SALARIOS CON INCENTIVOS RELACIONADOS CON OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN
Los salarios relacionados son los siguientes:
Salarios que varían con la calidad de la producción.
Salarios que varían con las desviaciones de Úldices de eficiencia.
Salarios con primas especiales.
Salarios con primas colectivas.
Salarios con prima única para toda la empresa.
Salarios que varían con la calidad de la producción
Para evitar que el aumento de la cantidad de producción sea a costa de su calidad, se utilizan sistemas de
salarios, para cuyo cálculo sólo se tiene en cuenta el número de piezas aceptadas, o cuyas primas varían en
relación con el número de piezas defectuosas.
Se emplea lo siguiente:
a) Sólo se tienen en cuenta las piezas aceptadas. Este sistema se emplea cuando el costo de los materiales es
bajo y el de la mano de obra alto.
b) Se considera como tiempo de trabajo, además del empleado Te, el necesario para reparar las piezas
defectuosas. Este sistema se emplea para los trabajos de mecanización o de montaje.
c) Se considera como tiempo de trabajo el tiempo estándar más el que resulta de multiplicar el número de
piezas defectuosas por un porcentaje del mismo tiempo. Se utiliza este sistema cuando se producen piezas
que necesitan muchas horas de trabajo.
d) Se conceden premios de cantidad inversamente proporcional al número de piezas defectuosas, o por la
buena conservación del material. Se emplea este sistema cuando se trabajan materiales de alta calidad.
Un ejemplo de este último sistema puede verse en la Tabla siguiente.
% de
desecho
Rendimiento
100 a
110
100 a
115
115 a
120
120 a
125
125 a
130
130 a
135
135 a
140
140 en
adelante
0 a 1
32
25
31
36
40
43
45
45
1 a 1.5
17
20
26
31
35
38
40
40
1.5 a 2
12
15
21
26
30
33
35
35
2 a 3
7
10
16
21
25
28
30
30
3 a 4
4
7
13
18
22
25
27
27
Más de 4
2
5
11
16
20
23
25
25
Primas que varían con la calidad.
Si un operario alcanza un rendimiento de 122% con un porcentaje de piezas rechazadas por defectos de 1.6%
cobrará 26% de prima, o sea, un salario de 126% del base.
Salarios que varían con las desviaciones de índices de eficiencia
Cuando no es posible valorar directamente el rendimiento del personal, se pueden establecer sistemas de
primas, que varían con índices de eficiencia de los que son directamente responsables los operarios. Mejorar
las previsiones en más de 5% indicará que están mal hechos los presupuestos y, por tanto, la tabla debe ser
revisada.
Salarios con primas especiales
Además de los incentivos establecidos en función de los trabajos normales, se suelen establecer primas
especiales para trabajos extraordinarios o para estimular aún más el espíritu de trabajo del personal.
Ejemplo:
a) Primas por trabajos extraordinarios.
b) Primas por competencias.
c) Premios por sugerencias.
d) Reconocimientos no monetarios.
Salarios con primas colectivas
Cuando no se puede hacer el cálculo individual de los incentivos, se establecen primas colectivas a todo el
equipo, considerándolo como una unidad de producción.
Salarios con prima única para toda la empresa.
Con este sistema, los salarios que reciben los operarios de la empresa son proporcionales al índice que refleja
la marcha de ésta, y que puede ser alguno de los siguiientes:
a) El de los beneficios.
b) El de las ventas.
c) El del valor añadido.
% de
desviación
10
8
6
4
2
0
-2
-4
inferior a -4
% de prima
-8
-4
0
4
8
12
15
16
16
Ejemplo de primas relacionadas con desviaciones de lo síndices de eficiencia.
COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA DE SALARIOS CON INCENTIVOS
La preparación y el establecimiento de un sistema de incentivos es una tarea muy delicada y de gran
responsabilidad que debe estar presidida por la más escrupulosa equidad. Para que el sistema tenga éxito y no
haya reclamaciones se aconseja observar tres normas:
1. Inspirar interés y confianza a los trabajadores.
Hay que despertar el interés y ganar la confianza del personal por el sistema:
Hablándoles con franqueza del sistema.
Garantizándoles que se ha establecido el sistema con arreglo a la más estricta justicia.
Se escucharán y se resolverán las dudas y observaciones
Se escucharán las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrán las razones, que
deberán ser convincentes.
2. Pagar siempre lo prometido
Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se hayan
cometido, se pagarán siempre las primas que resulten. Posteriormente puede corregirse el sistema, pero
mientras no se aprueben las correcciones tendrá plena validez el utilizado hasta entonces y deberá ser
aplicado y cumplido por la empresa.
3. No modificar el sistema, si no es absolutamente necesario
El cambio de un sistema y, aun más, la modificación de los tiempos estándar establecidos, despierta siempre
recelos que pueden degenerar en situaciones conflictivas. Hay, sin embargo, otros motivos, además de los
errores de los tiempos estándar, que pueden obligar a modificar los tiempos estipulados, como son:
Cuando se cambia la calidad de material que se trabaja, que puede hacer cortos los tiempos dependiendo
de la dureza del material.
Cuando se cambian las máquinas y / o herramientas utilizadas por otras de más rendimiento
Cuando se mejora el método.
Cuando se demuestra que ha habido errores en el cálculo.
Con lo antes expuesto se dio una breve reseña de los sistemas existentes para controlar el pago de incentivos
y salarios.
Administración del Sistema de Incentivos
el ingeniero Industrial en la aplicación de la INGENIERÍA DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO para que
tenga éxito un sistema de incentivos debe ser mantenido adecuadamente, pues no puede mantenerse por sí
solo. Para implementar un plan con efectividad la dirección de la empresa debe enterar a todos los empleados
acerca de cómo funciona el plan y de cualesquiera cambios que se introduzcan en él. Una técnica usada
frecuentemente es repartir a todos los trabajadores un "Manual de instrucciones de operación" que describa
en detalle no sólo la política de la compañía referente al plan, sino también que ejemplifique todos sus
detalles de trabajo. La base de las clasificaciones de trabajo, estándares de tiempo, procedimiento de
calificación o evaluación, tolerancias y métodos de examen de quejas se tienen que explicar cabalmente.
Debe describirse la técnica de manejo de cualquier situación no usual. Por ultimo, conviene exponer los
objetivos de la organización y el papel o función de cada trabajador en el cumplimiento de esos objetivos.
Durante la administración del plan hay que efectuar una comprobación diaria de toda actuación baja y toda
actuación excesivamente elevada, a fin de determinar de inmediato sus causas. La baja productividad no es
sólo costosa para la empresa debido a la tasa horaria garantizada, sino que ocasionará desagrado e
insatisfacción al trabajador. Una productividad indebidamente alta es un síntoma de estándares holgados, o la
introducción de un cambio de métodos para el cual no se ha verificado la revisión de los estándares. En
cualquier caso, una tasa holgada producirá insatisfacción en los obreros de la proximidad inmediata al
operario que está trabajando en la tarea que lleva el bajo estándar. Un cierto número de tales estándares
deficientes puede causar el fracaso completo del plan de incentivos. Con frecuencia el obrero que tiene la
tasa estrecha limitará su producción diaria por el temor de que la empresa ajuste el estándar. Esta restricción
de la productividad es costosa para el operario y para la compañía, y da por resultado el disgusto entre los
trabajadores cercanos que ven con malos ojos a uno de sus compafieros realizando un trabajo menos duro.
Debe haber un empeño continuo para incluir una mayor participación de los trabajadores en el plan de
incentivos. Cuando sólo una parte de la planta está bajo estándares, habrá una desarmonía entre el personal
laborante debida a las diferencias significativas en los pagos o rayas. Sin embargo, conviene advertir al lector
que el trabajo generalmente no debe efectuarse según un plan de incentivos, a menos que:
1. Se pueda medir fácilmente.
2. El volumen de trabajo disponible sea suficiente para justificar económicamente una
implantación de incentivos.
3. El costo de la medición de la producción no sea excesivo.
Se deben realizar revisiones periódicas de estándares en uso para asegurar su validez. En el caso de
estándares que han probado ser satisfactorios, los valores elementales se deben registrar para fines de datos
estándares, de modo que se pueda realizar una utilización aun mayor de los valores de tiempos. Por tanto,
puede lograrse así la mayor extensión del plan relativa al uso de estándares.
Lo fundamental en la administración de cualquier plan de incentivos en salario que está ligado a la
producción, es el constante ajuste de los estándares a los cambios en el trabajo. No importa cuán
insignificante pueda ser un cambio en los métodos, es conveniente revisar el estándar en busca de posibles
ajustes. Además, varias mejoras de menor grado en los métodos pueden dar lugar a una diferencia de tiempo
suficiente para obtener una tasa holgada si el están dar no se cambia. Al revisar estándares de tiempos debido
a cambios de métodos, es necesario estudiar sólo aquellos elementos afectados por los cambios.
Para mantener operante un plan de incentivos, la empresa debe programar reuniones periódicas con
supervisores de operación para analizar los puntos débiles fundamentales del plan, y posibles mejoras en su
implantación. En estas reuniones se debe comparar la productividad de los departamentos, y sacar a la luz y
discutir los estándares que parezcan insatisfactorios. Los trabajadores esperan y deben tener un clima de
trabajo equitativo que asegure la relación incorrecta entre su esfuerzo y aportaciones y su remuneración.
Deben llevarse los reportes de avance que den información pertinente acerca de la eficiencia departamental,
la eficiencia total de la planta, el número de trabajadores que no llega a la actuación estándar y la
productividad más alta obtenida. Estos reportes proporcionan información de áreas que necesitan atención,
así como de aquéllas donde el plan funciona satisfactoriamente.
Para una administración efectiva del plan es esencial que exista un esfuerzo continuo que minimice las horas
improductivas del trabajo directo. Este tiempo improductivo, para el cual se debe conceder una tolerancia al
operario, representa el tiempo perdido por descomposturas de las máquinas, escasez de material, dificultades
con las herramientas y largas interrupciones de cualquier clase no cubiertas por las tolerancias aplicadas a los
estándares de tiempo individuales. Este tiempo, que se llama con frecuencia "tiempo de margen adicional" o
"tiempo de tolerancia extra", debe ser vigilado cuidadosamente, o se anularán los propósitos de todo el plan.
Por ejemplo, supóngase que en cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de producción de 10 piezas
por hora, y que está vigente una tasa horaria de $12 (dólares) para una operación normal de jornada o trabajo
por día. Por lo tanto, se tendría un costo de mano de obra directo por unidad de $1.20. Luego la fábrica
adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de $12 (dólares) por hora, y por encima de
la tarea, se retribuye al operario en proporción directa a su producción. Supóngase que el estándar
desarrollado mediante el estudio de tiempos es de 12 piezas por hora, y que para las primeras cinco horas del
día de trabajo, un cierto operario hace en promedio 14 piezas por hora. Su remuneración por este periodo
sería entonces:
( $12.00 )( 5 ) (14/12) = $70.00
Supóngase ahora que para el resto del día de trabajo y debido a la escasez de material, el obrero no podrá
intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperaría obtener entonces por lo menos su salario
base, o sea:
( 3 )( $12.00 ) = $36.00
lo cual le proporcionaría una retribución para ese día, de
$70.00 + $36.00 = $106.00
Esto resultaría en un costo de mano de obra directa por unidad de:
$106 / 70 = $1.514
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