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Sistemas Integrados de Gestión



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La organización deberá conocerse internamente en profundidad, deberá conocer el
entorno en que se encuentra y deberá tener objetivos claros con respecto a la sociedad
y los resultados que espera.
En la implantación de un sistema integrado de gestión, cualquier organización
encontrará un sin número de obstáculos relacionados con debilidades de la estructura de
la misma, miedo a los cambios y un aumento inicial, inevitable, en los costos (que será
menor si ya tiene implantado uno de los sistemas de gestión constitutivos).
Para iniciar la implantación de un sistema integrado de gestión, como para el caso de
cualquier sistema de gestión individual, es indispensable el convencimiento de la
dirección de la organización de que esto es beneficioso para la misma. Solamente si la
dirección de la organización está convencida es aconsejable iniciar el largo y esforzado
camino que se requiere.
La motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la implantación del
sistema integrado de gestión será beneficiosa en términos de rentabilidad a largo plazo
y de desarrollo integral de la organización.
La obtención de la certificación de conformidad con normas por un organismo
acreditador es, muchas veces, excesivamente enfatizada debiendo ser de importancia
secundaria.
Es común pensar que la implantación de un sistema integrado de gestión solamente es
fácil en las organizaciones grandes, puesto que implica disponer de documentación
elaborada que parece no ser practicable en las organizaciones pequeñas. Este concepto
es erróneo y debe ser corregido.
PLAN DE IMPLANTACIÓN
La adopción y puesta en marcha del Sistema de Gestión Integrado involucra lograr superar
una serie de etapas secuenciales hasta llegar a su estado de plena operatividad. Resulta
fundamental garantizar que el sistema elegido se adapte a las condiciones de la operación
en cuanto al sitio, el tamaño de la empresa y la diversidad y complejidad de las
operaciones.
Las Normas no están escritas para establecer el cómo debe funcionar el sistema, sino más
bien el qué debe contemplar cada uno de sus elementos. En este sentido, las normas
otorgan flexibilidad a las organizaciones al momento de implementar sistemas, mas
requieren que los objetivos buscados con cada una de ellas se cumplan a cabalidad.
En términos generales, no existe una metodología específica para la implementación de un
sistema integrado mas sí una serie de pautas que guían a las empresas a lo largo de este
proceso.
FASE DE DISEÑO Y DESARROLLO 
Primera etapa del proceso de implementación de Sistemas Integrados, en ella se concibe la
forma con la que el sistema podrá manejar los todos los aspectos gerenciales y operativos.
En este punto, tendrán ventaja aquellas empresas que ya tenga implementado algún
sistema de gestión de los tres constitutivos, al cual deberán solamente realizarle pequeñas
modificaciones.
FASE DE IMPLANTACIÓN
Una vez que las partes del sistema están adecuadamente desarrolladas, se debe divulgar el
funcionamiento del sistema a todos los niveles de la empresa, sus diversos sectores,
gerencias, contratistas, personal de apoyo y cualquier otro componente organizativo que
esté involucrado con la operación. No todos tienen que saberlo todo, pero sí deben conocer
adecuadamente todo aquello perteneciente al sistema que incida sobre sus labores dentro la
empresa.
FASE DE OPERATIVIDAD 
Cuando el Sistema es bien comprendido y manejado con soltura y como una labor cotidiana
en todos los niveles de la organización (tanto propia como de apoyo), se entra en esta fase
de operatividad. A medida que esta fase madura, el sistema mismo comienza a nutrirse de
la vivencia de la organización que lo utiliza plenamente y a su beneficio,
surgiendo y
detectando a su vez, innumerables oportunidades de mejora continua.
FASE DE MEJORA CONTINUA
Esta etapa pude ser concebida como algo inevitable, ya que si el sistema logra seguir la
progresión antes descrita de manera eficiente, se llega a un nivel de continuo revisionismo,
autocrítica y reflexión, cuyos resultados conducen a cambios progresistas que garantizarán
la existencia de un sistema vivo y renovado.
El éxito en la progresión de las fases antes descritas dependerá de muchos factores de tipo
conductual, entre los cuales pueden citarse los siguientes:
Cambiar la mentalidad es difícil y requiere tiempo, pero es la base sin la cual no es
posible desarrollar y llevar adelante un sistema donde todos se sientan partícipes de los
logros y las mejoras en la calidad, ambientales y de seguridad y salud. Es necesario
establecer mecanismos para consolidar y promover una actitud que asegure que el
proceso sea autosostenible en el futuro. 
El firme compromiso por parte de la dirección y la gerencia, convencidas de los cambios
que se debían realizar para cumplir con tan altos objetivos resulta fundamental. 
Desafortunadamente existe la tendencia a identificar al Sistema
Integrado de Gestión
con la Gerencia o Departamento que se encarga de la Producción, de la Seguridad
Industrial o del Cuidado del Ambiente. La única forma de romper con ese estigma es
crear una nueva visión desde la fase inicial de desarrollo del sistema en la que se
intensifique la participación de todos los trabajadores dejando, a los operadores de estas
tres áreas, la función de asesores y agentes de cambio desde el inicio del proceso. 
La capacitación de la gente juega un papel primordial. No se puede poner en manos del
personal operativo la responsabilidad de desarrollar, implantar y operar un Sistema
Integrado de Gestión, a menos que se estructure un programa masivo de capacitación
antes de iniciar cada una de las actividades que resultan claves para el sistema. Es
necesario que ciertas nociones, conocimientos, técnicas y destrezas sean alcanzadas
como: 
La capacidad de que todos los sectores realicen una identificación y evaluación de
Impactos Ambientales Global y de Impactos Ambientales de Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional. 
Todas las partes del Sistema deben estar interconectadas y por lo tanto no puede
concebirse la existencia de algún elemento aislado. 
El Sistema debe reflejar las actividades de la operación y, por lo tanto, no puede
construirse en base a supuestos utópicos, difíciles de cumplir. De hecho, la
verificación de que el sistema funciona de acuerdo a lo establecido, se hace
mediante auditorías e inspecciones las cuales revisan el cumplimiento de todo lo que
está escrito y documentado. Lo que no puede cumplirse no debe forma parte del
sistema. 
Por lo tanto, nada de la operación puede estar fuera del Sistema, cualquier cambio
en algún aspecto operativo, debe ser analizado con respecto a los potenciales
nuevos impactos ambientales y riesgos a la salud y seguridad. lo cual, a su vez,
debería conducir a establecer los factores mitigantes de tales efectos potenciales. 
5.2.1.
COINCIDENCIAS EN LOS TRES SISTEMAS
En estos Sistemas de Gestión, existe un compromiso y liderazgo por parte de la
dirección. Solamente si la dirección de la organización está comprometida se logrará el
éxito.
Estos Sistemas de Gestión, están inmersos en un proceso de innovación y mejora
continua (PDCA)
Se basan fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva.
Han de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las
etapas de los procesos productivos.
Deben ser medibles. Sólo serán eficaces, si se son capaces de medir y
evaluar la
situación en la que estamos y a dónde vamos. En los tres sistemas, las técnicas de
evaluación son similares e idénticas.
Los tres sistemas implican el compromiso y participación de todas las personas que
trabajan en la
organización. Realmente sería difícil obtener éxitos sin la participación
de todo el
personal en materia de calidad, ambiente o seguridad, pues son procesos
continuos e integrados en toda la estructura de la organización.
La formación es la clave principal de todos aquellos Sistemas de Gestión que se
desarrollen en las organizaciones.
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