Economías de escalas de producción.
Efecto de las curvas de experiencia.
Control estricto del costos.
Ahora la diferenciación del producto puede lograrse cuando se considera;
Lealtad a la marca (Coca-Cola)
Servicios de alta calidad al cliente (IBM)
Red de distribución (Tractores Caterpillar)
Diseño y características del producto (Hewlett Packard)
Tecnología (Coleman)
Ejemplos de empresas con estrategia de bajos costos
Ejemplos de empresas con estrategia de diferenciación
Para una compañía pueda o no desarrollar y mantener una ventaja de diferenciación, o de costos, o de
diferenciación de costos y beneficio de costos (como los japoneses) depende fundamentalmente de cómo
maneje su cadena de valores en relación con la de los competidores.
Tanto intuitivamente como teóricamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva
fundamentalmente de darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es decir un costo más bajo).
Por lo tanto, el análisis de la cadena de valores es esencial para determinar donde exactamente, en la cadena
del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos.
Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como jugador diferenciado, o como un jugador de
bajo costo. La elección de la diferenciación en lugar de la del bajo costo aumenta la incertidumbre en el
ambiente de las tareas de la unidad de negocios por tres razones;
En la Unidad de Negocio de Bajos Costos
1.
Con respecto a la innovación del producto, su acento básico es la reducción de costos,
normalmente prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en el tiempo.
2.
Característicamente tiende a tener líneas estrechas de productos, a fin de minimizar los costos
de inventarios, e igualmente para beneficiarse de economías de escala.
3.
Fabrican productos sin fantasías, no diferenciados y tiene éxito principalmente porque sus
precios son más bajos que los de la competencia.
En la Unidad de Negocio Diferenciada
1.
En cuanto a la innovación del producto, es más decisiva, pone énfasis en la exclusividad, es
muy probable que se dedique más a la innovación del producto, la unidad de negocio que ponga mayor
empeño de nuevos productos tienden a enfrentar mayor incertidumbre, porque esta arriesgándose con
productos que no han sido probados.
2.
Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin de crear exclusividad, la variedad de
productos crea una alta complejidad ambiental, y en consecuencia mayor incertidumbre.
3.
Tiene éxito si los clientes perciben que los productos tienen ventajas sobre los de la
competencia. Como es difícil captar clientes y como lealtad esta sujeta a cambiar como resultado de las
acciones de los competidores, o por otras razones la demanda de los productos diferenciados es
normalmente más difícil de predecir que la demanda de los no diferenciados.
Enfoque de la estrategia competitiva en nuevas industrias.
El espíritu emprendedor o empresarial se encuentra en organizaciones jóvenes, en especial en
industrial nuevas o que empiezan a surgir.
La característica básica de una empresa que surge desde el punto de vista de la formulación de
estrategias es que no existen reglas del juego. El problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que
debe establecerse todas las reglas de tal forma que la empresa este en condiciones de adaptarse a ellas de
prosperar cumpliéndolas.
La visión empresarial tiende a poseer un gran potencial de retribución en estas situaciones, y sin duda
puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la concepción de una idea y su éxito comercial.
Existen alguno factores estructurales comunes que al parecer caracterizan a numerosas industrias en
esta etapa de desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la ausencia de bases establecidas para
la competencia, o con otras reglas del juego, o bien con el reducido tamaño inicial y la novedad de la industria.
Las características estructurales comunes son:
1.
Incertidumbre Tecnológica, por lo general existe mucha incertidumbre acerca de la tecnología en
una industria que surge, ¿qué configuración de producto probara ser la mejor?, ¿Qué tecnología de producción
probará ser la más eficiente?
2.
Incertidumbre Estratégica, no se ha identificado estrategia indicada alguna, y distintas
organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a ubicación de producto, mercado, mercadotecnia,
servicios y demás, asimismo apuestan a diferentes configuraciones o tecnologías de producción.
CAPITULO IX
PLANIFICACION DE OPERACIONES ANEXAS
Pronósticos y Planificación de Operaciones Anexas
Pronósticos
Las técnicas de pronósticos pueden dividirse en tres categorías generales:
1.
Calculo Subjetivo: comprende el uso de intuición y juicio para generar predicciones.
2.
Análisis de Serie de Tiempo: comprende el uso de promedios exponenciales prorrateados por peso
para “suavizar” la serie – tiempo y pronosticar valores futuros.
3.
Modelos Econométricos: involucra el uso de regresión y correlación para establecer las relaciones de
causa y efecto entre las variables.
Análisis de Serie de Tiempo
Una serie de tiempo es un termino usado para describir un grupo de información de valores bidimensionales
donde una de las dimensiones es el tiempo, como ilustrado en la siguiente figura (Gráfico IX-1):
Grafico IX.1
Las series de tiempo son generadas al observar un valor (y) a un punto especifico de tiempo (t), donde el
intervalo entre observaciones es generalmente igual. Típicamente, una serie de tiempo consiste de cinco
componentes:
1.
un promedio
2.
curso o dirección
3.
estacional
4.
cíclica
5.
casualidad o contingencia
El análisis de una serie de tiempo comprende dos pasos, suavizar y pronosticar.
Dejando S
t
= el valor suavizado tiempo t
Y
t
= el valor real para el tiempo t
= la constante suavizante, donde 0
1
La ecuación fundamental se representa de la siguiente manera:
S
t
=
Y
t
+ (1 -
) S
t-1
La suavización de segundo orden es utilizada para compensar el curso o dirección. Si dejamos que
T
t
= valor suavizado del curso en el periodo t,
En consecuencia, T
t
=
(S
t
– S
t – 1
)+(1 -
)T
t-1
Donde
= constante suavizante, 0
1
La fórmula siguiente es utilizada para pronosticar valores “Y” futuros:
t
t
n
t
t
t
t
T
n
S
F
T
S
F
1
;
1
1
Donde F
t+1
= el pronostico para Y en el periodo t+1, y (1-
) es un ajuste hecho porque la serie suavizada sufre
un “retraso” respecto a la serie actual por un factor que depende de
.
(En realidad,
and
determinan las cargas puestas sobre términos pasados en la serie de tiempo y el
numero de términos que comprenden el promedio móvil.)
La suavización exponencial también puede compensar las variaciones estaciónales y cíclicas utilizando
una suavización de tercer orden. Métodos de razón – índice también son usados para ajustar los efectos de las
variaciones estaciónales.
Análisis de regresión y formas no exponenciales de promedios móviles también pueden ser utilizados
en análisis de series de tiempo.
Planificación de producción anexa es el proceso de determinar los requisitos de recursos y las practicas
de utilización de recursos que se necesitan para satisfacer en forma efectiva la demanda pronosticada. El input
clave que entra en el proceso de planificación de producción anexa es un pronostico exacto sobre la demanda
futura. Este proceso está gráficamente representado en la fig. IX-1.
Fig. IX.1 El Proceso de Planificación Anexa
El pronostico se transforma en el plan de requisitos de producción, el cual indica los requisitos de output por
periodo sobre el horizonte de planificación. El programa de producción anexa es un plan detallado de los inputs
de materiales que incluye los periodos proyectados de colocación de ordenes, y las cantidades ordenadas de
materias primas y partes componentes.
CAPITULO X
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION
Programación de Operaciones
Un programa (de producción) es un horario o itinerario para ejecutar actividades, utilizando recursos y
asignado instalaciones.
En la mayoría de las situaciones de producción el interés es el de asignar actividades (o trabajos) a las
instalaciones (máquinas). Los factores que merecen especial atención en la programación de producción son
los siguientes:
(1)
El ciclo de ejecución de las actividades:
a.- Estático
b.- Dinámico
1.
Cantidad)
2.
Contingencia
(2)
El número y variedad de las instalaciones
(3)
Dirección del flujo de las tareas hacia las instalaciones:
a.- Taller de flujo
b.- Taller de casualidad (oportunidad)
c.- Taller mixto
(4)
Las reglas para determinar un índice de prioridad para la asignación de actividades.
a.- Entra primero – se atiende primero (EPAP)
b.- Tiempo más corto de procesamiento (TMCP)
c.- Demora estática mínima
d.- Fecha de entrega (compromiso) mas temprana
e.- Otras reglas simples y complejas.
(5)
El criterio utilizado para la evaluación de horarios
a.- Media del tiempo de flujo, donde el tiempo de flujo de una tarea es definido como: la diferencia
entre el tiempo de acabado y el tiempo cuando la tarea estaba disponible para programación.
b.- Media de Atraso, cuando el atraso de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo
de entrega (o compromiso) y el tiempo de acabado (o cero, cualquiera que sea mayor).
c.- Porcentaje de terminación a tiempo
d.- Factores de utilización de las instalaciones y otros criterios.
Por ejemplo (n/1 estático, caso determinístico)
n:
Se refiere al numero de tareas
1:
Se refiere al numero de instalaciones.
Estático:
se refiere al modo de llegada (todas las tareas están inicialmente listas para ser
programadas)
Determinístico:
se refiere al tiempo de procesamiento siendo una constante conocida, en vez de una
variable casual.
Gráficas ilustrativas y mayores antecedentes sobre el problema de ejemplo bajo estudio se proveen en las dos
paginas siguientes.
Tarea
Tiempo de Procesamiento
Fecha de Entrega
Demora
A
2
3
1
B
6
10
4
C
5
5
0
D
7
9
2
20
Regla de Prioridad
Horario
(1) Tiempo más corto de procesamiento
A, C, B, D
(2) Demora Mínima
C, A, D, B
(3) Fecha de entrega
A, C, D, B
Minimización del tiempo total de procesamiento
Un algoritmo para minimizar el tiempo total de procesamiento: (n/2 taller de flujo; estática, caso determinístico)
PASOS
PROCEDIMIENTO
1
Enumere las tareas a ser ejecutadas con sus tiempos de
procesamiento en cada instalación.
2
Determine cuál es la tarea con el tiempo más corto de procesamiento
en cualquiera instalación.
3
Si este tiempo más corto de procesamiento está asociado con la
primera instalación, programe la tarea en la primera posición
disponible en la secuencia; si está asociada con la segunda
instalación, programe la tarea en la última posición disponible en la
secuencia.
4
Elimine la tarea asignada de toda consideración. PROCEDA AL PASO
02
Nota: Existen n posiciones en la secuencia, las cuales van a ser asignadas desde los extremos hacia el
centro.
CAPITULO XI
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO
Control de Inventario
Las consideraciones primordiales en los sistemas de control de inventarios incluyen la determinación de
lo siguiente:
1.
El grado de control que se debe usar (Análisis ABC)
2.
Cuánto se debe pedir
3.
Cuándo se deben hacer los pedidos
Los sistemas de control de inventarios pueden ser clasificados de acuerdo con su sistema de
operaciones. Por ejemplo:
1.
Sistemas de cantidad fija: se ordena o pide una cantidad fija cuando la posición del inventario
llega a un grado más bajo que el nivel o punto de la reorden, o
2.
Sistemas de períodos fijos: la posición del inventario se revisa periódicamente en ciertos puntos o
momentos fijos y se hace un pedido para aumentar la posición del inventario a un nivel máximo
establecido de antemano.
A.
Modelo de Cantidad Fija: (Caso determinístico)
Se tiene que:
$ = costo de compra (o producción directa) por unidad.
S = costos fijos por pedido (o costo establecido)
H = valores del inventario, costos de incidentales o de almacenaje por periodo unitario.
a.
cantidad monetaria (H)
b.
porcentaje del precio (HP)
R = requisitos en unidades para el uso periódico
Q = cantidad del pedido
P = promedio de producción por período
L = tiempo anticipado o de preparación.
Supuestos:
los costos y los precios son constantes
el promedio de uso es constante
el tiempo de preparación es constante
el resurtido o reaprovisionamiento es completo e instantáneo (en los pedidos)
Costo Total de Inventario por Período:
CT = R$ + RS/Q + QH/2
Cantidad optima del pedido:
$
2RS
2RS
*
H
ó
H
Q
Si el resurtido acontece sobre el tiempo (la producción) entonces:
R
P
P
H
RS
ó
R
P
P
H
RS
Q
$
2
2
*
El punto de reorden puede ser computado fácilmente como:
R.P = R.L (más las acciones “sagety”, si existen)
Intervalo Optimo de Pedido:
$
2S
2S
*
RH
ó
RH
T
dónde
R/Q = N = 1/T
Caso de un item Múltiple
Si más de un item está involucrado entonces:
El costo total del inventario es =
i
i
m
i
m
i
i
H
R
T
T
S
R
1
1
1
1
2
/
$
por lo tanto
1
1
1
1
$
2S
2S
*
i
m
i
i
H
R
ó
H
R
T
Q* = R
i
H
i
Si
Pi
Piri
RiHi
N*
2
)
(
Q = R
i
/N
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