opciones) de que el gerente para
tomar sus decisiones. La determinación de estas opciones está basada en los recursos que están
bajo el control del tomador de decisiones.
5.
Estados de la naturaleza: se refieren a los factores no controlables (predominantemente factores
externos) en el medio ambiente que afectan los resultados de la decisión; tales como la inflación,
competencia, legislación nacional e internacional, cultura, y tecnología. Estos factores afectan el
mercado en el que se desenvuelve la empresa (ver TABLA III.1).
6.
Un desenlace:
se refiere al resultado de la interacción entre curso de acción determinado y un
estado de naturaleza en particular. Generalmente, los desenlaces se manifiestan en términos
cuantitativos.
Dos técnicas útiles de modelos del proceso de decisión son:
a.
La matriz de decisión
b.
El árbol de decisión
La típica matriz de decisión se representa de la siguiente forma:
TABLA III.1 ESTADOS DE LA NATURALEZA
ESTADOS DE NATURALEZA
Alternativas
S1
S2
----------
S
n
A1
A2
.
A
m
11
21
2m
12
Desenlaces
ij
1n
mm
Una vez que los desenlaces han sido determinados, el tomador de decisiones aplica el criterio
apropiado de decisión con el fin de seleccionar la “mejor
alternativa.
Los
criterios tradicionales de
decisión para
situaciones en donde la probabilidad de ocurrencia para los estados de naturaleza es
desconocida incluyen:
(1)
El criterio de La Place
(a) Compute L
i
para cada alternativa:
n
O
L
donde
i
ij
)
(
1
(b) Seleccione la alternativa que corresponde a:
Max1 (L1)
(2) El criterio de Wald
(b)
Compute W1 para cada alternativa,
Donde W1 = Min
J
(O
ij
)
(c)
Seleccione la alternativa que corresponde a:
Max1 (W
i
)
(3) El criterio de Maximax
(a)
Compute M
i
para cada alternativa
M
i
= Max
j
(O
ij
)
(b)
Seleccione la alternativa correspondiente a:
Max1 = (M1)
(4) El criterio de Hurwicz
(a)
Seleccione
un coeficiente de optimismo.
Donde 0
1 si
= 0 indica pesimismo extremo
si
= 1 indica optimismo extremo
(b)
Compute H
i
para cada alternativa,
Donde: H
i
=
max(0
j
)+ (1 -
)Min
j
(0
j
)
(c)
Seleccione la alternativa correspondiente a:
Max1 = (H1)
(5) El criterio de Savage (Lamentación Minimax)
a)
Determine 0*
j
para cada estado de naturaleza,
Donde 0*
j
= Max1 (0
ij
)
b)
Compute R
ij
para cada desenlace,
Donde R
ij
= 0*
j
– 0
ij
c)
Determine S
i
para cada alternativa,
Donde S
i
= Max
i
(R
ij
)
d)
Seleccione la alternativa correspondiente a:
Min1 = (S
i
)
Si para cada uno de los estados de naturaleza la probabilidad de ocurrencia (P
j
) es conocida, o
puede ser estimada, entonces el criterio de decisión más popular sería maximizar el valor monetario
esperado, donde el valor esperado (E
i
) para cada alternativa está computado en la siguiente forma:
E
i
= 0
ij
* P
j
La alternativa seleccionada como la “mejor” es aquella que tiene el valor máximo de E
i
.
ARBOLES DE DECISION
Un árbol de decisión es también un modelo útil de decisión, y le brinda al tomador de decisiones una
representación gráfica del problema de decisión. Un árbol de decisión consiste de ramas y nudos. Hay dos
tipos de nudos:
1.
Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisión.
2.
Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de probabilidad.
Tanto las alternativas de decisión como los estados de naturaleza están representadas por ramas.
Las alternativas de decisión sólo emanan de los nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema
de decisión con dos alternativas de decisión y tres estados de naturaleza.
Fig. III.1. – Modelo de árbol de decisiones
Los nudos de probabilidad están reducidos a los valores esperados, y el criterio de decisión es
utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que surja de cada punto de decisión.
CAPITULO IV
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION- INTERCONEXION EN RED LA ECONOMIA DIGITAL.
El aporte de la reingeniería.
La Reingeniería surge como una consecuencia de la recesión y cuando se inicia la reestructuración
de las economías del mundo occidental a principios de la década de 1990. La meta de la reducción de
costos constituyó el principal objetivo de la mayoría de los negocios y la Reingeniería fue la herramienta que
más se adaptaba a este objetivo. Estas reducciones de costos se manifestaban básicamente en las
desincorporaciones de energía humana. No obstante, en la medida que la economía digital (nueva
economía) amplía su radio de acción, las empresas necesitan lograr objetivos de crecimiento y adición de
valor en vez de la reducción de costos; aunque se reconoce que el control de costos siempre constituirá una
variable importante para el éxito competitivo y es la acción más relevante en la gerencia estratégica de
costos. No es lo mismo competir que ser competitivo. La competitividad está determinada por la ventaja que
tiene una firma sobre otras en producir a costos que le permitan producir volúmenes de mayor calidad,
conservar y penetrar mercados que les permitan mayores ventas y obtener un mayor nivel general de
utilidades. La competitividad es respecto a la competencia como lo es la productividad a la producción. En
otras palabras no es lo mismo ser competidor que competitivo, ni tampoco es lo mismo ser productor que
productivo. Por lo tanto en ambos casos es necesario el desarrollo y aplicación de indicadores de eficiencia.
Las aplicaciones de la Reingeniería son más apropiadas a empresas en marcha y su contribución
ha sido reconocida por el éxito obtenido en la construcción de estructuras orientadas hacia los procesos de
negocios.
TRASNPORTE DE BIENES CON APOYO DIGITAL
CASO FEDERAL EXPRESS: Adaptado de Tapscott (1997)
Un buen ejemplo del caos organizado está en Federal Express Superhub en Menphis, Tennessee
(FedEx), la empresa de correo expreso más grande del mundo. Allí, en un estresante periodo de cuatro
horas, que comienza justo antes de las 12:00 PM, más de 100 aviones vuelan entregando mas de 1.2
millones de paquetes para 7000 empleados que lo clasifican en doscientas millas de correas
transportadoras. En 1973 en el lanzamiento del FedEx, la firma transportaba 19 artículos. Actualmente, la
firma cuenta con más de 108.000 empleados y 35.000 camiones de carga; lo cual indica que el FedEx ha
capturado la mitad del mercado de distribución nocturna.
Este caso del FedEx permite identificar conocen cinco grandes niveles de transformación:
1.
la efectividad del individuo
2.
el equipo de alto desempeño
3.
la organización integrada
4.
la empresa amplia
5.
la economía digital
El proceso de transformación
Es más difícil concebir una organización más efectiva o un ascenso más vertiginoso hacia el
dominio de la industria que el Federal Express Corporation. No obstante, esta compañía de nuevo se está
transformando. Está cambiando hacer una compañía de correos para convertirse en un proveedor de
logísticas e interconexiones en red para sus clientes. Su Gerente de Operaciones Integradas, Dennis Jones
expresó que FedEx no es simplemente una compañía de transporte que desplaza bienes del punto A al
punto B en forma rápida; antes que todo sus operaciones constituyen el enlace logístico entre clientes y
comerciantes. Esto refleja la forma de cómo esta empresa está transformando el negocio en los cinco
niveles.
Capacitación de recursos humanos y el sistema interactivo
El énfasis en el entrenamiento de los empleados se ha mantenido en esta empresa durante más de
diez años, pero en 1995 lanzó un nuevo sistema interactivo de capacitación utilizado estaciones de trabajo
de multimedia fabricadas por Silicon Grafhics, Inc.
Estas pantallas combinan videos, cuya calidad se asemeja a la de los televisores, con textos,
graficas y voz para enseñar habilidades graficas de interacción como métodos de contacto directo con los
clientes y características de las categorías de servicio para 35000 carteros y agentes encargados de
servicio al cliente.
El sistema interactivo, permite la capacitación de los empleados a un ritmo más humano e
individualizado que del absorbente salón de clases caracterizado por la cátedra magistral. Actualmente se
necesitara cierto entrenamiento; sin embargo debido al recurso multimedia interactivo habrá mayor
flexibilidad que en el pasado. En ese entonces era necesario programar el tiempo del salón de clases. El
entrenamiento puede hacerse hoy al comienzo o al final de un turno, o siempre que el individuo pueda
ajustarse mejor a la hora de una instrucción que será muy personalizada.
FedEx ha invertido millones de dólares en capacitación de sus recursos humanos a través de un
sistema automatizado, el cual también puede medir el desempeño a través de un sistema de videodisco que
se actualiza mensualmente. El sistema de conocimiento, reconocido internamente como pago por
desempeño o pago por conocimiento, fue justamente una de las razones de que FedEx fuera la primera
organización de servicio de ganar el codiciado Malcom Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de
Calidad Malcom Baldrige).
El núcleo de las operaciones de la compañía se podría definir como un equipo del alto desempeño.
Para solicitar el envío de un paquete, el cliente se comunica con un agente en un centro de recepción de
llamadas. Este centro despacha la solicitud a un despachador en el mercado local seleccionado quien a su
vez, la transfiere al cartero más cercano en un camión de carga. Una vez se haya recibido la solicitud, nadie
toca un documento o dice una palabra. Es una compañía interconectada en red. La mayoría de las
empresas transportadoras se encuentra en un negocio de un punto a otro. El trabajo en equipo consiste en
aplicar una táctica de apoyo para que la firma se transforme en una compañía basada en redes.
Los equipos interactúan a través del correo electrónico. El FedEx tiene uno de los más grandes
directorios individuales del correo electrónico del mundo, aproximadamente 70.000. El correo electrónico es
una aplicación tan importante como los servicios prestados al cliente y a los sistemas de administración de
paquetes por parte de la organización.
FedEx concluyó en que si no se puede manejar la distribución, no se puede medir. Durante años,
todas las mediciones fueron internas (mediciones operativas de éxito o fracaso) concentrándose
básicamente en el porcentaje de entregas a tiempo. Lo que se necesitaba era un sistema que realmente
midiera cada transacción (cientos de miles por día) según la satisfacción del cliente.
Movimiento de información y prestación de servicio
Desde el punto de vista de la diferenciación del producto está demostrado que el movimiento de
información es tan importante como la prestación del servicio. Además, los sistemas de servicio al cliente
puestos en marcha no deben limitarse a proporcionar solamente esta diferencia de producto, sino, lo más
importante, dotación de la capacidad para medir con precisión la calidad del servicio. Esto permitió detectar
que el FedEx tenía una tasa de distribución exitosa a tiempo de 99.5% de todos los paquetes.
Mediciones e información oportuna
FedEx estudió su situación hasta el final. Si una afirma invierte demasiado tiempo para conseguir
personal de tecnología de la información a fin de crear un plan estratégico, la empresa puede terminar con
un informe que vaya directo a un archivador debido a que el mundo pudo haber cambiado mientras se
realizaba la investigación. Entonces, la firma contaba con diez mediciones del servicio (desde la perspectiva
del cliente). Según Cynthia Spangler, vicepresidente de sistemas de la dirección general de corporativas,
tales mediciones se reportaban diariamente y se daban a conocer a la compañía en forma semanal. Cada
vicepresidente es responsable de una categoría separada y puede emprender acciones nuevas. Tan pronto
como se logra el éxito, éste se redefine. Las personas, el servicio y la utilidad constituyen la filosofía
corporativa. Así, la fuerza de trabajo motiva, proporciona el servicio al cliente, lo cual, a su vez asegura las
utilidades. Esto se hace a través de equipos cuya conformación haga abstracción de las antiguas barreras
administrativas. La organización no cuenta con un buen equipo, si tal no incluye a los clientes de la
organización en su conjunto.
Información sobre la Calidad del Servicio (ICS)
FedEx desarrolló una forma matemática para obtener información sobre la calidad del servicio (ICS)
que permite medir sus tasas de fracasos, llamada el servicio (SQI ó Service Quality Information). El SQI se
fundamenta en diez sucesos que la compañía sabe que disgustan y frustran a sus clientes. Cada uno de
éstos se valora desde la perspectiva de un cliente en un a escala de diez puntos. Así, la perdida de un
paquete se considera diez veces más grave que un retraso de cinco minutos en la entrega del mismo. La
fallas deben corregirse aún cuando el cliente no las haya notado.
Control y tecnología integrada con redes interconectadas
La medición se basa en la tecnología integrada, en caso de integrar las tres clases de sistemas:
sistemas físicos que puedan explorar o monitorear sucesos físicos, sistemas orientados a transacciones que
utilizan tecnología de base de datos para manejar información financiera y de otro tipo, como también los
sistemas del usuario final que directamente apoyan a los clientes.
FedEx realiza sus operaciones con una serie de redes interconectadas en red y emplea
aproximadamente 17 horas para que un paquete se desplace del remitente del destinatario. Durante ese
lapso se debe hacer todo lo posible para evitar que una remesa se extravié a medida que se desplaza del
remitente a la estación, en la ruta hacia el aeropuerto, luego a uno de los centros de clasificación y
finalmente al cliente destinatario. Se debe lograr un conjunto de eventos perfectos durante 17 horas y
rastrear y medir cada punto crítico a lo largo del camino.
Tecnología, ingeniería y calidad
Con el propósito de entender el rol de la tecnología y la ingeniería de una empresa alrededor de
metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el
paquete cambia de lugar, la información se registra a través de sensores y se ingresa en las bases de datos
Clientes, Operaciones, Administración, Organización y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene
toda la información básica del cliente-nombre, numero de cuenta, dirección, fecha y lugar de recepción del
paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos diferentes para mantener un completo registro de
cada envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso.
Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de servicio al cliente
en uno de los 42 centros de recepción de llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a través del
COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad más cercana al remitente: posteriormente,
en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequeña computadora
(llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del vehículo de transporte
de FedEx.
Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicación del cliente y recoge el paquete. En este
momento comienza la medición de la calidad de servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un pequeño
computador portátil operado con batería y controlado por un menú, que tiene un lector de códigos de barra-
lo cual permite interpretar el código de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce
cierta información como el código de zona postal de destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente
inteligente, reconoce su propio código de identificación de zona postal (zip code), en qué ruta se encuentra,
quién es el cartero y la hora y la fecha de la operación.
Para registrar el movimiento de la información, el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado
en la computadora SDAD. El paquete de información se transmite automáticamente al centro del despacho
y a la base de datos COSMOS, haciendo que los datos estén disponibles para todo el personal de servicios
al cliente en todo el mundo. Así, en menos de cinco minutos después de que el paquete ha sido recogido,
FedEx cuenta con toda la información necesaria del remitente y del destinatario acerca de cuándo, quién
recogió el paquete, el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigió y la ruta por seguir. A medida que el
paquete se desplaza a través del sistema y se explora mediante scanner, esta información se actualiza
continuamente. Antes de que termine la noche Fedex habrá explorado 2.4 millones de envíos, hasta nueve
veces cada uno, a medida que se desplazaban a través de la red.
Durante todo este espacio, la compañía realiza informes de comparaciones en todos los sistemas
para determinar si algún envío se ha extraviado. La idea consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un
problema antes de que se presente alguna falla desde la perspectiva del cliente.
Después de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en
la furgoneta de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra exploración de tal manera que el
sistema sepa cuál vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se
realiza otra exploración de comprobación de entrega al registrar digitalmente el nombre de la persona que
afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehículo y coloca el Supertracker en el computador
SDAD; la prueba final de distribución de información se transmite de retorno a la base de datos principal en
menos de cuatro minutos.
El resultado es que FedEx tiene completa información sobre el paquete. De manera que puede
determinar con precisión si el paquete se entrego con demoras, si hubo una excepción, si sufrió daños o
extravíos de ruta. Toda esa información puede ser obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la
tarde, la compañía sabrá cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o tardía, se deterioraron o
extraviaron en el ciclo.
A la mañana siguiente, el cartero recibe una información de retroalimentación sobre la calidad. Tal
información le proporciona detalles acerca de todas las transacciones que no fueron correctas en un 100%.
Otros equipos trabajan para comprender exactamente por qué se cometió determinado error y si existe
algún cliente insatisfecho para mejorar el servicio.
Adiestramiento tecnología y Marketing
El enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y acción. La tecnología de la información no es
diferente del marketing. Es permanente y siempre es necesario tenerla en cuenta. En consecuencia, se
requiere más experiencia por parte del personal en niveles inferiores para comprender la tecnología de la
información. Los empleados necesitan saber dónde se halla la información y de dónde proviene. Cuando la
tecnología es tan integral, es preciso tener conocimiento más allá de lo que pasa su oficina.
Sistemas de información y el poder de los clientes
Federal Express ahora ha dotado sus sistemas de información y ha puesto el poder en manos de
sus clientes: Ésta es la empresa ampliada. Por ejemplo, la red FedEx Powership está conformada por
sistemas de despacho para remitentes hasta 50.000 paquetes diarios o desde uno anual. Esta red
automatiza el envió al imprimir las etiquetas de correo, hace los cálculos de costos para los clientes y
proporciona seguimiento y despacho. La estrategia consiste en llevar a los clientes externos y internos
información más útil para tomar decisiones oportunas.
Estas acciones permiten ahorrar tiempo y dinero para los clientes ya que pueden funcionar de
manera más eficiente. Es necesario las necesidades y frustraciones de los clientes; el servicio al cliente es
un factor importante que marca diferencia entre las empresas. Cada paso que reduzca mas la distancia
entre la empresa y los clientes permite mejorar el servicio y, la nueva tecnología es la columna vertebral
para lograrlo.
Powership es la marca registrada de Federal Express para la familia de productos basados en la red
interconectada que presta servicios a los clientes de manera que la computadora del cliente esté integrada
a la aplicación cliente / servidor de Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de
operación:
1. FedEx suministra una computadora y software.
2.
FedEx integra el sistema del cliente a su sistema.
3.
Fedex proporciona el software de escritorio que puede funcionar en cualquier computadora
equipada con un MODEM y una impresora láser.
Los clientes como parte integrante de la empresa
Los sistemas abiertos proporcionan la mayor flexibilidad. La empresa debe determinar sus
necesidades futuras. El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se convierten en parte de la
empresa ampliada. La Tecnología Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la ruta crítica,
es la ruta.
Para los clientes, esto significa que ellos en su empresa son su propio agente de servicio, o sea que
tiene un autoservicio para el consumidor. En otras palabras, este es el consumidor como productor, un tema
que se presentará cada vez más en la nueva economía a medida que continúa reduciéndose la brecha
entre los dos. Los clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a través de la red, generar su propia
etiqueta de despacho, organizar su facturación a través del mismo sistema sin utilizar facturas, registrar o
hacer un seguimiento de las entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un manifiesto de envíos
al final del día.
Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les permite rastrear paquetes que han sido
perdidos por su cliente a través de FedEx. Así, un minorista que utiliza Powership, las etiquetas de
despacho que crea sirven tanto para su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuración general de la
cadena cliente- proveedor”.
Muchas compañías de marketing directo y de catálogos tienen alianzas comerciales con FedEx
reduciendo así la intermediación. Un ejemplo de desintermediación lo representan Calyx & Corolla (C&C), la
firma de San Francisco que vende flores frescas. Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien también
lanzó la exitosa campaña de catálogos Gardener´s Eden, C&C, trabaja con docenas de cultivadores de
flores y vende sus productos frescos directamente al usuario final (el cliente) usando a FedEx como
despachador.
Como resultado las flores permanecen frescas mucho más tiempo en manos del cliente que la compra.
Los clientes servidos no son realmente los usuarios finales; se atiende, además, a los clientes de los
clientes de la firma. El rol de FedEx será hallar cada vez más formas para ayudar a que sus clientes, a su
vez, ayuden a sus clientes.
El siguiente paso, que se proyecta mas allá de la alianza de la empresa aliada, sería que los clientes
de FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catálogo de C&C incorporado electrónicamente en su
aplicación de software PowerShip. De esta manera, su PC seria cada vez más una ampliación de
información, y Fedex de una manera incremental se constituirían en un creador en la economía digital más
allá de la empresa ampliada.
Reducción de costos y creación de valor
Los clientes de FedEx ya están allí y esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las
transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema PowerShip. En la época de compra,
prenavideñas, hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la compañía de correos se realizan
mediante PowerShip. Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes están
desapareciendo. Las personas están reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores ladrillos y
mezcla por la capacidad de información y transporte.
Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus
clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia, los clientes lucirán bien
ante sus propios clientes.
Otro paso en la creación de valores o riqueza será la red. Internet ciertamente evoluciona y es el
centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la interconexión de red
que es posible que la creación de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo
que corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es sinónimo de que la
gente compre.
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