como se le pagaba en proporción directa al rendimiento más allá del estándar , se le impulsaba también a
realizar su máximo esfuerzo. Según este plan, los estándares se establecían lo suficientemente "estrechos" de
modo que solamente los trabajadores muy eficientes podían excederlos, y cuando lo lograban, se les
remuneraba generosamente." Hay que hacer notar también que se penalizaba al trabajador poco eficiente.
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Por ejemplo, conforme a este sistema, la tasa de destajo por el maquinado de un trabajo podría ser. de $0.80
(dólares) por pieza hasta un estándar de 10 piezas por hora. La producción diaria que en promedio fuera de 10
o más piezas por hora, se pagaría a razón de $1.00 cada una. De este modo si un operario produjera 80 piezas
en un día, su percepción sería de $80, pero si hubiera producido sólo 79 piezas se le pagaría según la tasa
inferior, y ganaría únicamente $63.20 por el día. La Figura 7-2-2 ilustra la relación entre el costo por unidad y
la remuneración según este plan.
Figura 7- 2- 2
PLAN DE MERRICK: DESTAJO MÚLTIPLE.
Según este plan se establecían tres clases de destajos en vez de; las que propugnaba Taylor. Existía un plan
para trabajadores principiantes, otro para intermedios y uno más para sobresalientes. Este plan trató de
corregir la tasa baja aplicada a Ios trabajadores que no alcanzaban el nivel! estándar, y eliminar así las
deficiencias del plan de Taylor, tan severamente criticado por la clase laboral. Merrick escogió el 83% de la
tarea como límite para la primera clase, que comprendía un destajo con un 10% de bonificación. La tasa alta
que comenzaba en el estándar incluía una prima o bonificación adicional de 10%. El plan de Merrick ya no se
emplea en la actualidad.
TRABAJO POR DIA MEDIDO
En los primeros años de la década de 1930, poco después de la era del "experto en eficiencia", existió un
esfuerzo por parte de la clase laboral organizada tratando de descartar los estudios de tiempos y, en
particular, los destajos. En esta época se introdujo el trabajo por día medido como un sistema de incentivos
que ampliaba la brecha entre el establecimiento de un estándar y la remuneración del trabajador. Muchas
modificaciones a los sistemas de trabajo por día medido están vigentes en la actualidad, y la mayor parte de
ellas siguen un modelo definido. En primer lugar , las tasas se establecen mediante la evaluación del trabajo
para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estándares para todas las
operaciones por medio de alguna forma de medición de trabajo. Se lleva un registro progresivo de la
eficiencia de cada trabajador durante un cierto periodo, por lo común de uno a tres meses. Esta eficiencia,
multiplicada por su tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo. Por
ejemplo, la tasa base para un cierto operario puede ser de $12.00 (dólares) la hora. Supóngase que el periodo
de actuación determinante es de un mes, o sea, 173 horas de trabajo efectivo. Si durante el lapso mensual se
retribuyó al operario por 190 horas estándares, su eficiencia en el periodo sería de 190/173, o sea, 11%.
Luego, en vista de su rendimiento, el trabajador sería remunerado según una tasa base de (1.10)(12.00) =
$13.20 por cada hora trabajada en el siguiente periodo, independientemente de su productividad. Sin
embargo, su actuación durante este intervalo de tiempo determinaría su tasa salarial base para el periodo
subsiguiente.
En todos los planes de trabajo por día medida la tasa base está garantizada; por consiguiente, un operario
cuyo rendimiento sea menor que el estándar (100%) durante un periodo dado recibiría su salario base en el
periodo siguiente.
El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuación generalmente es de tres meses para disminuir el
trabajo de oficina relativo al cálculo y la implantación de nuevas tasas base garantizadas. Desde luego, cuanto
mayor sea el periodo tanto menor será probablemente el esfuerzo de incentivo. Cuando la separación entre la
actuación y el conocimiento de ésta es demasiado grande, se aminora el efecto de los incentivos.
La principal ventaja del trabajo por día medido es que elimina la presión inmediata sobre el trabajador. Estos
saben cuál es su tasa salarial base y se dan cuenta de que cualquiera que sea su desempeño recibirán esa
cantidad por el periodo laborado.
Las limitaciones del trabajo por día medido son evidentes. En primer lugar, debido a la magnitud del periodo
de actuación, la característica de los incentivos no es particularmente notable. Luego, para que sea efectiva,
asigna una responsabilidad considerable a los supervisores por el mantenimiento de la producción por arriba
del estándar. De otra manera descenderá la realización productiva del empleado, reduciendo, por lo tanto, su
tasa base para el siguiente periodo y causando la insatisfacción del trabajador. El llevar registros de tasas
detallados y 1a realización de ajustes periódicos es costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo
de oficina se requiere en el trabajo por día medido, que en cualquier otro plan de incentivos normal, donde
se retribuye al operario de acuerdo con su producción.
Aunque se ha clasificado el trabajo por día medido como un tipo de plan de pago de salarios en el que el
trabajador participa en toda ganancia proveniente de la superación de estándares, se puede ver que este
método de remuneración es realmente una combinación de los otros planes de "uno por uno". A medida que
aumenta la antigüedad del trabajador, sus percepciones totales se aproximarán a lo que hubiera recibido si se
le hubiera pagado en proporción a su productividad. Por consiguiente, el plan es, en efecto, similar a los otros
tipos descritos que quedan en esta, categoría.
Planes en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa.
PLAN DE HALSEY.
Aproximadamente en 1890, Frederick Halsey ideó un plan de incentivos en salarios que fue uno de los
primeros que se apartó del sistema de destajo. En el método de Halsey se establecieron estándares a partir de
registros pasados, pues el estudio de tiempos todavía no se utilizaba. Los estándares resultantes, como era de
esperar, resultaban estrechos.
Sin embargo, si un trabajador no cumplía con el estándar, se le pagaba su salario normal; por lo tanto, este
plan garantizaba la tasa base, que es un requisito de todo plan efectivo actual de pago de salarios. En el plan
original de Halsey se retribuía al operario por rendimiento sobre el estándar, de manera que el trabajador
recibía un tercio del tiempo economizado. El monto de la prima en implantaciones subsecuentes variaba con
las diversas plantas, pero tendía a establecerse en 50%. Atizando este porcentaje fue fácil presentar el plan a
los trabajadores como una disposición equitativa en la que el operario y la empresa recibirán cada uno la
mitad del tiempo economizado.
Otra característica del método de Halsey, que ha tenido extensa aplicación actualmente, era que los
estándares se expresaban en tiempo y no en dinero. El plan de Halsey se estableció como un medio para
contener los sistemas de destajo que eran característicos de esa época, debido a que los métodos científicos
de medición del trabajo todavía no se habían desarrollado y los mejoramientos en los métodos eran
prerrogativa del operario. Puesto que el trabajador tenia asegurado su salario base y se le concedía hasta la
mitad de los beneficios obtenidos por rebasar la tarea, generalmente tenía interés en este plan. La Figura 2-3
ilustra las gráficas de la percepción del operario y el costo de mano de obra directa por unidad en un sistema
de Halsey modificado. El examen de estas curvas mostrará que se tiene un costo variable de mano de obra
directa por unidad. Esta es una notoria desventaja del plan de Halsey y de todos los planes en donde el
trabajador participa de los beneficios de su empresa. En el caso de los costos variables de mano de obra por
unidad, es difícil establecer el verdadero valor de los presupuestos y costos totales que son tan necesarios
para la operación eficiente de cualquier negocio.
Figura 2-3
Puesto que el plan de Halsey no retribuye al trabajador en proporción directa a su productividad no sería
aceptable en la actualidad. La filosofía laboral es que si la empresa está dispuesta a pagar una cierta cantidad
por pieza hasta el limite de la tarea, lo estaría también para pagar al trabajador una cantidad semejante por
la producción en exceso de dicha tarea. Puesto que el costo total por unidad declina al aumentar la
productividad porque los gastos generales se distribuyen entre más piezas, la empresa estará en condiciones
de remunerar al trabajador en razón directa a su rendimiento.
SISTEMA DE PUNTOS DE BEDAUX
El sistema o plan de Bedaux, como fue presentado en 1916 por Charles E. Bedaux es similar en muchos
aspectos al plan de Halsey. La tasa horaria se garantiza hasta la tarea o el estándar , y después de este punto
ocurre una participación constante en el tiempo economizado. Bedaux expresó sus estándares en función del
"punto" o "unidad B", que se definió como un minuto "compuesto de proporciones relativas de trabajo y
descanso según lo indica el trabajo total". Se esperaba que un operario normal realizara 60 B en cada hora
trabajada. El número de unidades o puntos B que se tenían en un cierto trabajo se determinó mediante
estudio de tiempos. Según el plan original de Bedaux el trabajador participaba en 75% del número de puntos B
sobre el estándar. El 25% restante de dicho número de B se empleaba para retribuir la mano de obra indirecta
y la supervisión.
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Por ejemplo, si un operario ganó 520 B en un día de trabajo, su eficiencia sería de 520 / 480, o sea, 108.3%.
De los 40 B sobre el estándar el operario sería compensado con un 75%, o sea, 30. Supóngase una tasa horaria
de $7.20 (dólares). Luego cada unidad o punto B tendría un valor de $0.12, y el incentivo ganado en el trabajo
anterior sería de $6.00-Lasgráficas dela percepción del trabajador y del costo unitario correspondientes al
plan de Bedaux serían idénticas a las del plan de Halsey, excepto por las pendientes arriba del punto estándar
de la tarea. Puesto que este plan no retribuye al trabajador en proporción directa a la oducción; tampoco
resulta aceptable en la actualidad.
PLAN DE ROWAN
En 1898, James Rowan propuso un plan de participación en el que el incentivo estaba determinado por la
razón o relación del tiempo economizado al tiempo estándar. La tasa base estaba garantizada y la curva de
percepción de bonificación comenzó en 62.5% del estándar. En vista de que es imposible economizar todo el
tiempo estándar, resultaria imposible también que un operario ganase 200% de su salario base. El objetivo
fundamental del plan de Rowan era proteger al trabajador contra "tasas disparadas" que se podrian establecer
a partir de registros de actuación anteriores, y aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario
sostuviese un esfuerzo intenso continuo. Aunque este sistema cumpliá que se había propuesto, el hecho de
que fuera virtualmente imposible que un operario obtuviera ingresos de consideración desalentó la alta
producción. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base de incentivos en una primera etapa de la
curva de ingresos, hizo que el plan resultara más atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si
prevalecían las tasas estrechas y era imposible la actuación de alta productividad.
En este sistema la percepción de un operario se puede expresar como sigue:
donde:
Ea = Retribución, Ra = Tasa por hora, T = Tiempo dedicado al trabajo, St = Tiempo
economizado y Ta = Tiempo asignado
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Por ejemplo, si un trabajador cuya remuneración es según una tasa base de $6 (dólares) la hora, dedica tres
horas a un trabajo para el cual se tenía un estándar de 3.5 horas, su percepción por esa tarea seria:
La tasa horaria para este caso tendria por valor $6.86. La Figura 2-4 muestra la gráfica de la remuneración de
un obrero y el costo de mano de obra por unidad según el plan de Rowan. Este sistema tiene varios
inconvenientes que limitan su aplicación en la actualidad. Primero, fija limitaciones a los ingresos y, en
consecuencia, restringe la producción. Segundo, este plan es más complicado, lo que lo hace difícil de
entender por el operario y requiere más trabajo de oficina para el cálculo de las percepciones del personal.
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