Además de esta atención sobre el periodo temporal al que se refiere el ratio de rotación, hay que tener
un exquisito cuidado con las unidades que se emplean en el numerador y denominador de la anterior expresión.
Ambas deben ser simultáneamente físicas o monetarias y con las mismas unidades de medida. El tema es
especialmente perverso en el caso de las magnitudes económicas: No es raro medir las salidas a precios de
mercado y las existencias a valor de costo, lo que daría una falsa rotación financiera de los stocks.
La inversa (matizada) del ratio de rotación es el ratio o indicador denominado cobertura. La cobertura
mide generalmente el numero de días que permiten cubrir las existencias disponibles en cada momento (o las
existencias medidas de cierto periodo). La expresión clásica de este indicador es la siguiente:
Cobertura =
Existencias
X
365
Salidas (anuales)
El resultado de la aplicación de este ratio será un numero de “días de stock” (por ejemplo: 23,7) que nos
indica que las existencias disponibles en ese momento de una determinada referencia o familia de productos
permiten cubrir la demanda durante los días indicados. Si en el numerador se colocan las existencias medidas
de un cierto periodo (semana, mes, etc.). en lugar de las existencias diarias habrá que ajustar el factor 365
dividiéndolo por el numero de días de que conste dicho periodo. Por lo demás, habrá que prestar la debida
atención a la problemática de las unidades en el mismo sentido que se expuso al hablar del ratio de rotación.
Finalmente otra medida que puede ser de interés para el gestor de los inventarios es el grado de
utilización o de ocupación de los recursos de que dispone, generalmente de la capacidad de almacenamiento.
Es un indicador de carácter eminentemente físico que cabe definir de la siguiente manera:
Utilización =
Existencias
Capacidad
Para una referencia determinada si en el numerador de la anterior expresión se sitúan las existencias
medias anuales y en el denominador la capacidad dedicada a dicha referencia, el grado de utilización optimo
seria el 50%, ya que eso significa que no ha ingresado durante el año analizado un nuevo pedido en el
almacén, hasta que se han agotado las existencias de las que disponíamos. Si el valor del índice, es superior a
0,50 ello nos indica que hemos mantenido algún otro tipo de inventarios en el almacén además de los
estrictamente necesarios bajo el punto de vista logístico: por ejemplo, stocks de seguridad, stocks estratégicos,
o stocks especulativos.
Si el análisis se extiende a múltiples referencias y no existen en los almacenes capacidades dedicadas
a un solo producto, sino que la capacidad es compartida, el indicador es menos potente, ya que un grado de
utilización superior al 50% puede deberse a los efectos ajenos a la pura logística antes descritos, o a una
gestión cuidadosa del almacén, en la que se aprovechan vacíos generados por salidas de una cierta referencia
para ubicar otras referencias que ene se momento están entrando.
4.2 CLASIFICACION DE LOS MATERIALES
El Hecho de clasificar los materiales que forman parte de nuestros inventarios es una practica usual que
tiene por objetivo limitar las actividades de planificación y control a un cierto numero de referencias, las más
importantes. Cuando en un inventario existen millares de referencias es muy difícil que se puedan extender
dichas actividades a todas ellas y es necesario asignar de forma optima la capacidad real de gestión.
La clasificación de los materiales se suele abordar sobre la base de los dos siguientes criterios:
Salidas ( en unidades monetarias )
Rotación
La clasificación por salidas es la mas extendida, y agrupa los artículos en la conocida clasificación
“ABC”, aveces denominada “XYZ” para no confundir las siglas anteriores con el concepto “Activities Based
Costs”, de uso generalizado en los últimos tiempos.
La clasificación “ABC”
6
se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferencia los artículos entre los
importantes y escasos (categoría A) y los numerosos y triviales (categoría C), con un grupo intermedio que no
6
En clases de Sistemas de Información Contable III este tema fue descripto con el ejemplo del automóvil en donde al motor
asignamos la categoría “A”, los insumos pequeños (tornillos etc.) “C”, siendo el resto de categoría “B”
participa que ninguna de ambas denominaciones ( categoría B). Es clásico considerar las siguientes
agrupaciones de los artículos:
TIPO A:
20% de las referencias 80% del valor
TIPO B:
30% de las referencias 15% del valor
TIPO C:
50% de las referencias 05% del valor
Si manejamos muchas referencias, la clasificación que hagamos atendiendo al valor de las salidas, y al
numero de los artículos de que se dispone no difiriera excesivamente de la tabla indicada. La gestión “fina” de
los inventarios deberá ir avanzando desde la categoría A hacia las categorías B y C, en función de las
posibilidades reales que tengamos.
La clasificación de acuerdo con el incide de rotación esta menos definida con carácter general que la
anterior, dependiendo de las características de cada empresa. Agrupa los artículos en la serie de categorías de
mayor a menor rotación, de acuerdo con las siguientes o parecidas denominaciones:
Artículos de alta rotación
Artículos de rotación normal
Artículos de baja rotación
Artículos obsoletos
Esta claro que los artículos obsoletos son los de índice de rotación extremadamente bajo, próximo a
cero, pero el resto de la clasificación dependerá de las practicas habituales de cada empresa. Así mismo, esta
clasificación, para que realmente sea útil, habrá que segmentarla en los tres tipos fundamentales de stock
siguientes:
Materias primas y componentes
Material en curso
Productos terminados
Por otra parte, así como en la anterior clasificación ABC, por salidas estaba claro que dábamos
preferencia a las referencias de la categoría A frénate a las B y C, en esta nueva clasificación, puede ser
importante centrar la atención en los productos de los últimos escalones con preferencia a los primeros, para
evitar el riesgo de econtrarnos en algún momento con grandes cantidades de productos obsoletos.
En todo caso, un “mix” adecuado de ambas clasificaciones nos permitirían realizar a un buen control de
nuestros inventarios adaptándolo a las disponibilidades que tengamos en materia de recursos humanos y
herramientas de gestión.
4.3 RECUENTO DE STOCKS
El recuento de stocks, actividad fundamental dentro del control de los inventarios, consiste en arbitrar
los medios para disponer periódicamente de datos viables de existencias.
Si el gestor de los inventarios cuenta con información en tiempo real y también fiable de los
movimientos de las mercancías (entradas y salidas), es relativamente sencillo, contar con datos también en
tiempo real de las existencias, ya que:
Existencias (t) = existencias (t-1) + entradas – salidas
Este recuento analítico o virtual de los stocks se basa en que el conocimiento de los movimientos en
tiempo real de las mercancías es factible ya que en general se soportan en operaciones contables que generan
albaranes o facturas de entradas y salidas fácilmente procesables. Sin embargo, en el caso de los materiales en
curso y, en general, de los inventarios internos, no es tan fácil disponer de este tipo de información sobre los
movimientos, por lo que el recuento analítico de los stocks presentar algunas.
Adema de esta ultima circunstancia, existen errores de contabilizacion, perdidas de materiales,
desperfectos y otras circunstancias que desvirtúan el seguimiento analítico de las existencias y que obligan a
efectuar recuentos físicos (no virtuales), de las mercancías para obtener datos utilizables directamente en la
gestión o para actualizar periódicamente el valor:
Existencias (t-1)
Que se utilizan para el seguimiento analítico de las existencias en tiempo real.
El recuento físico de stocks que se utiliza habitualmente en la empresa, es el recuento cíclico, que consiste en
contar los distintos productos existentes en almacenes de forma periódica (cada día, semana, mes, etc.).
7
La
asignación del periodo de recuento a cada producto depende de la importancia que tenga la misma para el
gestor de los inventarios en función del lugar que ocupe en alguna de las clasificaciones de materiales
expuestas en el anterior apartado 2.3.2. Los artículos clasificados como “A” pueden ser objeto de recuento
diario o semanal, mientras que los artículos de la categoría “B” pueden recontarse quincenal o mensualmente, y
los del tipo “C” cada bimestre, trimestre, semestre o incluso una sola vez al año.
Para no consumir excesivos recursos humanos en estas operaciones el recuento cíclico de los Stocks
se debe materializar en una “lista de recuento” en la que las distintas referencias a recontar se vallan alternando
para no tener que efectuar el recuento simultaneo de muchas de ellas. Supongamos, por ejemplo, que tenemos
las siguientes referencias.
Tipo “A”: Articulo 001 con recuento semanal
Tipo “B”: Articulo 002 y 003 con recuento quincenal
Tipo “C”: Articulo 004 a 007 con recuento mensual
En estas circunstancias, la “ lista de recuento “ debería ser como la que se indica en la siguiente tabla.
LISTA DE RECUENTO
Semana
Artículos a recontar
1
001-002-004
2
001-003-005
3
001-002-006
4
001-003-007
5
001-002-004
6
001-003-005
7
001-002-006
8
001-003-007
9
001-002-004
10
001-003-005
11
001-002-006
12
001-003-007
Gracias a la lista se consigue realizar el recuento físico de solamente tres referencias cada semana, lo
que permite optimizar recursos.
5. GESTION INTEGRADA DE INVENTARIOS
7
Donde yo trabajo por ejemplo, alternamos las diferencias de inventario virtuales con las físicas, haciendo un ajuste
contable por las diferencias valorizadas en el mes al que le corresponda el recuento físico.
Hasta ahora las técnicas de planificación de los inventarios que se han descrito corresponden a la
tipología “clásica”, en la que se considera implícitamente que la demanda causante en último termino de los
stocks es una demanda independiente o no programada.
En las páginas siguientes una vez ya descritas las técnicas clásicas de reaprovisionamiento continuo y
Reaprovisionamiento periódico, se procederá a describir las técnicas de reaprovisionamiento cuando la
demanda es de tipo programado, técnicas que se apoyan en procedimientos MRP o DRP. Por o que respecta a
estos últimos aquí centraremos el estudio en los procedimientos DRP (Distribution Resources Planning), por ser
de implementacion mas reciente que los procedimientos MRP.
5.1 REAPROVISIONAMIENTO CON DEMANDA PROGRAMADA
El Reaprovisionamiento bajo condiciones de demanda dependiente, basado en técnicas MRP o DRP,
se caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de reposición, generalmente a corto plazo,
cuya estructura más simple es del siguiente tipo:
Referencia XXX:
Semanas:
1
2
3
4
5
6
7
Necesidad de reposición:
10
10
10
70
150
140
135
Id. Acumuladas:
10
20
30
100
250
390
525
El problema consiste, como en los casos descritos en el anterior apartado, en decidir cuando y por
cuanta cantidad se lanza un pedido.
El pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del Reaprovisionamiento continuo mas atrás
descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia considerada se reduzcan hasta ser iguales a la
suma de demanda durante el plazo de reposición, mas el stock de seguridad. El stock de seguridad no surge en
este caso obligado por ser la demanda probabilista, ya que ahora esta programada, sino por la existencia de
posibles retrasos y otros riesgos en el desarrollo del proceso (averías, problemas laborales, etc.). El plazo de
reposición se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de los proveedores, ya que los plazos de
traslado a destino cadens de producción, almacenes comerciales, etc.) ya se habrán tenido en cuenta al
establecer la programación. Si estamos en un punto de cadena logística alejado de los proveedores (por
ejemplo en un almacén de fabrica que debe suministrar a los mayoritarias), el plazo de reposición para
determinar nuestro “punto de pedido” será cero.
La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual a la suma de las
necesidades de reposición de un cierto numero de periodos del programa (una, dos, tres, cuatro.... semanas en
el ejemplo anterior), numero que habrá que determinar con algún criterio de optimización. Si estamos al
principio de la cadena logística, habrá que tener en cuenta la problemática de los proveedores; si estamos al
final la problemática de los clientes, y si estamos en un punto intermedio, la problemática de los eslabones
previos (por ejemplo, producción) y posteriores (por ejemplo, mayoristas o minoristas).
La forma de abordar este problema de forma matemáticamente rigurosa es por medio de las técnicas
de INVESTIGACION OPERATIVA, concretamente con los procedimientos de programación dinámica (método
de Wagner-Withing, por ejemplo)
8
. Algunos programas comerciales de MRP o DRP, disponen de algoritmos
exactos de este genero. Sin embargo, lo más frecuente por las dificultades inherentes a estos métodos es
recurrir a otras técnicas menos exactas, tales como la simulación (probando diversos escenarios y eligiendo el
mejor de los probados) o los algoritmos aproximados como el de Silver-Meal.
Para aplicar este algoritmo hay que conocer una serie de datos similares a los que hacían falta para
determinar el tamaño optimo de pedido con la formula de Wilson. Es decir:
El costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual “Ad-Valorem”, que
supondremos para el ejemplo que es del 18%.
El costo de lanzamiento de un pedido que supondremos para el ejemplo que es de $5 por
pedido.
El precio de adquisición o el costo de la referencia analizada, que supondremos para el
8
Este tema puede es ampliado en la cátedra de Matemática V de esta facultado donde la profesora Andonian dicta la
materia Investigación Operativa, y en donde vemos otros métodos como por ejemplo “programación lineal”, “gestión de
inventarios”, etc.
ejemplo de $100.
Sobre la base de estos datos y a la demanda programada el algoritmo de periodificacion al mínimo
costo considera los casos en que la cantidad a pedir cubre 1,2,3,4,.... periodos y determina para cada uno de
estos casos la suma de los costos de lanzamiento del periodo y de almacenamiento de la cantidad solicitada
durante los periodos en que no se consume. A partir de esta cifra obtiene los costos unitarios por periodo o por
unidad de la referencia y elige la opción de costo mínimo.
Para aplicar este algoritmo al ejemplo propuesto, admitiremos que el primer pedido lo vamos a cursar
en la semana inicial, con plazo de reposición y stock de seguridad nulos.
CASO 1: Periodo cubriendo un solo periodo.
Cantidad a solicitar:
10 unidades
Costo de lanzamiento:
$ 5
Costo de almacenamiento:
$ 0 (porque la mercancía se utiliza inmediatamente.
Costo total:
$ 5
Costo Medio:
$ 5 por periodo o $ 0,5 por unidad
CASO 2: Periodo cubriendo dos periodos.
Cantidad a solicitar:
20 unidades
Costo de lanzamiento:
$ 5
Costo de almacenamiento:
el correspondiente a la cantidad del segundo periodo
durante un periodo. Es decir: 0,18 * (1/52) * 10 * 100 = $ 3,46
Costo total:
$ 8,46
Costo Medio:
$ 4,23 por periodo o $ 0,423 por unidad
CASO 3: Periodo cubriendo tres periodos.
Cantidad a solicitar:
30 unidades
Costo de lanzamiento:
$ 5
Costo de almacenamiento:
el correspondiente a la cantidad del tercer periodo durante
dos periodos, mas la cantidad del segundo periodo durante
un periodo. Es decir: 3,46 + 0,18 * (2/52) * 10 * 100 = $ 10,38
Costo total:
$ 15,38
Costo Medio:
$ 5,13 por periodo o $ 0,513 por unidad
CASO 4: Periodo cubriendo cuatro periodos.
Cantidad a solicitar:
100 unidades
Costo de lanzamiento:
$ 5
Costo de almacenamiento:
el correspondiente a la cantidad del cuarto periodo durante
tres periodos, mas la cantidad del tercer periodo durante
dos periodos, mas la cantidad del segundo periodo durante
un periodo. Es decir: 10,38 + 0,18 * (3/52) * 70 * 100 = $ 83,07
Costo total:
$ 88,07
Costo Medio:
$ 22,023 por periodo o $ 0,831 por unidad
El procedimiento se continuaría realizando con el numero de periodos que se deseara, aunque el
algoritmo de Silver-Meal tiende a ser convergente y, una vez detectado el punto de inflexión de los costos
medios no es necesario continuar repitiendo el calculo. En el ejemplo esta claro que el primer pedido a realizar
debería cubrir los dos primeros periodos y seria por lo tanto, de 20unidaes. Para definir el siguiente pedido,
suponiendo que se mantienen todas las hipótesis adoptadas, nos situaríamos en el tercer periodos y
volveríamos a aplicar la misma secuencia de calculo.
Si estamos al principio de la cadena logística, los resultados del algoritmo de periodificacion al costo
mínimo serán definitivos, salvo que los proveedores tengan algún condicionante especifico (descuentos por
cantidad, limitaciones de entregas, etc.) . Sin embargo si estamos en otro punto de la cadena logística, los
resultados de este algoritmo habrán que sopesarlos con las restricciones que imponga el eslabón previo (por
ejemplo producción), y reiterar los cálculos hasta alcanzar una solución de compromiso. Por eso en muchas
ocasiones es preferible utilizar directamente técnicas de simulación en las que ya asumimos las restricciones de
los distintos eslabones de la cadena logística.
5.2 TECNICAS DE DRP: METODOS DE BROWN Y MARTIN
Las técnicas de planificación de recursos para la distribución “DRP”, tienen por objeto optimizar dentro
del sistema logístico de las empresas las relaciones entre el subsistema de distribución física (incluyendo
transporte y almacenamiento), y el subsistema de producción.
En consecuencia el DRP debe determinar con criterios óptimos los siguientes aspectos de la logística:
Las necesidades de reposición de mercancía en los diversos puntos de interrupción del flujo de materiales
(fabrica y almacenes) de acuerdo con los condicionantes de base preestablecidos (lotes de producción,
plazo de reposición, punto de pedido, etc.).
Las necesidades de recursos asociados a la distribución física (medios de transporte, capacidad de
almacenamiento, etc.) de tal forma que se asegure la calidad de servicio preestablecida y el mejor grado de
utilización de los medios disponibles.
Dicho de otra manera, las técnicas DRP consisten en lo siguiente:
Un sistema (evidentemente informático), de evaluación de las necesidades de reposición de materiales en
los puntos de distribución, coordinado con otro sistema especifico de control de producción e inventarios (tal
como el MRP u otros).
Que sirve de enlace entre la demanda externa de productos por los clientes y los suministros
proporcionados por el plan maestro de producción (MPS).
Existen diversos procedimientos y paquetes de DRP en el mercado, comercializados generalmente por
sus autores o empresas de consulting. A nivel de planteamientos teóricos generales, existen dos principales
metodológicas de “Distribution resources planning”:
El método de Brown: según el cual, la demanda en los puntos de distribución determina las necesidades
brutas de mercancía a obtener con cargo a producción y las necesidades de medios de transporte.
El método de Martin: Según el cual, los puntos de distribución se satisfacen sobre la base de lotes
programados a obtener con cargo a producción, que también determina las necesidades de medios de
transportes.
En las tablas, se representa un ejemplo de la forma de actuar de los métodos de Brown y Martin
respectivamente.
DRP: Metodo de Brown
Punto 1
Plaza de reposición: 1 día
Día
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Previsión de ventas
10
10
15
15
17
17
20
20
30
20
Stock (stock inicial 59)
49
39
24
9
-8
-25
-45
-65
-95
-115
Necesidades Reposición
20
20
20
20
20
20
Stock después de
reposición:
49
39
24
9
12
15
15
15
5
5
Punto 2
Plaza de reposición: 2dias
Día
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Previsión de ventas
15
15
20
20
22
22
25
25
35
25
Stock (stock inicial 94)
79
64
44
24
2
-20
-45
-70
-105
-130
Necesidades Reposición
30
30
30
30
30
Stock después de
reposición:
79
64
44
24
2
10
15
20
15
20
Punto 3
Plaza de reposición: 3dias
Día
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Previsión de ventas
7
7
12
12
14
14
17
17
27
17
Stock (stock inicial 37)
30
23
11
-1
-15
-29
-46
-63
90
107
Necesidades Reposición
10
10
10
20
20
20
25
Stock después de
30
23
11
9
5
1
4
7
0
8
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
