Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben tener razón para comprar y para cambiar
la forma como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un cambio de practicas. Son
necesarios propósitos y resultados específicos que creen tal incentivo para tener éxito con los clientes.
En preparación, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es más que una página
web que proporciona información acerca de la compañía. Los clientes, en realidad, pueden rastrear
paquetes en la red con solo introducir su clave de identificación. Esta es una de las primeras capacidades
interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con Fedex. a las pocas semanas
de estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.
La transformación de Federal Express es un caso típico de los avances de la economía digital.
Federal Express es más que una compañía de transporte eficiente y rápida, es una firma con espíritu
empresarial cuyo éxito se ha fundamentado en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de
información y trasporte para proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propósito de
atender sus propios clientes en forma más efectiva”.
LA CREACIÓN DIGITAL DE IDEAS: Caso Sherri Leopard Communications, Inc.: Adaptado de
Tapscott (1997)
No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un negocio intercomunicado en red, Sherri
Leopard Communications, Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas conformada por
25 personas, con una facturación anual de US$ 8 millones. La compañía se encuentra en el negocio de
creación de ideas para transformar la imagen de los clientes en le mercado. La forma como crece la
empresa indica que no será pequeña por mucho tiempo. Es dirigida completamente por Sherri Leopard
quien en 1982, irrumpió a nivel profesional y personal. Su vida se convirtió en un absoluto desastre cuando
se acabó la bonanza del mercado petrolero y se halló divorciada y desempleada.
Las fuentes de ideas
El título profesional de Leopard en mantenimientos de parques y recreación no tenía mucha demanda,
ni existían muchos empleos permanentes disponibles en Colorado, estado dependiente de la generación de
energía; por esta razón desesperada se ofreció como redactora independiente y consiguió algunos
pequeños contratos con IBM y Continental Airlines. Trabajó con otros clientes de menor peso, un asadero
de carnes en un restaurante local, una lavandería, que no eran del mismo perfil ni tan rentable, pero le
ofrecieron algunas posibilidades de comercialización que fueron bien acogidas para que fuera una empresa
que se abriera paso.
Durante los primeros seis años, Leopard trabajó fuera de casa, incrementando lentamente el staff a
seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio real en la oficina. Ella manejaba el trabajo
de comunicación para los clientes: boletines de prensa, presentaciones con diapositivas casi todo excepto
publicidad. En 1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una conferencia para ejecutivos
de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos ejemplos que describieran cómo los clientes
utilizaban los productos IBM, como es el caso del computador OS/2.
Riesgo y tecnología de la información
Leopard, según sus propias palabras, empleó más tiempo buscando aquellos ejemplos -que en el
discurso, el cual solo demandaría quince segundos, que escribiendo los temas principales; refiere Leopard,
que si tan sólo hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas podrían hallar en ese tipo de
biblioteca una mina de oro. También se refiere a lo que sucedería a la condición de estar en línea; así, los
usuarios potenciales pudieran tener acceso electrónico a la línea cada vez que necesitaran tomar ejemplos
instantáneos y útiles. Pero, el problema consiste en cómo dar un salto al desconocido mundo tecnológico.
En este sentido Leopard admite que no tenía siquiera una pista. No obstante, ella tenía la gran voluntad de
asumir el riesgo de su propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la tecnología de la información.
Leopard communications eliminó entonces su antiguo sistema e instaló una red de estaciones OS/2 y
servidores de IBM. Se consideraba que la firma se acercaría más a sus clientes al utlizar el mismo
sistemas de ellos. Entender el sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas.
El éxito del marketing digital
George Poirier, contratado a termino definido y luego nombrado director a tiempo completo, creó el
sistema Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes (nivel 2 el equipo del alto desempeño)
permite que diferentes empleados hagan comentarios sobre la misma situación. Por ejemplo, un
representante de ventas escucha acerca de un problema de un cliente y actualiza la información de éste
con algunas sugerencias para hallar una solución.
Su supervisor toma el archivo, adiciona algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en
la pantalla, envia a un foro realizado en toda la compañía la nota original y sus comentarios juntos con
algunos diagramas y otras gráficas. Durante las siguientes 24 horas, otro representante y quizá algún
personal de investigación y desarrollo (I&D), agregan más comentarios. El representante suma información
acerca de un posible cambio en la capacidad de respuesta del producto. Luego envia la propuesta completa
a su jefe y obtiene la aprobación el siguiente día. Inmediatamente los clientes en todo el país reciben en la
red las noticias de las modificaciones.
No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de concertar una reunión; todos agregaron
experiencia al proyecto a medida que el tiempo lo permitió. A la postre, hubo consenso y se proporcionó una
solución con la precisión de una prueba espacial. Leopard communications estaba creando una
organización integrada.
El nuevo sistema causó un impacto inmediato. De manejar archivos en sus propios escritorios
llegaron a tener tenemos un archivador central. En ese archivador central se introducen datos que se hayan
escuchado por parte de los clientes acerca de los usos de un producto especifico, o que se hayan visto en
revistas comerciales, comentarios de correo electrónico e informaciones de todo tipo. Es importante contar
con un vasto conjunto de informaciones sobre una variedad de productos por parte de un cliente como IBM.
Este gigante de la informática trata de tener una fuerza especializada de marketing puesto que las áreas de
productos se hacen muy complejas, la ubicación geográfica no es importante si las bases de datos se
mantienen hasta en computadoras portátiles.
Algunas veces, existe material que aún no esta listo en la base de datos. En una reciente exhibición
de comdex en las Vegas (la mayor exhibición de computadores que anualmente atrae a 130.000 visitantes),
un representante de la compañía deseaba mostrar a clientes potenciales un reciente anuncio publicitario de
una revista. Una copia de la publicación no era suficientemente apropiada, el representante deseaba
tenerla en su computadora portátil. Por tanto, Leopard communications exploró mediante escáner un
anuncio en Boulder, se colocó en la base de datos y a las dos horas el representante estaba deslumbrando
a los clientes.
Clientes e información digital
Tal acceso a la información es esencial cuando un cliente potencial exige una solicitud de
propuesta. Por lo general, el mismo sistema de clientes que otras compañías utilicen con éxito. La
capacidad de hallar apoyo, una práctica que solía tomar varios días, ahora requiere segundos. Esto se debe
a que el representante de marketing tiene en su computadora portátil ejemplos que han sido trasnferidos
esa mañana de la biblioteca digital de documentos de Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del
producto o servicio: todos disponibles para la demostración desde esa biblioteca electrónica en la
computadora portátil del representante como parte de las solicitudes de propuestas de los clientes.
En el momento existen 268 referencias en la base de datos, concentradas en el archivo de escritorio
de IBM; la Red de Área Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y sistemas interconectados en red, cantidad
que se duplica anualmente. La información está disponible para 15.000 representantes de IBM en EE.UU.
Además, existe una incalculable cantidad alrededor del mundo a través de servidores IBM en Cary,
Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual le da poder a las personas. Es difícil determinar quien es el
compilador, son todos y ninguno. Según Kathy Simon, directora de tecnología de la firma, la infraestructura
esta funcionando ahora y con esta información en sus manos, desearán más información. Como empleada
de IBM que se unió a Leopard communications en 1984, Simón ha visto como ha cambiado el marketing.
Durante el recientemente lanzamiento de OS2/Warp en China, todo lo que se necesitaba era dos
computadoras portátiles que incluyeran video clips y audio. Lo cual sustituyó a los voluminosos equipos de
computación existentes hasta principios de la década de los años ochenta.
Información y recursos humanos
El sistema abierto y amigable con al usuario, permite al empleado más nuevo en Leopard
Communications lograr las metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46 años y madre de
dos adolescentes, comenzó como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite abiertamente que cuando
ingresó a trabajar en la empresa no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como
recepcionista se convirtió en auxiliar de contabilidad lo cual hace dos años ni había soñado con estar en ese
cargo. En los próximos dos años para Graff el límite es el cielo. En una organización no se puede ayudar
sin crecer. Pero, el crecimiento es de la responsabilidad de cada empleado. Sencillamente tiene que confiar
en la tecnología, agrega. Mientras más se aprende acerca de lo que se hace, más se puede hacer. Las
organizaciones necesitan depender de cada uno como individuo y como equipo. Ninguna puede lograrlo
todo.
Modalidades de oferta de productos y marketing digital
La firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio en tres modalidades:
1.
En primer lugar, existen los productos de la agencias tradicional estática de relaciones
publicas (RP) como el correo directo.
2.
En segunda instancia, Están las exposiciones de multimedia emitidas por satélites para
exhibidores comerciales, como el anuncio publicitario corporativo para Comdex.
3.
En tercer lugar, se halla la base de datos de comunicaciones en línea o lo que Leopard
llama “el futuro del negocio”:
El siguiente paso consistió en desplazar todo a Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la
economía digital. Con un servidor web, propiedad de Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes
vía Internet. Según Leopard, se ha cambiado todo el enfoque hacia los clientes debido a que la gran pieza
que faltaba era el contenido. Y esto significa que más empleados, como Patty Graff pueden tener tanto
éxito como el jefe.
Según Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard para introducir la firma en el negocio; además,
su ancho de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de datos, cada empleado tiene
acceso a toda la información de la cuenta de clientes. El supervisor puede monitorear lo que esta
sucediendo y todo el equipo sabe qué ocurre. El problema con el hecho de dar poder al personal es que
pueden ir y hacer sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos, Obviamente, eso es mejor
que no hacer ningún negocio.
La base de datos se ha convertido en el núcleo de la fortaleza de Leopard. Después de todo; no
tiene objeto contratar una agencia de relaciones públicas si nadie tiene nada que decir. De esta manera,
como en la música, todos pueden utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas más
altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella
debe creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo se realice sin ella. Está demostrado
visto que las personas se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es necesario formar equipos, luego
disolverlos y formar otros nuevos. En cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden estar en
tres o cuatro equipos a la vez.
Lo que ha hecho la Tecnología Integral (TI), bien sea en gigantes como Fedex o pequeñas firmas
como Leopard Commmunications, es poner las decisiones en las manos del personal de arriba hacia abajo
en la organización y crear la capacidad para que las firmas operen en todos los cincos niveles de la
empresa interconectada en red, desde la efectividad individual hasta la economía digital.
LA EJECUCION DIGITAL DE PROCESOS
Caso: Paul Revere Life Insurance, Co (Adaptado de Tapscott (1997)
Paul Revere Life Insurance, Co. Ordenó con casi metas limitadas, reducir los costos y atender mejor
a los clientes utilizando la Tecnología Integral (TI). Sobre la marcha, la compañía logro una mayor maestría
personal. Cuando comenzó el proceso, a Paúl Revere Life Insurance Co., aseguradora especializada en el
reglón de seguros de invalidez para el mercado individual final, la emisión de la póliza le tomaba por lo
menos siete semanas. El tiempo se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes enlazadas.
El objetivo consistía en crear lideres en todos los niveles de la organización, o en darle poder a los
empleados, suministrándoles todo lo que necesitan para realizar sus labores, además de dotarles de
autoridad adicional.
Arquitectura integrada de computación y reingeniería.
Una meta relacionada para mejorar el servicio al cliente, y el resultado fue una proyección mas allá
de la reingeniería para cambiar fundamentalmente la forma como se comercializaba los productos. Como
muchos procesos de negocios, la adquisición de pólizas había crecido en forma desordenada, y el proceso
se caracterizaba por el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas al mismo. Lo que
hizo Paúl Revere fue crear la computación de trabajo en grupos que apoyaran los equipos en el
departamento de suscripciones. Cada procesador tenía, entonces, una estación de trabajo que podía
integrar los datos de varias fuentes; todo el departamento se uniría mas a través de una arquitectura
integrada de computación. Las firmas de los clientes incluso se capturarían en forma electrónica.
Al mismo tiempo se está aplicando reingeniería a lo procesos del negocio, se está instrumentando
la infraestructura de los sistemas. Los sistemas de procesamiento de datos frecuentemente son islas
inconexas, y los datos a menudo se ingresan en forma redundante en varias ocasiones.
La nueva arquitectura integrada esta basada en la computación clientes / servidores en la
distribución de bases de datos. Se reducen los cargos de niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor
autoridad y una perspectiva más amplia en la función. Cuando se tiene personal que desempeña funciones
individuales, tal como sucede en una línea de ensamblaje, en su mayor parte, no tiene una perspectiva total
del proceso. En el nuevo proceso, el personal tendrá un interés, conocimiento, visualización y
responsabilidad del proceso integral, con la meta de reducir el volumen de la fuerza laboral, acelerando
considerablemente los procesos y transformando en realidad los negocios.
Recursos humanos y resistencia al cambio
Es difícil que las personas se adapten a los grandes cambios. Cuando se solicita al personal del
departamento de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las políticas de ventas, se están cruzando las
líneas de verticales de la antigua organización. Con los nuevos procesos horizontales, tales como
adquisiciones y fusiones. Las personas perderán parte del control que tenía en el pasado y, en
consecuencia, necesitan cooperar en nuevas formas. Parece ser que en la actualidad apenas se está
rozando la superficie. En los próximos diez años, si se mira hacia atrás, es muy probable que se observe
que en lo fundamental se cambió la forma en la medida que el negocio se desarrolla través de la tecnología
moderna.
EL DISEÑO DIGITAL DE BIENES
El nuevo Boeing 777 comenzó en 1990 con un manuscrito firmado por James M. Guyette,
vicepresidente ejecutivo y encargado de operaciones en United Airlines, y dos funcionarios del grupo
comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht, vicepresidente ejecutivo y Phil Condit,
vicepresidente ejecutivo y gerente general; el memorando dice así:
United Boeing
Con el fin de lanzar a tiempo una nave verdaderamente grandiosa, tenemos la
responsabilidad de trabajar unidos para diseñar, producir e introducir un avión que supere las
expectativas de pilotos, auxiliares de vuelo y equipos de mantenimiento y apoyo y, finalmente, de
nuestros pasajeros y despachadores. Desde el día1:
Mejor confiabilidad de despacho en la industria.
El mejor atractivo para el cliente en la industria.
Amabilidad con el usuario y todo funciona.
Esta fase previa al contrato fue casi el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave
bimotor más grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington logró una transformación de su
cultura corporativa y un ejercicio evangélico de la elevación de conciencia que alteró la forma básica como
se construía un avión desde la Segunda Guerra Mundial. La tabla IV-1 presenta una comparación entre las
formas de operar de la economía tradicional y de la economía digital.
Una vez que el presidente de la junta directiva de Boeing y CEO, Frank Shrontz, autorizó la
fabricación de 777, la compañía procedió a investigar entre las aerolíneas quien compraría y/o volaría la
aeronave. En el pasado Boeing había fabricados sus productos con base en el slogan “ venga y
cómprenos”. Posteriormente, la firma se abrió a las preferencias del cliente. Incluso, el proceso de diseño-
construcción fue más revolucionario, ya que Boeing, comenzó a crear una nave sin papeleo utilizando
diseño digital, equipos de trabajo Interfuncionales y técnicas avanzadas de fabricación. Esta revolución
significó un cambio de paradigma para todo el mundo. Ya la compañía estaba en competencia real con
Airbus y deseaba mantener una participación en el mercado tan grande como fuese posible.
Los productos de la Boeing Corp han estado en el mercado durante mucho tiempo, pero era Airbus
quien suministraba algunos de los mas novedosos; por tanto, sentían el deseo de mejorar su producto de tal
manera que generara mejor valor y mayor confiabilidad a las aerolíneas.
EL proceso costo US$ 4.000 millones, se emplearon cinco años y se produjo una aeronave que
pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies de longitud con una envergadura de alas de 200
pies, es solo un pie más estrecha que un 747, puede volar aproximadamente 8.000 millas, tiene capacidad
para 375 pasajeros y cuesta cerca de US$ 125 millones. Cuando se entregó la primera aeronave a United
Airlines en mayo de 1995, había 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 aerolíneas en cuatro
continentes. Los ingenieros que por muchos años habían estado con la compañía sencillamente pensaban
que funcionaría, aunque fue difícil cambiar.
TABLA IV-1 COMPARACIÓN ENTRE ECONOMÍA TRADICIONAL Y ECONOMÍA DIGITAL
FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA
TRADICIONAL
1.
Construir una aeronave y entregarla.
2.
Hacer borradores y modelos a grandes
escalas.
3.
Probar el vuelo para corregir errores.
4.
Todas las funciones de trabajo separados.
5.
Escribir manuales de mantenimiento.
FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA
DIGITAL
1.
El cliente participa en el video
2.
Sin papeles, sin maquetas.
3.
Simulación computacional que elimina efectos.
4.
Equipos de diseño-construcción.
5.
Mecánicos involucrados en todo.
El proceso de transformación
Con el propósito de crear un enfoque de equipo para el diseño de una nueva aeronave, Boeing
utilizó el AITAC o CATIA (aplicación interactivo tridimensional asistida por computador) y SAPE o LEAS
(sistemas de análisis de pequeños elementos), ambos desarrollados por Dassaul Sistema de Francia y bajo
la licencia de IBM en EE.UU. Los diseñadores también utilizaron EPIC (integración electrónica de
reensamblaje) en el CATIA. Las estaciones redujeron o eliminaron los bocetos hechos a mano, mesas de
dibujo, maquetas a gran escala, y modelos maestros. Cada paso era convergente, los ingenieros que
trabajan en grupo tenían acceso simultaneo al diseño y no tenían que esperar mientras los bocetos pasaban
de un a lado a otro.
La exactitud digital de CATIA y los verificadores tridimensionales en la etapa de reensamblaje
permitía que los diseñadores vieran que las partes se ajustaban o cómo al agregar nuevos sistemas se
alteraba la tensión de la estructura. Esto fue posible gracias a que Boeing pudo crear en efecto un modelo
electrónico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus partes. Los bocetos eran tan funcionales que
CATIA incluso tenía un mecánico simulador por computador capaz de demostrar si un ser humano podía
ingresar en un área específica para reparaciones.
Este procedimiento cambió todas las formas de construir las aeronaves en Boeing. La totalidad de
los datos digitales creados por los ingenieros van a conformar las herramientas que ensamblan la aeronave.
Esto significa mayor exactitud en el ensamblaje, representa menor retraso y menos gastos de combustibles;
las piezas encajan, como dicen los mecánicos. Si tuviéramos que trazar esta aeronave en el papel, se
emplearían por lo menos un 30% a 40% más tiempo.
Como resultado de la ingeniería concurrente y el CATIA, fue posible realizar cambios al final del
procedimiento. Por ejemplo, la aerodinámica fue una de las consideraciones en diseño extremo de las alas.
En el pasado el proceso hubiera exigido en primer lugar consideraciones aerodinámicas, seguidas por las
adiciones posteriores de aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de diseño-construcción
del 777 permitieron que todo se construyera al mismo tiempo.
El núcleo del mismo sistema incluía 17.000 estaciones individuales de trabajo de computación en el
área Puget Sound, enlazadas a cuatro mainframes IBM conectados que proporcionaba la capacidad para
realizar revisiones completas antes del ensamblaje. Esto significa que se podían descubrir delineamientos,
confirmar tolerancias y analizar pesos. Muchos de los proveedores de Boeing (alrededor de 500) pudieron
ingresar al sistema. Un nuevo sistema de control con base en el computador facilitó la disponibilidad de los
datos acerca de la producción; incluía actualizaciones de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total
de un 20% del 777 se produjo en el Japón y los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el
fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados bajo el Pacifico.
Producción simultánea en equipo en vez de producción por procesos departamentales
Aproximadamente 230 equipos interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban
alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse según una función, como sucedía en el
pasado. Los equipos en conjunto proporcionaron ingeniería, aprovisionamiento, fabricación, operaciones,
servicios al cliente y marketing. La más grande fuerza impulsora para el éxito fue el acuerdo trabajar unidos
no solo con las aerolíneas sino con todos los empleados. El resultado fue el siguiente:
Compartir el conocimiento e identificar los problemas antes de que se fabricara cualquier pieza.
Reducir cambios de ingeniería en las primeras etapas de producción.
Disminuir costos de fabricación debido a que las piezas se habían integrado antes de la selección.
Producir 60% a 90% menos de desechos y reprocesamiento, en comparación con los generados
por los métodos anteriores.
En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las raíces de 1920 cuando la compañía era
pequeña que los ingenieros de diseño, el grupo de fabricación y los administradores se podían sentar
alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los problemas. A medida que el tiempo pasó
Boeing creció, los departamento crecieron y las etapas se desarrollaron en forma separada. Cuando cada
departamento terminaba con su parte del proyecto, pasaba los planos al el siguiente departamento.
Los nuevos grupos de trabajo incluían no solo al personal de Boeing de todas las dependencias de
la compañía, sino representantes claves de clientes y proveedores. El proceso significó unirse para la
solución de problemas, reducir errores y aumentar la creatividad. La coordinación de los equipos generó
menos sorpresas. En el pasado, un área funcional no podía terminar su trabajo, luego pasar los resultados
sin una comunicación adicional. En la actualidad, la fabricación puede permitir de inmediato que los equipos
de diseño conozcan los problemas que se tuvieron en cuenta.
Los equipo hicieron más que crear el 777; reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y
departamentalización por sinergia y estímulo. Los ingenieros también retornaron a la fortaleza del proceso
de equipo debido a que pudieron colaborar a través de largas distancias en el mismo diseño tridimensional
como si todos estuvieran generando una lluvia de ideas en el mismo lugar. En consecuencia, para el
proceso fue decisivo la inclusión de consultores provenientes de cuatro de las aerolíneas compradoras del
777 (Cathay Pacific, Japan Airlines, All Nipón Airlines y United Airlines). Los grupos comenzaron a prestar
asesoría a los diseñadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias influyeron en sugerencias básicas como la
amplitud del fuselaje, y fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y mantenimiento de la aeronave.
Otras aerolíneas también se involucran. En total, hicieron más de 1000 sugerencias desde el tamaño de
los botones de
operación, pasando por la configuración de los compartimientos superiores de equipaje,
hasta la velocidad de operación de los sanitarios del avión.
En otras ventajas del “diseño sin papeleo” estaba el hecho de que Boeing tenía el doble de tiempo
de pruebas antes de entregar la aeronave. Ésta era una consideración importante puesto que el esfuerzo
previo con la aeronave 747-400 constituyó una vergüenza para la compañía, que se hizo muy famoso en el
comercio. Los clientes decían que el 747-400 es una aeronave estupenda, pero no se puede esperar hasta
que Boeing la termine. Tanto el gasto de este esfuerzo extra como la inversión del tiempo en el 777 serán
compensados para el hecho de que la nave no se devolverá para hacerle modificaciones una vez que se
haya entregado.
La reducción de costos de producción que se generó a partir de las avanzadas técnicas de diseño y
fabricación constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing tiene sus razones: menores costos
iniciales y de operaciones significan que más personas podrán volar; a su vez; tal incremento del índice de
ocupación generará más pedidos.
En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier aeronave era el manual de mantenimiento. Los
ingenieros escribían el manual y éste se hacia llegar a las aerolíneas después de la entrega de la aeronave.
Con el 777, los mecánicos en todos los procesos y el manual de 30.000 paginas se entrega con la aeronave
en un CD-ROM para tener un rápido acceso. El entrenamiento se realiza a través de computadores
interactivos ya que las personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan importante que el Boeing 777
ha asegurado el 75% del el mercado en competencias con el modelo Airbus A-330 y A-340.
La economía digital también llega a los viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le
permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en otras aeronaves (como divertirse con
videojuegos o hacer llamadas telefónicas); además eventualmente los pasajeros podrán utilizar una tarjeta
de banco o de crédito para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por fax, transmitir datos
computacionales, incluso apostar dinero.
DISEÑO, FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE BIENES
Caso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott (1997)
Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la compañía y una buena plataforma de
tecnología que se ha cambiado para reducir el tiempo de fabricación de un automóvil- desde el concepto
hasta la producción- de 6 años a menos de 2 años. Los resultados produjeron en el mercado un
espectacular cambio total.
El apogeo de la Chrysler se originó con el modelo 1959 DeSoto Firedome con sus aletas que
parecían más altas que el techo del automóvil mismo. En las décadas de los años 1960 y 1970, los
fabricantes de automóviles entraron en una decadencia prolongada y lenta debido a la deficiente calidad de
sus vehículos, lo cual les obligaba a negociar con los distribuidores que no habían hecho pedido y apilar el
resto por millares. Los tres grandes se veían afectados, pero Chrysler se encontraba en la peor situación; en
1982, las importaciones japonesas habían capturado el 30% del mercado norteamericano. Lee Lacocca,
vinculado a Chrysler en 1978, había surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la industria
aunque las perdidas anuales de la compañía llegaba a los US$ 1000 millones. Valientemente dijo a los
clientes que si podían hallar un automóvil mejor que uno de Chrysler debían cómprarlo. Muchos lo hicieron.
Chrysler estaba en la bancarrota un aval del gobierno por US$ 1.200 millones en garantías de prestamos
había logrado rescatar a la mala administración firma dos años antes. La débil recepción de ese entonces
no presagiaba buenos momentos para incrementar las ventas y recuperar las utilidades.
Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para que lanzara un convertible, “La Minivan”.
Esta política resultó profética. Las familias suburbanas buscaban cambiar el antigua modelo de Station
Wagon; la minivan restableció la reputación de Chrysler y estimuló enormemente las utilidades, En marzo
de 1983, Lacocca había hecho la diferencia, y para concluir su proceso de cambio completo apareció en la
portada de la revista time. Este “Magic Wagon” provino de esa caída, tres años después de que Lacocca
había dado la autorización, siete años después de que se había promovido en primera instancia dentro del
gigante automotor e incluso muchos años después de haber sido analizado por Ford pero que siempre fue
pospuesto. Aún después del retiro de Lacocca se avecinan incluso mayores desarrollos.
En la actualidad, Chrysler no es sólo el fabricante de la industria automotriz más productivo en
Norteamérica; es el más rentable. El nuevo Chrysler esta fundamentado en cinco creencias y valores
principales ampliamente internalizados en toda la compañía. La capacitación de la gerencia senior en
cuanto a estos valores la dirigía el presidente de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los siguientes:
1.
Concentración en el cliente: la satisfacción del cliente está por encima de los demás valores.
2.
Personal inspirado: El éxito se obtendrá solamente mediante la motivación del personal que trabaje
en un ambiente con base en la confianza y respeto mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y
trabajo en equipo, innovación y exposición a riesgos, estimulo y valoración de la diversidad e
integridad.
3.
Mejoramiento continuo: Adaptación al constante cambio y crear una cultura con base en la
transformación de la compañía y realización de procesos importantes para el continuo mejoramiento.
4.
Éxito financiero: en búsqueda de otros valores, la compañía debe contar con suficiente dinero para
asegurar la vitalidad en buenas y malas épocas.
5.
Reputación y prestigio: la reputación y el prestigio están determinados por los estándares y
comportamiento de todo el personal de Chrysler.
Las estaciones multimedia de trabajo
Chrysler depende de CATIA, el mismo de diseño de Dassault utilizado por Boeing para la
fabricación de 777, el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilización de diseño previos útiles. Inicialmente,
las terminales inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos bi y tridimensionales
para el diseño de ingeniería de nuevos automóviles, pero está en marcha para reemplazar estas terminales
por estaciones multimedia de trabajo. Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo, incluyendo
capacidad, una creciente lista de características y la eficacia de los sistemas.
Los multimedia personales se utilizan para crear lo que Chrysler describe como un “automóvil
virtual”. La idea consiste en crear un automóvil constituido por bits en vez de producir un automóvil hecho de
átomos. Por ejemplo, las estaciones permiten la simulación computacional tanto en diseño como en
fabricación. Las pruebas de ruido, vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema antes de
ensamblar los automóviles.
Simulación y plantas virtuales
Lo mismo sucede con las plantas de diseño. La simulación computacional de fabricación posibilita
que los diseñadores de planta creen una “planta virtual”. La meta consiste en lograr por primera vez la
capacidad plena 100% del tiempo, es decir, que el 100% de los vehículos pasen por la planta sin defectos.
La simulación ha permitido que Chrysler reorganice líneas, desafiando así las presunciones de los
proveedores. La reconfiguración de las plantas antes de que se diseñen es sinónimo de hacer lo correcto la
primera vez
Equipos de alto desempeño y el enfoque de la plataforma
El poder real de los multimedia personales se deriva de la creación de equipos de alto desempeño.
El éxito más reciente de Chrysler fue el Neon, el primer automóvil pequeño diseñado y construido en
Norteamérica. Este vehículo se creó utilizando un enfoque de equipo llamado la plataforma. Todas las
personas involucradas en el diseño e ingeniería del automóvil trabajaban como equipo. Pero a diferencia de
los equipos antiguos, los nuevos de plataforma tienen poder para tomar decisiones claves en cuanto al
diseño e ingeniería, en vez de desplazarse hasta la jerarquía de gerencia. De igual manera, estos
atravesaban las líneas de organizaciones. Esto significó el fin de la prohibición de la entrada de ingenieros
al estudio de diseño. La vicepresidencia de fabricación determinó que los ingenieros influyen en el diseño a
medida que el mismo se desarrolla.
La utilización del enfoque de la plataforma produjo como resultado más tecnología avanzada. Esto
debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha, proporcionando de esta manera una generación de
tecnología que les permite colocarse en el mercado delante de la competencia.
El enfoque de la plataforma más que un sistema computacional; es un concepto organizacional y
administrativo. El ingeniero de diseño, como el fabricante de perfeccionamiento trabajan mano a mano en
una plataforma. Como en el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la participación de proveedores y
fabricación permite que el vehículo se pueda diseñar para ser manufacturado en óptimas condiciones.
Así, todas las partes apropiadas trabajan unidas como equipo, considerando todos los aspectos del
vehículo. Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran en el mismo espacio trabajando
en la misma idea aunque no se encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la función de los
equipos; no sólo acelera el tiempo, sino además obtenemos mejores diseños. Debido a que todo el personal
clave esta involucrado en forma convergente, existe una cooperación mejorada, trabajo en equipos y
mejores ideas.
El enfoque de equipo también mejoró la calidad de la vida laboral y la motivación para los
participantes. De ser un trabajador de tareas, de acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener
un trabajo completo en el que el personal puede ver como se relaciona lo que se hace con el resto del
proceso. Por ejemplo, la compañía solía tener cargos de una sola tarea como, tales como las funciones de
los verificadores, personal que desempeñaba una simple tarea: verificar la exactitud de los diagramas y
planos. Esta clase de labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que involucran muchos tipos
de diferentes actividades del conocimiento.
El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las antiguas jerarquías, hecho que ha llevado a
Chrysler a dar paso para constituirse en una organización integrada. El equipo trasciende los limites
organizacionales tradicionales. Por ejemplo, al enlazar diseño y fabricación, lo cual permite que los
diseñadores creen bienes que en efecto puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con los
desempleados de la línea de ensamblaje, mientras que los ejecutivos y diseñadores intercambian ideas.
Los lideres de sindicatos trabajan con los adeptos a la tecnología. El antiguo sistema causó actitud
y calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con actitud y calidad pueden generarse antes
de completar la producción.
Con el propósito de lograr la integración, Chrysler está trabajando para crear una estructura
informática empresarial. En lo que se refiere a partes automotrices, si se requiere una pieza, solamente se
podía hallar en el inventario estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que la
compañía de México podría estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de los Estados Unidos.
Con la adopción del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a través de todas las
compañías. Un equipo de ejecutivos conformado por cinco personas que se reúne regularmente para
controlar esta fuerza propulsora hacia este pensamiento empresarial.
Una vez que la planta física se encuentre activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de
información de fabrica y sistemas de retroalimentación de desempeño, los computadores aplican monitoreo
al sistema de fabricación y a los problemas de las líneas de producción. Los sistemas de retroalimentación
también hacen programación de mano de obra, ofrecen información con relación a lo que van construir,
suministran indicadores de calidad y cuadros CEP (control estadístico de procesos), proporcionando de esta
manera mensajes claves para la fuerza laboral de la planta.
La organización integrada, ejemplificada por Chrysler, También da lecciones a muchas firmas
pequeñas. Lo cual significa que las pequeñas compañías necesitan trabajar en equipo Y simplificarse tanto
como las empresas grandes. Así, para llegar a ser competitivos frente a los japoneses se debe contar,
al menos, con cuatro intermediarios por cada cinco de ellos. Ocasionaría pérdidas si los japoneses tienen
cinco intermediarios y Chrysler siete.
Las plataformas llegan a los proveedores. La integración vertical de la industria automotriz desapareció
hace rato. El 70% de un automóvil es fabricado por proveedores. En consecuencia es importante
involucrarlo por completo en el proceso de diseño, aunque es necesario reducir la cantidad de proveedores.
En realidad, cada vez más, los proveedores se encargan del trabajo de diseño y prueba; algunos están
localizados en el mismo centro de tecnología y otros residen en el centro de diseño en la pantalla.
Chrysler también está llegando a los comerciantes a través de la nueva tecnología utilizando EAIC o
DIAL (enlace de acceso a la información del comerciante). Los comerciantes registran reclamaciones
cubiertas por garantías en el sistema que automáticamente verifica información e incluso les transfiere
fondo; además disponen de otras capacidades que incluyen información en forma de boletines de servicios
y cambios en la política de ventas.
¿Hacia dónde se dirige todo? Hacia la red. Chrysler ya monitorea los grupos de discusión automotriz en
la red y descubre que está es una fuente invaluable de conocimiento de las opiniones de los clientes y de
los problemas y ventajas de sus vehículos. Como los demás fabricantes automotores, la compañía se
encuentra ya comercializando en la red a través de dispositivos como las Chrysler Home Page.
Además, está en auge la videoconferencia con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de
problemas, la compañía tenía que enviar ingenieros a contactar personalmente a los comerciantes. En el
presente, los comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniería las partes defectuosas a través del
video. Dentro de poco la videoconferencia estará disponible directamente en el escritorio de la computadora
o computer desktop. Los multimedia también se están utilizando para el marketing a través de los CD. En la
actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que explique las características y beneficios del
Neon.
Lo que se espera en el futuro
De acuerdo a lo anterior, los consumidores no tendrán que ir a un concesionario para comprar un
automóvil. Podrán comprar en el mercado digital, evaluar alternativas financieras, simular una prueba de
conducción, configurar un automóvil y ejecutar una transacción desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo
ha declarado, se puede esperar, que en breve esté disponible el automóvil cuya fabricación y entrega se
hacen en tres días, el vehículo especifico que usted individualiza según sus necesidades, construido y
entregado en ese tiempo.
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