1.- Determinación de lo que se quiere medir, la información a obtener ha de ser relevante para
el tipo de juicio que se pretende emitir.
2.- Definición de lo que se desea evaluar en término de comportamiento.
3.- Selección de situaciones adecuadas para la observación de resultados.
4.- Registros.
5.- Resumen de los datos recogidos.
6.- La comparación con un nivel que sirve de referencia.
7.- La proyección de acciones.
Para medir La oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites, los Costos apropiados, la
productividad integral entre otros, casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones operativas,
correspondiente para luego pasar a un segundo momento de definir la herramienta y el procedimiento de
medición. Momento en que se tiene en cuenta las siguientes consideraciones generales.
1.- La medición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe
insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.
Varios autores han destacado que para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que
ayude a explicar la concatenación y sucesión de los hechos que se desea estudiar.
Los datos ayudarán a confirmar o a exigir el replanteo de la teoría, pero siempre se debe contar con
un marco teórico que posibilite caracterizar los datos que se necesitan y además, ayude a interpretarlos.
Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos,
estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con la finalidad ya sea de poner
bajo control el proceso o de mejorar su empeño, de poco servirán la medición y sus datos.
2.- Es importante que una medición reúna satisfactorias cualidades en cuanto a utilidad, precisión,
oportunidad, confiabilidad y economía.
3.- Los indicadores, índices y razones relativos al comportamiento o desempeño de una empresa,
departamento, planta, o línea de producción, al ser comparados con algún nivel de referencia, podrán estar
señalando una desviación sobre el cual se deben acometer acciones correctivas o preventivas según el
caso.
4.- El acto de medir y evaluar se realiza a través de la comparación y esta no es posible sino se
cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador, índice o razón.
Esta desviación es la que realmente se convierte en reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de
un indicador, índice o razón puede señalar varios tipos de problemas se le compara con distintos niveles de
referencia.
Cabe destacar que existen diversos niveles de referencia: históricos, estándar, de diseño, de
requerimiento de los clientes, de la competencia, de consideración política y planificado.
Un sistema de medición de la productividad está formado por una entrada, un proceso de
transformación de los datos en tres fases y unos resultados, así como por su mecanismo de retroalimentación
del sistema y subsistema. Estos flujos permitirán mantener un equilibrio dinámico, ya que el sistema recibe
continuamente información desde su medio externo, lo que le ayuda ajustarse, pues esta retroalimentación
indicará cuando sé esta desviando de un curso prescrito, permitiendo a la gerencia, según la retroalimentación
de los datos, el correcto reajuste a un nuevo estado estable.
A continuación se expone un ejemplo para mostrar los procedimientos tomados de la gerencia
estratégica de costos en contraste con la gerencia de costos tradicional con respecto a la productividad. En
dicho ejemplo presenta un caso típico de sobreestimación de las ganancias de una empresa proveedora de
materia prima por ignorar la productividad y el valor del producto suministrado a largo plazo:
En 1.992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que lo convirtieran en sobres
sufrieron bajas utilidades porque sorpresivamente, surgió un cambio significativo en la cadena de valores de los
fabricantes de sobres.
Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para la elaboración de sobres por lo cual requieren dos
tipos de especificaciones distintas para la materia requerida.
Proceso 1:
Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m. de anchos)
Fabricación: Los rollos son cortados en Hojas, luego en las máquinas dobladoras y engomadoras.
Proceso 2:
Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm. de ancho)
Fabricación: Máquina que convierte el rollo directamente en sobre. Esta máquina es mucho más cara pero
menos costoso de operar por lo tanto desde el punto de vista del fabricante su productividad debe aumentar.
Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan a sus proveedores solo la materia prima para la
ejecución del proceso dos.
Los proveedores de papel no desean complicar su proceso primario de fabricación produciendo
directamente en sus máquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de ancho, en vez de eso deciden utilizar una
máquina rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de papel en rollos más angostos. Pero este
cambio le agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel. Por supuesto, esta decisión
transformó el precio del papel, los cuales fueron considerados en la contabilidad gerencial de la manera
siguiente:
Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados como una pequeña porción de los costos
indirectos de fabricación de taller que se asignan a la producción total del papel sobre una base por tonelada los
cuales no van más allá del 1 o el 2% del Costo total. Siendo el impacto total del Costo total promedio por
tonelada de menos de US$10.
Consideran también que este costo varía muy poco aún con producción adicional, pro que la fabrica
conserva un exceso de capacidad en este departamento.
El simple sentido les indica que deben asegurar que una máquina papelera de US$300 millones nunca
disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de botella causada por una máquina de rebobinadora-
cortadora de US$2 millones.
Establecen cobrarles a los convertidores de sobre US$11 adicionales por cada tonelada de rollo
cortados en ancho li8mitados (de menos de 28 cm.
Para la empresa convertidora de sobre el incremento adicional es significativo comparado con la
economía obtenida con la utilización de la máquina que elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar
este servicio adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y el valor adicional cobrado a los
convertidores de sobre. Es muy fácil visualizarlo en virtud de que un subcontratista externo realiza el servicio de
corte de los rollos en anchos limitados en más de US$100 por tonelada.
En conclusión, esta dificultad presentada llevará a largo plazo a la empresa fabricante de papel a la
quiebra y a la empresa convertidora la baja en su productividad. De otra
manera, se
verá obligada a
subcontratar el cortador externo; en consecuencia, incrementará sus costos de productividad. Para estos casos,
la gerencia estratégica de costos buscaría que el cliente (convertidor de sobres) obtenga beneficios económicos
en los rollos angostos y a la vez la disminución de los costos adicionales en que incurre la fabrica de papel. Así,
fijaría un precio diferencial en algún punto intermedio.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y CALIDAD
Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total, así como su efecto
en la gerencia estratégica de costos.
En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas
empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.
Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad:
Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a
concentrar la atención en problemas importantes de análisis de costos.
Calidad comparada con costos
Las características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas
con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales están representados en casos como los de los
automóviles de General Motor en los años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos
forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la GCT frente a los
enfoques tradicionales de calidad
Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratégica de Costos
Cada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía de
calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los
trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional,
lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves
defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparándola con la gerencia estratégica
de costos. Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración:
1.
Los sistemas de costos estándar habitualmente institucionalizan pérdidas tales como los desechos y
reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna
a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignación
normal para pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, según el cual es
demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no
existe esa asignación para pérdidas.
TABLA VIII.1 COMPARACION ENTRE LA GERENCIA DE CALIDAD TRADICIONAL Y LA GERENCIA DE
CALIDAD TOTAL
RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD
Los trabajadores son responsables de la baja
calidad
Los problemas de la calidad comienzan con las
operaciones
Inspección de la calidad durante la producción
La función del departamento de control de
calidad es rechazar la producción de mala
Todos los miembros de la oranización son
responsables de la baja calidad
La mayoría de los problemas de calidad
comienzan mucho antes de la etapa se
operaciones
Desarrollo de la calidad durante la producción
La función del departamento de control de
calidad
Los gerentes e ingenieros tienen pericia, los
trabajadores atienden a sus necesidades
calidad es la, supervisión y facilitación del
proceso
Los trabajadores tienen pericia. Los gerentes e
ingenieros atienden a sus necesidades
RELACIONES CON PROVEEDORES
Provisión de múltiples proveedores
Admisión por muestreo de insumos en el
punto recepción
Provisión de un solo proveedor
Garantías de proveedores que puedan
entregar cantidades correctas, calidad
correcta y tiempo
NUEVO PRODUCTO / DESARROLLO DE SERVICIO
Separación de los diseñadores de las
operaciones
Diseño para ejecución con más partes, más
características) no para facilitar operaciones
Utilización de grupos de trabajo con
operaciones de marketing y diseñadores
Diseño para ejecución y facilitación del
proceso
OBJETIVOS DE LA CALiDAD
No es posible cero imperfecciones
Los errores son inevitables y deben ser
examinados
Cuesta demasiado dinero fabricar productos
sin imperfecciones
La clave es un equilibrio razonable
El objetivo es cero imperfecciones
Los errores son oportunidades para aprender
a perfeccionarse
La calidad es gratuita
La clave es la perfección. La perfección es un
camino no un destino
Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo
En un sistema tradicional, las variaciones en costos indirectos se utilizan para evaluar el desempeño. El análisis
de variación de costos indirectos anima a los gerentes a maximizar el volumen de producción a expensas de la
calidad como una manera de absorber costos indirectos y evitar variaciones desfavorables.
2.
Los sistemas tradicionales resaltan las variaciones de precios de materias primas y sancionan a los
gerentes cuando hay variaciones desfavorables de precio. Nuevamente, este sesgo refleja el criterio
tradicional sobre calidad: el suministro de materias debe hacerse con un amplio número de proveedores; y
estimular fuertemente competición entre proveedores para hacer que se produzcan precios más bajos para
los insumos. Este criterio es nocivo para la rentabilidad de la empresa.
3.
Los sistemas no estimulan directamente mediciones no financieras de calidad tales como tasa de
imperfección de partes por millón, rendimientos iniciales, entregas a tiempo ciclos más cortos de tiempo.
4.
Los sistemas tradicionales ponen énfasis en cumplir con los costos estándar. Un estándar que se
sobrepase con frecuencia se considera poco sólido. Siguiendo el criterio de la GCT, el énfasis se pone en el
mejoramiento continuo (kaizen)
La tabla VIII.1 muestra una comparación entre el paradigma tradicional y el paradigma de gerencia de
calidad total.
En la siguiente sección describimos más detalladamente el marco de análisis de costos que
consideramos más útil, cuando las compañías deciden cambiar de los criterios tradicionales de calidad a la
GCT.
Metodología para determinar los Costos de Calidad
El análisis de costo de calidad (CDC) le agrega a la compañía todos los Costos que resultan de hacer
las cosas mal por no ceñirse a las especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera comprensiva
para medir la conformidad con la calidad. El CDC se puede calcular para sitios individuales, unidades
individuales de negocios o para toda la compañía. Este marco trata de asignar cifras de dinero para todos los
costos que son atribuibles a una operación de no conformidad. Tal como se anotó antes, los costos en que
incurre una compañía para garantizar una mejor calidad se pueden agrupar en cuatro categorías:
1.
Costos de Prevención:
Es la suma de todos los Costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con
objeto de garantizar que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el diseño de un proceso de fabricación
sin defectos, el diseño fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los círculos de calidad en
el mantenimiento preventivo y el Costo de manejar las relaciones con el proveedor a fin de mejorar la calidad de
las materias primas recibidas.
2.
Costos de Apreciación:
Son aquellos costos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en
otras palabras, los Costos relacionados con la inspección realizada para garantizar que se cumplió con los
requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspección prototipo y prueba, inspección dentro del proceso y auditoria
de calidad para productos terminados.
3.
Costos por fallas Internas:
Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de que
lleguen al
cliente. Por ejemplo, reprocesos, reparaciones,
rediseños, reinspección de productos procesados, inactividad causada por imperfecciones y Costos de
oportunidad de ventas perdidas causadas por insuficientes numero de unidades.
3.
Costos por fallas externas:
Son aquellos Costos relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los
clientes. Por ejemplo, reparaciones por garantía, estudio de imperfecciones, devoluciones, anulaciones,
demandas legales por responsabilidad e pérdida de prestigio ante los clientes.
El cuadro que sigue a continuación contiene listas más extensa de elementos de las cuatro categorías.
No todos los costos de calidad encajan claramente en alguna de estas categorías. Por ejemplo, el costo
de inspección de materia prima se puede considerar como costo de apreciación (en busca de imperfecciones) o
como costos de prevención (prevenir que materias primas imperfectas empantanen el proceso de producción).
En estos casos, la asignación de costos en una categoría o en otra es algo arbitraria. Mientras la compañía
tenga bases firmes para clasificar los costos, las tendencias de las categorías observadas con el paso del
tiempo podrán proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VIII.2).
TABLA VIII-2 ESQUEMA COMPARATIVO DE COSTOS DE PREVENCION, APRECIACION, FALLAS
EXTERNAS Y FALLAS INTERNAS
COSTOS DE PREVENCION
1.
Inspección de recepción
2.
Inspección durante el proceso
3.
Inspección de laboratorio
4.
Garantía de laboratorio externo
5.
Montaje para las prueba
6.
Mantenimiento del equipo de pruebas
7.
Auditorías de la calidad
8.
Mantenimiento del equipo de producción
9.
COSTOS POR FALLAS EXTERNAS
10. Reparaciones por garantías
11. Servicios al cliente
12. Mercancías devueltas
13. Investigación de imperfecciones y
anulación de pedidos
14. Demandas judiciales por fallas en los
productos
15. Baja en los ingresos por desprestigio y
mala reputación de la firma (un costo de
oportunidad)
COSTOS DE APRECIACION
1.
Ingeniería de calidad
2.
Planificación de calidad
3.
Diseño y desarrollo de equipo de calidad
4.
Verificación del diseño y verificación
5.
Entrenamiento de calidad
6.
Recopilación, análisis e informe de datos
de calidad
7.
Control estadístico del proceso
8.
Otras actividades de control del proceso
utilizadas para prevenir imperfecciones
COSTOS POR FALLAS INTERNAS
1.
Desechos
2.
Reprocesos
3.
Reinspección de proceso
4.
Reinspección de procesos
5.
Declive por imperfecciones
6.
Pérdidas debido a conflictos del
vendedor
7.
Inactividad causada por imperfecciones
8.
Análisis de fallas
Nota: Adaptado de J. Juran por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo
Existen varias escuelas de pensamiento sobre medición de costos de calidad que va desde los que creen en
constantes cuantificación y monitoreo de costos de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que
consideran que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atención a
las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos puntos de vistas varios temas
comunes:
Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la gerencia.
La mayoría de las empresas gastan en calidad en sitios erróneos (reparar, en lugar de hacerlo bien
desde el principio).
Cuando se gasta en prevención disminuyen las necesidades de inspección y se pueden eliminar
potencialmente Costos por fallas internas y externas.
Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en Costos o en ingresos al crearse una buena
reputación por suministrar constantemente productos conforme a las especificaciones.
La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total de la calidad, si se espera
que los programas de calidad sean eficaces.
La gerencia contable tradicional (Costos estándar, análisis de variación de Costos indirectos, análisis de
variaciones de precios de materias primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar la GEC.
Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de
apoyar la GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las recomendaciones hechas por Deming,
Crosby y Juran. Una compañía que adopte por primera vez la GEC puede encontrar útil comenzar con el
enfoque de Juran, el cual exige una cuantificación explicita de costos de calidad. Según el enfoque de Deming,
el objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compañía, de modo que las
mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias.
Algunas empresas que han experimentado utilizar informes de ACDC (Análisis de Costos de Calidad)
tales como Texas Instruments y Florida Power and Light han concluido que los requisitos formalizados para
informes no son necesarios para obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en los
programas de GEC consideramos que las utilidades que proporcionan los informes formales de costos son los
suficientemente importantes como para justificar correr el riesgo de que el informe “haga una jugada” que
dificulte los esfuerzos de mejora de calidad. Estimados que éste es un riesgo manejable.
A medida que el programa de gerencia de calidad se va desarrollando en una compañía, el método
para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede haber cuatro métodos distintos para ejercer
el papel de auditoria en la GEC:
Utilizar el ACDC como informe corriente de gerencia y como herramienta de control (según el
intercambio de PC / PI de Juran).
Concentrarse en rebajar el PI (Precio de Inconformidad), incluyendo pérdidas de oportunidades.
Mediciones de insumos: control estadístico del proceso.
Medición de la conformidad de las unidades producidas.
En el primer método, se siguen utilizando informes formales de CDC como herramienta de control. Esta
estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los años 80, y Texas Instruments hasta 1990,
aproximadamente. También empleo este método Formosa Plastics, que es una de las compañías
manufactureras más grandes de Taiwán.
El segundo método supone que la conformidad de costos (PC o precios de conformidad, en la
terminología de Crosby) continúa en altos niveles y será manejada por medio de presupuestos y de indicadores
programáticos no financieros de mejoramiento.
Si el gasto PC permanece con altos niveles, el énfasis de los informes se puede tomar hacia los costos
de inconformidad (PI o precios de inconformidad, según la terminología de Crosby), incluyendo específicamente
los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se dirige hacia la realización de una fuerte reducción del
PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas compañías que estaban fuertemente comprometidas con la GEC,
tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company, utilizaban este método.
El método 3a quita el énfasis puesto en los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes
formales no financieros, con un gran énfasis en mejorar continuamente la calidad en operaciones. Un nombre
de este método es como el control estadístico de proceso (CEP). Ejemplos notables del éxito obtenido con este
método son la compañía Daishowa Paper y Materials and Cintrol Group, en Texas Instrument.
Por último, el método 3b también quita el énfasis puesto en la importancia de los informes de costos, a
favor de las mediciones no financieras, pero en este caso, el énfasis se pone más en mediciones de unidades
terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido programa Six Sigma de Motorola, de
imperfecciones informadas por los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa similar
destinado a erradicar imperfecciones informadas por los clientes, denominado de calidad definida de mercado,
CDM. Analog Devices es otra empresa en la cual el énfasis de los informes de calidad se pone mas en entregas
sin imperfecciones que en informes de costos.
Cualquiera que sea el método que elija que la empresa, la calidad es una variable estratégica
indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede desconocer. Un sistema de informes de
gerencia que sea de su agrado, desde el punto de vista estratégico, debe tratar explícitamente el tema de la
calidad, de una manera o de otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos de calidad.
TABLA VIII.3 ENFOQUES DE COSTOS DE CALIDAD
JOSEPH JURAN
Considera necesario medir los costos de calidad.
Divide los costos de calidad en cuatro
categorías: Costos Preventivos, Costos de
Apreciación, Costos por fallas internas y Costos
por Fallas Externas. Considera el análisis de
costos como una herramienta de control
gerencial
ENFOQUE JAPONES
Al igual que Crosby, utiliza costo de calidad para
orientar la acción y no como un fin en el mismo.
Todos los empleados son responsables de la
gerencia de la calidad, ya que constituyen una
forma esencial de la vida y no un objetivo de
negocio.
EDWARD DEMING
Afirma que los costos pr inconformidad y la
consecuente pérdida de reputación de la
empresa con respecto a la clientela son
incalculables. El objetivo final debe ser hacer de
la calidad parte del estilo cultural y de vida de la
compañía, de modo que las mediciones de
calidad de costos se vuelvan innecesarias.
PHILIP CROSBY
Considera que el costo de calidad se puede
minimizar “haciendo la cosas bien desde la
primera vez”. El objetivo debe ser lograr cero
imperfecciones. También considera necesario
medir los costos de calidad y los divide en dos
componentes: Precio de Conformidad (PC) y
Precio de Inconformidad (PI). Afirma que no
existe algo que se pueda llamar problema de
calidad; solo hay problemas de ingeniería, de
fabricación, de mano de obra y otros que
ocasionan la baja calidad y propone “la red de
madurez de la gerencia de calidad”.
Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Y COMPETITIVIDAD
Es importante preguntarnos como deberán ser las empresas del futuro, que fortaleza tendrá que cultivar
e incentivar, primero que nada, va a ser clave que las compañías reconozcan e interpreten las necesidades de
sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez más sofisticados y exigentes.
La competitividad dentro del contexto de gerencia estratégica de costos (GEC) se concibe (desde el
momento en que el insumo se procesa, hasta que se lleva el producto al mercado), ese tiempo de
procesamiento se considera importante, porque es lo que hará que el ciclo sea cada vez más corto, la calidad
más alta y los precios más bajos; esta estrategia busca movilidad en sus recursos humanos, busca formas
innovadoras de organización que permitan crea internamente el conocimiento requerido, fomentarlo y lo más
importante retenerlo.
Finalmente, las organizaciones tendrán que ser mucho más versátiles, adaptarse al mercado mucho
más rápido de lo que lo están haciendo ahora.
Oferta y competitividad
Al hablar de competitividad, es referirse a los que ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto,
buen servicio al cliente, adaptabilidad tecnológica, diferenciación del producto y costos bajos en la unidad de
negocio, etc.
En cuanto al producto y servicio al cliente, una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando su
producto o distribución tiene características distintas a las de sus competidores. La gerencia estratégica de
costos oferta que cada empresa debe poseer una Planificación Estratégica para obtener resultados óptimos. A
través de ella los administradores de alto nivel desarrollan, implantan metas y políticas organizacionales a largo
plazo.
La planificación estratégica, proporciona la brújula para las actividades en su interés por determinar y
satisfacer las necesidades de los clientes. Los administradores evalúan las fuerzas y debilidades de sus
organizaciones para poner de relieve las oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta manera
la directiva tendrá una selección de cual serán los productos o servicios que se deberán vender, y que
mercados serán considerados como meta para enfrentarse posibles competencias.
Esta ventaja competitiva será relevante para la planificación estratégica dentro de un negocio, cuando
los clientes atribuyan una diferencia consistente al producto o a las características de distribución, por ejemplo
los clientes deben creer que el producto de una empresa es de calidad más alta que los de la competencia,
también resultan de tener una reputación basada en acciones anteriores o debida al sostenimiento de patentes
o licencia. Para que tales ventajas competitivas sean efectivas, los competidores actuales o potenciales no
podrán tomar las acciones que se requieran para eliminar sus ventajas.
Los directivos de una empresa deben tener cautela, al momento de tomar decisiones relacionadas con
la manufactura ya que es de suma importancia al momento de competir, esto en el análisis de la ventaja
competitiva incluye el diseño del producto, del proceso, la investigación y desarrollo, y las relaciones con los
proveedores.
En su planificación estratégica, una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya
sea mediante el control de los generadores de costos o mediante la reingeniería de su cadena de valor. Las
empresas que carezcan de una protección competitiva sostenible, no sobrevivirán durante mucho tiempo pues
deberán encontrar un segmento especifico en el mercado. Si no son identificablemente mejores o
demostrablemente más económicas, sus mercados erosionaran con el tiempo, antes de que empiecen las
operaciones, los administradores deberán decidir que productos o servicios proporcionaran a cuales mercados.
Mediante el desarrollo de una segmentación de mercado, los administradores pueden decidir si la
posición de un nuevo producto atraerá a los clientes de otros segmentos de mercados.
El análisis estratégico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores,
contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetración
potencial, puede establecer una calidad o un servicio superior, o satisfacer los requerimientos de los clientes
cambiantes más rápidos que sus competidores o crear un sentimiento de unión o de lealtad en sus relaciones
con los clientes, esto permitirá a los administradores saber si un nuevo producto, atacará de manera directa a la
corriente principal de su negocio.
Selección de Tecnologías, en el análisis estratégico es una causal importante para ofrecer productos
de alta calidad y competitividad.
Muchas empresas se quedan atrás frente a los mercados globales, por que son demasiadas lentas en
implementar nuevas tecnologías de manufactura, tales como fabricación integrada con computador, sistemas
flexibles de manufactura, tecnología avanzada de fabricación u otras conocidas, como diseño, ingeniería y
fabricación con asistencia del computador.
Es común afirmar que una razón básica por la cual se presenta este problema es que los métodos
tradicionales de análisis de inversión de capital no alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión
de cambio de tecnología, y que por lo tanto agrega valor al producto.
La GEC, mantiene relación dentro del contexto tecnológico y de la ventaja competitiva. El campo
tecnológico se considera valiosos de por sí, cualquier modificación tecnológica que introduzca una empresa se
considera buena por que representa progreso.
A veces, desde el punto de vista de los negocios el progreso tecnológico, no es siempre algo favorable
para ciertos tipos de empresas, por ejemplo en las Industrias del Surf.
Desde la perspectiva de los negocios, el cambio tecnológico se vuelve importante solo en el agrado en
el que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de la industria. Sin embargo la tecnología
verdaderamente penetra la cadena de valores de una empresa.
La tecnología afecta a la ventaja competitiva en caso de que ella cumpla un papel importante en la
determinación del costo correspondiente o en la posición diferenciada (con respecto a nuevos mercados o
Productos), como la tecnología esta incorporada en todas las actividades de valor y debe contribuir a establecer
enlaces entre las diferentes actividades, ella puede llegar a producir potentes efectos en el costo y en la
diferenciación.
La relación entre el intercambio tecnológico y ventaja competitiva indica que se deben tener en cuenta
varios criterios para tomar un rumbo deseable de este cambio. El cambio tecnológico que emprenda una
empresa la conducirá a obtener ventajas competitivas duraderas en cualquiera de las siguientes circunstancias:
El cambio tecnológico, disminuye los costos o resalta las diferenciaciones.
Ej. : Tecnología patentada de secado de pelusa para el papel de seda de Procter & Gamble proporciona
un papel más suave, sin que haya un incremento de costos de secamiento.
El cambio tecnológico, las variaciones de costos o la existencia de cambios singulares favorecen a
una empresa.
Ej. Un nuevo proceso de ensamblaje que sea más sensible al factor escala que el anterior proceso
beneficiará a una empresa grande que sea la primera en introducirlo, incluso con el tiempo los competidores
adoptan ese proceso.
Introducir un cambio tecnológico, se traduce en ventajas para el primero que lo hace, además de
aquellas inherentes a la tecnología en sí misma. La empresa que empieza primero puede crearse
una reputación de pionera o líder, lo cual será difícil que los competidores superen.
El cambio tecnológico mejora la estructura global del sector industrial.
Ej. Los motores Jet ayudaron a mejorar la posición competitiva de toda las aerolíneas versus otras
formas sustantivas de transporte.
En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo,
en la diferenciación, o en ambas cosas.
De tal modo que la organización puede decidir la conveniencia de competir, bien sea en el liderazgo de
costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos).
Si la meta de una empresa es competir con productor de bajos costos de bienes y servicios, puede
haber un producto de bajo costo. Un enfoque puede ser crear una diferenciación respecto a la competencia,
esta diferenciación ocurre cuando los clientes consideran que los productos o servicios de una empresa son
únicos ya sea por la presentación de un servicio superior para los clientes, una red negociantes el diseño del
producto.
El enfoque básico de la estrategia de bajos costos es lograr un costo bajo, en relación con los
competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante sistemas tales como;
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