Otro factor de importancia en la selección del tiempo periódico para la repartición de utilidades es el monto
del efectivo a repartir. Si el periodo es demasiado corto, la cantidad puede ser tan poco significativa que el
plan resulte inoperante. Pero si se utilizara un tiempo mayor, como de seis meses o un año, la cantidad será
adecuada para alcanzar los fines del sistema de repartición de utilidades.
Los planes del tipo con diferición están caracterizados por la inversión periódica de porciones de las utilidades
de la empresa a repartir entre los trabajadores, de manera que al retirar o separarse de la compañía, tengan
un fondo o fuente de ingresos que les sirva cuando sus necesidades pueden ser más agudas. El tipo de plan de
reparticipación de utilidades con diferición no proporciona obviamente el mismo estímulo que el plan de pago
directo. Sin embargo, los planes de este tipo tienen la ventaja de ser más fáciles de implantar y administrar.
Asimismo, ofrecen más seguridad económica al trabajador que los planes simples de pago directo. Esto los
hace especialmente atractivos para un trabajador estable. En planes combinados se integran algunas de las
características de inversión de utilidades para beneficios en caso de retiro y de otra clase, y algunas otras
relativas a la distribución en forma recompensas directas Este tipo de plan representa obviamente las
ventajas de los dos anteriores. Por ejemplo, en an cierto caso podría tenerse la mitad de las utilidades para
su repartición entre los trabajadores. De esta cantidad, un tercio se podría distribuir entre el personal en
forma de un cheque extra de bonificación, un tercio se tendría en reserva para entregarse durante un periodo
financiero de menor prosperidad, y dejar el restante en depósito para su repartición diferida.
Métodos de distribución a usar en el costo de repartición de utilidades. Hay tres métodos de uso común para
determinar la suma de dinero para repartir entre los trabajadores de una empresa como parte de las
utilidades de ésta. El primero y menos usado es el plan de "repartición pareja" en el que cada trabajador
independientemente de su clase de trabajo, percibe una cantidad igual a la distribuida entre todo el resto del
personal una vez que ha alcanzado el tiempo de servicio prescrito en la empresa. Los propugnadores de este
método opinan que las tasas base individuales ya han tenido en cuenta la importancia relativa de los distintos
trabajadores en lo que respecta a la compañía. El plan de repartición a partes iguales induce un sentimiento
de trabajo de equipo y de importancia personal en cada trabajador, independientemente de cuál sea su
puesto en la empresa. En la misma forma en que un complejo mecanismo puede quedar inoperante por la
falta de un pequeño pasador, una organización industrial depende de cada uno de sus empleados para su
operación eficiente.
El método de distribución usado más comúnmente para la repartición de utilidades es el que se basa en la
remuneración normal de los trabajadores. La teoría es que a un trabajador al que se le pagó más durante el
periodo considerado contribuyen mayor proporción a las ganancias de la compañía, y en consecuencia, deberá
recibir una participación mayor. Por ejemplo, un constructor de herramientas de una fábrica que percibió
$15000 (dólares) en un periodo de seis meses, recibiría una cantidad mayor de las participaciones que el
ayudante encargado de retirar las virutas ya quien se le pagaron sólo $7 000 por eI mismo periodo.
Otro sistema usual de participación de utilidades consiste en la asignación de puntos, que se conceden por
cada año de antigüedad y, por ejemplo, por cada $100 (dólares) de remuneración. En algunos planes de
puntuación se valoran también factores como la asiduidad o asistencia constante y puntual, la cooperación del
trabajador y los estándares de producción. El puntaje o número de puntos acumulados por cada trabajador en
el periodo determina así el monto de su participación en las utilidades. Este método procura tomar en
consideración los factores que influyen en las utilidades de la compañía y luego distribuir las ganancias con
base en dar a cada trabajador una participación justa. Quizá la principal desventaja del método de
puntuación es la dificultad de su mantenimiento y administración que requieren registros detallados y
complejos.
Criterios para la implantación de un plan acertado para la participación de utilidades.
El Council for Profit Sharing Industries ha resumido en 10 principios lo que considera fundamental para el
éxito de un plan de participación de utilidades, y son los siguientes:
1. Debe existir el deseo expreso por parte de la compañía para implantar el plan con miras a establecer o
impulsar el espíritu de colaboración en sus trabajadores. En caso de haber un sindicato, la cooperación de
éste es esencial.
2. El plan debe ser lo bastante amplio o generoso para eliminar o desvanecer la creencia de los trabajadores
de considerar que la mayor parte de los productos provenientes del mayor esfuerzo, pasarán a poder de los
directores de la empresa y los accionistas.
3. Los trabajadores han de comprender que el acto de la participación no es de simple benevolencia, sino que
es una comparición justa de los beneficios que han ayudado a crear.
4. Se debe destacar el aspecto de la colaboración o asociación, más que la cantidad de dinero efectivo. Si se
hace resaltar excesivamente la recompensa económica se dificultará conservar la lealtad y el interés en la
empresa por parte de los trabajadores en años de poco éxito en el negocio.
5. Se debe hacer sentir a los trabajadores que el plan a utilizar pertenece a ellos y a la empresa, y que no es
algo que ésta imponga a su personal. Los trabajadores deberán estar representados debidamente en el comité
que se forme para administrar el plan.
6. La participación de utilidades es incompatible con la dirección autocrática de una empresa, pues funciona
mejor en compañías que trabajan según un sistema democrático. Esto no significa que la dirección renuncia a
sus derechos específicos, y tampoco a sus obligaciones, dentro de la organización, sino mas bien que el
funcionarniento do ésta será dirigido por convencimiento en vez de por mando arbitrario.
7. En ninguna circunstancia se empleará la participación de utilidades como pretexto para pagar menos que
los salarios prevalecientes.
8. Independientemente de los detalles técnicos, el plan debe ser adaptado a la situación particular , y ser lo
bastante sencillo para que todos puedan comprenderlo fácilmente.
9. El plan debe ser "dinámico", tanto en lo que se refiere a su configuración técnica como en lo que respecta a
su administración. La empresa y los trabajadores, y es difícil en algunas compañías establecer una
demarcación bien definida, no deben perder de vista las formas y medios de mejorarlo.
10. La dirección del negocio debe reconocer el hecho de que en manera alguna la participación de utilidades
es una panacea. Ninguna política o plan de relaciones industriales podrá tener éxito a menos que esté bien
adaptado a las condiciones particulares, y ponga de manifiesto la confianza de la empresa en la importancia,
dignidad y responsabilidad de la persona humana.
Actitudes hacia los planes de participación de utilidades. Por lo común, los dirigentes sindicales no han dado
su apoyo irrestricto a estas acciones. Su principal objeción es que son un "procedimiento para escatimar la
remuneración en épocas de crisis". No hay duda de que la participación de utilidades, cuando se practica en
perfecta armonía entre las fuerzas laboral y empresarial, reduce al mínimo la necesidad de que exista un
sindicato, a la vista de los trabajadores. Por consiguiente, los líderes sindicales difícilmente aceptarían
sostener y propagar algo que iría en menos cabo de su prestigio, poder e ingresos, personales.
En casos donde la participación de utilidades ha sido llevada a la práctica por un grupo gerencial competente,
sincero y justo, los trabajadores han respondido con entusiasmo y dado su apoyo sin reservas al plan
configurado. Los intentos de sindicalizar al personal de factorías en donde tiene éxito la participación de
utilidades, como ocurrió en la empresa Lincoln Electric Company (de Estados Unidos), han dado por resultado
una reacción violenta del personal laborante contra los organizadores de un sindicato.
Un programa acertado de participación de utilidades dependerá obviamente de la magnitud de las ganancias
de la empresa, que frecuentemente no están bajo el control directo de la fuerza laboral. En tiempos de
ganancias reducidas o pérdidas en el negocio, el plan puede debilitar en vez de fortalecer el ánimo del
personal. Así mismo, a menos que el espíritu del grupo sea sostenido entusiastamente por todos los miembros
del personal de supervisión, el plan no proporcionará el incentivo necesario para conservar el empeño
continuo característico de los sistemas de pago de salarios con incentivos. Esto es resultado del transcurso de
tiempo entre la actuación desempeñada y la retribución; la mayor parte de las empresas esperan 12 meses y
utilizan el fin de año para declarar sus utilidades. En grandes compañías llega a ser virtualmente imposible
infundir la idea de espíritu de grupo en la totalidad de la organización, a menos que esto se logre en su mayor
parte, el plan difícilmente podrá tener éxito.
Es posible que la objeción más seria a la participación de utilidades de la que el autor de este libro ha tenido
conocimiento, es que origina una creencia invariable en los empleados de que siempre recibirán un pago
"extra" a fin de año. El trabajador da por seguro que lo que recibirá, e incluso concerta compromisos
económicos a solventar en tiempo determinado, anticipándose a la remuneración adicional esperada. Si la
compañía ha pasado por un mal año y el trabajador se encuentra con que no percibirá la recompensa extra
esperada, no ve que haya relación alguna entre su productividad en el año anterior y el hecho de que no
recibiera ninguna bonificación. Todo esto lo hace sentir que ha sido defraudado. Por consiguiente, el plan de
participación de utilidades fallará absolutamente en el efecto de estímulo deseado.
Por estos motivos, toda empresa debe ser muy cauta al considerar la implantación de un programa de
participación de utilidades. Por otra parte, numerosas compañías en la actualidad han podido lograr una alta
eficiencia en los trabajadores, disminución de los costos, reducción de la cantidad de desechos o desperdicios
y mejor colaboración del trabajador como resultado de la implantación de un sistema de participación de
utilidades. James F. Lincoln ex-presidente y fundador de la empresa Lincoln Electric Company, que llevó a
cabo uno de los más exitosos planes de participación de utilidades, proporciona las siguientes sugerencias a
compañías que están considerando la adopción de algún tipo de sistema de participación de las ganancias.
1. Determinar que el sistema va a ser adoptado y decidir que se hará todo lo que sea necesario para
implantarlo.
2. Decidir qué planes y providencias tomará la compañía para poder lograr la filosofía de "más y más por
menos y menos".
3. Conseguir la completa aceptación por parte del consejo directivo y de todas las personas con cargo
superior en la administración interesados en el plan, junto con su seguridad de que continuarán realizando
todo lo que sea necesario para una aplicación acertada de dicho plan.
4. Disponer los medios para que pueda existir el diálogo entre la dirección y el personal laborante, a fin de
que se analicen cabalmente todos los aspectos.
5. Asegurarse la acción cooperativa en el plan de operación acordado. Esto incluirá el plan para lograr una
fabricación progresivamente mejor por parte de todos los trabajadores de la organización, y la distribución
apropiada de economías que resulten de él.
6. Fijar miras suficientemente elevadas. No intentar el alcance de sólo una eficiencia algo mejor, con la
esperanza de que tal logro será para el bien común y dejar el asunto ahí.
7. Recuérdese que estos planes en la industria implican un cambio fundamental en su filosofía, y que de ellos
afluirán nuevas satisfacciones hacia todos los implicados. No habrá únicamente más dinero para quienes
intervienen, sino también una recompensa mucho más , importante la satisfacción de realizar una mejor
función en el mundo. Esta es la más grande de todas las satisfacciones, la de llegar a ser una persona más
útil.
Actitudes de los sindicatos hacia los incentivos en salarios.
El asunto de los incentivos Salariales ha sido siempre objeto de controversia para trabajadores, sindicatos y
empresa. Las industrias que han asegurado un salario adecuado a la vida, y luego aplican incentivos de
remuneración que se pueden calcular fácilmente para un esfuerzo extra o prolongado, hallarán que sus
trabajadores aceptan de buen grado los incentivos en salario. En realidad, donde se ha realizado una
implantación afortunada de un plan de esta naturaleza se ocasionaría una considerable inquietud en la fuerza
laboral si se tratara de retirar el plan. Por otra parte, en industrias o negocios donde el trabajador tiene que
trabajar a un ritmo acelerado, como el de un plan de incentivos, para solventar sus necesidades vitales,
difícilmente se puede esperar que acepten sin disgusto la adopción de una forma de pago con incentivos en
salario.
La mayor parte de los dirigentes sindicales con quienes el autor ha estado en comunicación se opone a la
implantación de un plan de pago de incentivos en salario en fábricas o plantas donde no hay tales planes. Sin
embargo, donde existen éstos, la mayoría de los sindicatos no sólo insistirán en su continuación sino que se
esforzad en ampliar el número de sus miembros que cubra el plan de incentivos. Por ejemplo, el informe
sumario de la United Steelworkers of America, del 1° de agosto de 1969, acerca de casos arbítrales referentes
a los incentivos, dice:
El primer obstáculo encontrado en la audiencia de arbitraje fue la demanda del Sindicato relativa a que se
proporcione un sistema racional de cobertura en lugar del caos actual. Fue una exigencia sindical el que
todos los trabajos deberían ser cubiertos por sistemas de incentivos. Por su parte, las Compañías
argumentaron sin ningún éxito que en muchos casos ya había demasiados trabajos en que se operaba a base
de incentivos, y que a las Compañías se les debía dar el derecho de eliminar ese procedimiento de muchas
actividades en que se pagaban incentivos.
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PAGOS SALARIALES
Muchos ingenieros, industriales convienen en que "en años pasados" se abusó de los incentivos en salario, pero
afirman que esto ya no es así. De hecho, aunque algunos de los peores abusos se han casi eliminado,
principalmente por acción sindical perduran por lo común una variedad de efectos nocivos y tensiones en los
trabajadores.
La presencia de un sistema de incentivos invariablemente significa la aparición de problemas especiales de
educación, representación y protección del personal laborantes. Impone una serie de fricciones en la
negociación de un contrato colectivo, haciéndola más difícil compleja y costosa.
El valor de tal plan es también muy cuestionable porque, aun cuando inicialmente pueda producir mayores
ingresos, requiere inevitablemente un acrecentamiento de esfuerzos en el trabajo, crea conflictos entre los
trabajadores y produce discusiones constantes acerca de los estándares de producción.
Las principales objeciones de los sindicatos a los planes de incentivos, en opinión del autor, provienen de
temer que una reducción de personal será ocasionada por el mayor rendimiento, en el caso de una producción
fija de bienes y servicios, y que los sistemas de incentivos menoscabarán la necesidad de que haya sindicatos,
puesto que el papel principal de estos organismos es pugnar por mayores salarios, lo cual realiza
automáticamente un plan de incentivos. Algunos dirigentes sindicales han expresado que se oponen a los
incentivos porque "enfrentan a un trabajador con otro". Señalan que cuando un trabajador obtiene
percepciones elevadas que superan a las de otro, se establece un sentimiento de disgusto y recelo en el grupo
laborante, lo cual quebranta las relaciones de colaboración entre los obreros.
En la constitución de la Grand Lodge (gran asamblea) de la lnternational Association of Machiinists (Asociación
internacional de maquinistas de taller) - en la sección 6 del artículo J - se expresa claramente la política de
este grupo laboral hacia los incentivos en el enunciado que dice:
" Todo miembro culpable de propugnar o estimular el empleo de estos sistemas donde no están en existencia,
será merecedor de la expulsión".
Carl Huhndorff, director de investigaciones de este organismo, indicó que la cláusula antes mencionada, hasta
donde podía saber, nunca había sido aplicada a algún miembro de la asociación; sin embargo, la política de la
Grand Lodge " ha sido siempre oponerse a estos planes [de incentivos] cuando quiera que sea posible, ya que
no creemos que sirvan a los mejores intereses del personal laborante".
Desde luego que hay sindicatos que aprueban los planes de incentivos. De hecho, el finado Philip Murray, un
ex-presidente del CIO, es sabido que favorecía, el pago de incentivos en salario, y había expresado su
creencia de que prácticamente cualquier sistema de remuneración bien organizado producirá buenos
resultados si prevalece una relaición de armonía entre los trabajadores y la empresa.
En resumen, la mayor parte de los sindicatos lucharán por conservar los incentivos donde estos sistemas ya
están implantados, pero donde no existen, se opondrán a todo intento de llevar a cabo su implantación.
Tipos de Planes con incentivos
Los Salarios con Incentivos proporcionan una remuneración más o menos ligada a la cantidad o calidad del
trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento
de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere
obtener el debido rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacían obras completas sentían el natural interés que inspira toda labor
de creación y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en !a industria moderna, con la mecanización y
división del trabajo, la gran mayoría de los trabajadores no realizan más que operaciones, y a veces una sola,
de un proceso de fabricación en línea, repetido miles de veces, y que por tanto no puede tener el menor
interés en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener así mejor rendimiento,
se han establecido incentivos económicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, está pensando
cómo hacerlo más de prisa para sacar más dinero y en esto estriba su interés por el trabajo.
VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS.
El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, beneficia no sólo a los
trabajadores sino también a las empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que
pueden adquirir productos más baratos.
Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.
Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes condiciones:
a) Deben ser justos:
Deben establecerse con la única intención de estimular a los trabajadores, pero sin
forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de
trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga
mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo.
b) Deben ser sencillos y claros:
Su establecimiento y funcionamiento debe ser económico.
c) Deben ser eficientes:
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