3.
Actitudes de la comunidad hacia el comercio
4.
Gobierno comunal e impuestos
5.
Disponibilidad de sitios (terrenos)
6.
Financiamiento y otros incentivos
d.
Consideraciones del sitio
1.
El tamaño
2.
Drenaje y condiciones terrestres
3.
Disponibilidad de Agua
4.
Servicios (electricidad, gas, etc)
5.
Sistema de eliminación de desperdicios
6.
Facilidades de Transporte (local)
7.
Gastos de Compra y Desarrollo del Terreno
A menudo, el propósito de los modelos relacionados con problemas de la ubicación de instalaciones es
de minimizar los gastos totales de operación a niveles específicos de output. Estos costos pueden dividirse en
dos clases:
1.
Costos de Ubicación (U): Costos de Terreno, Construcción, Mano de Obra, y los suministros y
servicios locales en una ubicación determinada.
2.
Costos de Transporte (T): Costos del transporte de materiales y suministros a la instalación y de los
productos terminados al mercado. Los costos totales de transportación son una función de distancia (d),
volumen unitario (v) y costos unitarios de transporte (t).
Por lo tanto, C = U + T
i
i
i
t
v
d
U
1
1
Trazados
Existen tres tipos generales de trazados de producción:
a.
Trazado Funcional o de Proceso: comúnmente asociado con procesos intermitentes, de bajo
volumen, donde el equipo utilizado en faenas generales está agrupado por función (job shop).
b.
Trazado de Producto: comúnmente asociado con el proceso de volumen alto, donde el equipo
utilizado para propósitos especiales está agrupado por producto. (línea de ensamblaje).
c.
Trazado de Posición Fija: el producto permanece estacionario durante el proceso de producción.
(construcción pesada)
Modelos del proceso de trazado
El equipo se agrupa por función en departamentos. El problema principal consiste en determinar la
ubicación de dichos departamentos. El objetivo es la minimización del costo total del manejo de materiales.
Los factores que contribuyen a los costos de manejo de materiales entre los departamentos i y j pueden
definirse de la siguiente forma:
D
ij
= distancia desde i a j
v
ij
= “carga unitaria” de volumen desde i a j
t
ij
= costo de transportación por “carga unitaria” por unidad de distancia.
Por lo tanto, el costo de manejo de material entre i y j puede expresarse como:
C
ij
= v
ij.
d
ijo
.t
ij
y el costo total de manejo de materiales la adición a través de todas las combinaciones departamentales, la cual
puede expresarse como:
C =
i
j
cij
Modelos de Trazado del Producto
El proceso de ensamblaje de un producto está dividido en diversas tareas, algunas de las cuales deben
preceder a otras. El problema principal es el de asignar dichas tareas a las estaciones de ensamblaje. Los
objetivos principales son minimizar el tiempo ocioso. (en paro) total por ciclo de ensamblaje, y balancear
(igualar) el tiempo ocioso de cada estación.
CAPITULO VIII
LA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Conceptos.
Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero
que puede ejercer decisiones alternativas gerenciales. También se puede entender como el área que toma bajo
su responsabilidad la búsqueda del conocimiento de la estructura de Costos de la Empresa con la finalidad de
lograr ventajas competitivas.
A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de costos presenta un análisis más amplio, donde los
elementos estratégicos aparecen de forma más explicita, formal y racionales. Para esta situación, los datos de
costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se
puedan mantener. Sin embargo los sistemas de contabilidad de costos pueden ser utilizados también en otras
áreas (avalúos de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.)
Los Procesos Cíclicos de la Gerencia Estratégica.
La gerencia estratégica de costos se puede concebir como un proceso cíclico continuo que comprende:
1.
Formulación: La información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual
constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.
2.
Comunicación: Los informes contables constituyen una de las formas importantes a través
de las cuales se comunica toda la organización, son los que resaltan los factores decisivos
para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.
3.
Aplicación: Debe desarrollar tácticas especificas que apoyen a la estrategia en su
conjunto, y que se implementen hasta el final.
4.
Control: La supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del
negocio, depende en parte de la información contable, el desarrollo y establecimientos de
controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y en consecuencia,
medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.
La visión de esta estrategia de costo es definir, facilitar, desarrollar e implementar en una empresa
estrategias de negocios, en la cual el negocio debe concebir esta estrategia como un proceso cíclico, a través
de las etapas anteriormente mencionadas.
El concepto naciente de GEC combina los elementos de análisis financiero de los tres temas existentes
en la literatura sobre gerencia estratégica: Análisis de Cadena de Valores, Análisis de Posicionamiento
Estratégico y Análisis de causales de Costos. En cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia
estratégicas, generalmente se repiten estos tres temas, dentro del empeño de una compañía por alcanzar
ventajas competitivas duraderas, la contabilidad gerencial tradicional no ha proporcionado para estos
temas el soporte de análisis financiero necesario, para que el ejecutivo implemente en sus compañías.
El análisis financiero que esta surgiendo para satisfacer esas necesidades es la GEC, un Cambio de
Paradigma.
La perspectiva de la GEC no es totalmente distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino
que es más comprensiva. Si bien es cierto actualmente que en la mayoría de las empresas la contabilidad
gerencial o gerencia tradicional de costos, es todavía dedicada en gran medida a labores tradicionales, también
hay que reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el futuro, la gerencia tradicional de costos
puede adaptarse a las necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que estas necesidades
estén enunciadas.
La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, reemplazó a la contabilidad de costos como
marco de referencia para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la
contabilidad de costos carecía de peso para la toma de decisiones, el esquema de la contabilidad de costos
cometió el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del
análisis estratégico de decisiones que, específicamente, involucra soluciones estratégicas.
Ahora, llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a
progresar incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de análisis de decisiones. La contabilidad
estratégica o gerencia estratégicas de costos, reemplazara a la contabilidad gerencial como esquema para
la toma
de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo
estratégico.
GERENCIA TRADICIONAL DE COSTOS COMPARADA CON
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
Gerencia Estratégica de Costos Tradicional.
La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD se consideran incompatibles.
Inconsistencia entre las Acciones de Producción y las cifras de los Reportes de Costos.
Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y Maquinarias.
Se producen incremento de Costo para el Fabricante y precios que debe pagar el Comprador.
El comprador no siempre absorbía el despilfarro producido.
El Resultado Final era La perdida en el Mercado.
Gerencia Estratégica de Costos Actual
Persiste un sistema optimo, puesto que las condiciones cambian continuamente.
Se Adapta a los problemas Específicos de la Calidad y Productividad.
Implementa Técnicas de Mejoramiento de la Calidad.
Persigue que el Costos marginal sea proporcional al beneficio marginal.
Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, retrabajo y tiempo.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
El crecimiento y desarrollo económico de la industria depende principalmente del conocimiento de los
procesos de cambios y de la gerencia. Esto genera una gama de oportunidades y desafíos de negocios.
Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez por más intensidad, por grandes
redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una corporación, sino más bien de las
diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de
inversión.
Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad
económica.
Es muy difícil encontrar nicho en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de
competencia.
La globalización de los mercados hace que los niveles de competencias sean mayores, disminuyendo
los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de
nuevas tecnologías.
En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando
su eficiencia y productividad.
La productividad adquirió un sentido económico exacto al inicio del siglo XX.
Tradicionalmente se considera el análisis de Costos como el proceso para estimar el impacto financiero
que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que la gerencia estratégica de Costos se
utiliza para desarrollar estrategia superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan
mantener.
La productividad esta altamente relacionado con el desempeño empresarial, siendo esta la cuarta etapa
de la gerencia estratégica de los negocios. El papel que desempeñan los Costos estándar, presupuestos de
gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar base para el desempeño es ampliamente reconocida
por muchos negocios del mundo.
Este instrumento debe ser adaptado en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa. Si se
quiere máxima utilidad.
La tecnología impone a las empresas mayores desafíos y esta mayor tecnología en el interior de las
empresas, requiere personal calificado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad y en consecuencia, de más
altos ingresos.
El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las
mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción visto en la gerencia tradicional. Sin embrago, esto
conlleva a que la gerencia estratégica de Costo instrumente nuevas formas de conducción y liderazgo que
permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad en el trabajo.
Factores que influyen en la comunidad empresarial
El sector industrial donde se desarrolla una empresa influye en sus decisiones y en el entorno que
afecta su progreso impactando en la comunidad empresarial, el país y el mundo.
Estas influencias pueden ser:
a.- Económicas.
b.- Tecnológicas
c.- Ecológicas.
d.- Sociales.
e.- Políticas, etc.
Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una supervisión continua.
La Gerencias Estratégicas de Costos esta consciente de las clases de cambio que puede afectar el
futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de
sus directores:
a.- Supervivencia.
b.- Crecimiento.
c.- Beneficios.
La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos: sus
compras, sus procesos, sus funciones, sus funciones, sus productores y sus clientes, es decir; asume una
perspectiva de valor agregado que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con
los costos pagados por el consumidor (ventas).
La Gerencia Estratégica tiene un enfoque global externo visualizando el valor agregado sin perder las
perspectivas de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía así como tampoco con sus
clientes o consumidores.
Sus argumentos se apoyan en las consideraciones básicas siguientes:
Las empresas son organizadores sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnológico,
Económico) y por su entrono. La interacción entre ellos genera transiciones orientadas a la ejecución de sus
estrategias y al logro de sus metas.
La optimización de las transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las
empresas son productivas.
VARIABLES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA E INTERACCIÓN DE LOS
SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Las variables que influyen en la productividad de una empresa son:
a.- Sistemas Económicos.
b.- Sistemas Tecnológicos.
c.- Factor Humano.
Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido hacia lo interno. En consecuencia, obedecen
a un esquema en el cual se pueden observar dos aspectos relevantes:
1.
En las empresas sus tres subsistemas actuan entre sí..
2.
El entorno actúa con las empresas a través de mecanismos de relación.
Así, la figura VIII-1, representa:
a.- Las empresas cada una de ellas con sus tres subsistemas actuando entre sí.
b. El entorno actuando con las empresas a través de mecanismos de relación.
La gerencia estratégica selecciona una de estas empresas con el entorno y forman el sector
constituyente total de las transacciones que la gerencia debe manejar, agrupándolos y atendiendo a su
subsistema de origen.
Es así como los datos provenientes de los subsistemas Humano, Tecnológicos, Económicos y el
Entorno son agrupados para formas los conjuntos de variables que influyen en la productividad de los cuales
son definidos como los conjuntos.
Relación integral de gente, tecnología y capital
El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la integración de estos conjuntos y su sector sobre la
base de que la productividad se obtiene a través de la relación integral de los conjuntos permiten definir que:
La Productividad es la optimización de la relación Integral de la Gente, la Tecnología y el Capital. (Véase
figura VIII.2)
EL CONJUNTO GENTE:
La detección, medición, evaluación e influencia en los factores socio-psicológicos en el área de la
productividad empresarial constituyen un aspecto importante de la gerencia estratégica de Costos, puesto que
originan un interés teórico e implica nuevas investigaciones. Muchos investigadores han enfocado la variable de
la productividad como un tipo de factor organizacional.
De acuerdo con los estudios actuales, el desempeño de la gente en las organizaciones pueden considerarse
como un reflejo del logro de los objetivos de la empresa. Es decir; si la empresa tiene sus objetivos se
entenderá que el desempeño debe incluir el estudio y comprensión del hombre, su comportamiento y su
entorno.
La gerencia tradicional no estudia la planificación y capacitación de la gente en función la productividad
deseada sino que se basa en la cantidad de personal que requiere para realizar una labor en función de la
productividad que busca.
EL CONJUNTO TECNOLOGÍA:
Al igual que se avanza en la gestión de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los
desafíos de su cargo logrando los distintos niveles de sus necesidades que le permiten avanzar y trascender la
Gerencia Estratégica Costos avanza en su gestión tecnológica para superar etapas que lo dejan mantener
económicamente en el negocio. Estas etapas son:
1.
Dependencia Completa: La empresa está completamente en manos del proveedor de la tecnología y de
los asesores, mantiene los altos Costos de fabricación pero se sostiene debida la poca o ninguna
competencia por el mercado.
2.
Dependencia Relativa: Comienza a existir una conciencia de la naturaleza, uso y aplicación del producto
con esfuerzo para definir especificaciones.
Se empieza a entrenar a las personas en el proceso, aunque aún no se comprende en su totalidad y por
lo tanto se desconoce su flexibilidad.
3.
Creatividad Incipiente: Se comienza a entender la importancia de comprender el proceso por lo cual se
hacen esfuerzos por documentar variaciones del mismo y se utilizan los manuales de operación. Se hacen
adaptaciones y se sustituyen materias primas.
4.
Independencia: La empresa domina todos los aspectos del proceso, por lo cual introduce mejora
continuas, al mismo tiempo que documenta de manera sistemática los cambios y se mantiene
estadísticamente tanto propias como externas.
El entrenamiento y la capacitación se convierten en una actividad clave.
5.
Autosuficiencia: La empresa ha adquirido el suficiente conocimiento y experiencia para no depender de
ningún exclusivo proveedor de materias prima, maquinaria ni repuesto.
Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan completamente los procesos de diseño y desarrollo.
Se trabaja para optimizar el servicio.
6.
Excelencia: la empresa es una compañía de nivel Internacional. Se tiene procesos optimizados con los
recursos propios, en forma totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte
relación con todos los proveedores.
Lo anteriormente definido resume la correlación existente entre la importancia que la Gerencia
Estratégica de Costos de una empresa da a la tecnología (Conocimiento de producto, procesos, mercado) y su
posición relativa (etapas) en el contexto mundial de productividad.
Por otra parte denota como la tecnología adquiere paulatinamente mayor importancia y es reconocida
como ventaja competitiva altamente satisfactoria.
Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la gestión tecnológica, los procesos, las materias
primas y demás insumos, costos, productos, precios y el mercado son elementos importantes al momento de
establecer los niveles de productividad.
EL CONJUNTO CAPITAL.
Toda empresa necesita capital para operar y para desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso
a través de las etapas del conjunto tecnología.
El conjunto capital se refiere al Costo y al rendimiento financiero necesario para ese desarrollo, toda vez
que otros aspectos económicos (Costos, precios, egresos, ingresos, etc.) de la empresa son considerados en el
conjunto tecnología expuesto anteriormente.
Denominándose a ese capital marginal y, a su Costos, Costos de Capital Marginal.
El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener diversas fuentes en el mercado de capitales, cada una
de las cuales tiene diferentes Costos. A los efectos de la productividad, la empresa requerirá optimizar el Costo
del capital marginal y su rendimiento, para los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura de
su capital.
Son diversos los puntos de vista para la estimación del Costo de Capital Marginal debido a que el Costo que se
estima influye en las expectativas de ganancias de la empresa y es por ello que generalmente dicho Costo se
basa en el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este Costo son dos las decisiones a tomar.
1.
La decisión es continuar operando la empresa con dinero fresco o sin este, lo cual se apoyará en
los estudios de mercado de sus productos.
2.
La decisión de financiarse que se apoyará en la utilización de dinero fresco y evaluado a través del
Costo Capital Marginal.
Estas dos decisiones están relacionadas, ya que el rechazo o aceptación de la continuidad operativa ampliada
de la empresa en gran medida depende de la forma como se financiará, en consecuencia se puede concluir en
que:
1.
La estructura del capital necesaria para financiar una empresa en operación genera un Costo que se
define como Costos de Capital Global Históricos, que constituyen una referencia para la estimación del
Costo de Capital Marginal.
2.
La Gerencia Tradicional en sus métodos para el análisis de inversión de capital no se alcanzan a
percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cadmio de tecnología.
3.
Un proyecto de niveles basados en el esquema de valor presente neto (VPN), según se asegura, le
concede tanto interés a los resultados financieros a corto plazo y tan poca importancia a los problemas
difíciles de cuantificar, tales como mejora de la calidad o
flexibilidad de fabricación, que los más importantes avances de fabricación no logran pasar la prueba del
VPN.
4.
El análisis tradicional de Costos tiene una visión limitada del valor agregado cosa que puede llevar a
largo plazo al cierre de cualquier empresa.
Figura VIII.2 Relación integral entre Gente, Tecnología y Capital
Medición de la Productividad:
La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes de servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados.
La productividad en la fabricación sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de
trabajo y los empleados.
En la economía, la productividad es uno de los indicadores que permite juzgar el resultado de las diferentes
actividades económicas del país.
Existen estudios que revelan que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir
la productividad y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por este motivo es difícil identificar con exactitud
las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar
la situación.
Las formulas más frecuentes para medir la Productividad son:
Este modelo se aplica muy bien a un taller o una empresa que fabrique un conjunto homogéneo de productos.
Sin embargo, existen muchas empresas que manufacturan una gran variedad de productos, por lo tanto la
productividad para estas empresas se mide basándose en un número definido de “centros de Utilidades” que
representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
Convirtiendo la fórmula anterior entonces en:
Finalmente otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.
Esta última medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un
país o de una región.
A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de productividad (P)
como punto de comparación.
Donde:
La productividad Observada es la productividad medida durante un período definido en un
sistema conocido (taller, empresa, sector económico, país).
El estándar de productividad es la producción que sirve de referencia.
Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica, es decir, a partir de la
constatación o de la observación.
Es importante destacar que índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento
económico: debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra que es la relación entre la
remuneración del trabajo y la producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de la mano de obra es
inversamente proporcional a la tasa de crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario de la mano
de Obra aumenta más rápidamente que la remuneración promedio del trabajo la tasa de crecimiento de
productividad se vuelve negativa.
La Gerencia Estratégica de Costos nos muestra una metodología de Medición y Evaluación de la
Productividad:
Las mediciones son observaciones cuidadosas de resultados efectivamente alcanzado bajo
condiciones tipo.
La evaluación va más allá de la medición por cuanto implica la existencia de juicios de
valor.
Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por aquellas mediciones que pueden servir de base
a la evaluación, deben seguir las etapas siguientes:
Portal para Investigadores y Profesionales
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Mister Wong