inventario de productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y el 89%
para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 0% para los
equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrónicos.
Qué duda cabe que los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up) precisan de unos tiempos
que se pueden reducir desde el 75%en el caso de los equipamientos mecánicos hasta el 94% para industrias de
componentes electrónicos.
La mano de obra (directa e indirecta) también se puede ver influida por la aplicación de la técnica JIT, desde un
0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso
de equipamientos mecá-nicos y 60% si se trata de industrias de accesorios de automóviles.
Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación podríamos citar, pero la lista sería realmente larga,
valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben ser considerados con mayor seriedad),
las reducciones puden oscilar entre el 26% si se trata de fabricación de componentes electrónicos y el 63%para
las artes gráficas, pasando por el 50% en el caso de los accesorios de automóviles.
Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos que maneja los ha establecido ya
hace tiempo la empresa, y sí que hay una cierta razón en ello, si bien lo que varía realmente es el enfoque, es
decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para que la aplicación del JIT tenga éxito debe haber un programa
de mentalización, comprensión y motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo.
Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de producción diferentes, la implantación del Just-in-Time
supone normalmente contemplar 10
etapas estándar (diagrama) que
comprenden acciones específicas y
que a la vez crean nuevas situaciones
que deben ser atendidas.
Etapa 1 Planteamiento e
Identificación de Oportunidades
Al contemplar esta etapa fundamental
puede pecarse de impa-ciencia y no
invertir todo el tiempo necesario para
aprender los principios del JIT. Casi
con toda seguridad se llegará luego a
la conclusión de haber creado "Islas
del JIT" que impedirán lograr una
mejora significativa. Sucede porque se
escogieron las áreas de implantación
del JIT de un modo intuitivo,
encontrándose después con
obstáculos contables, de política
empresarial, etc. que limitan el
programa a una sola entidad
funcional, con lo que se obtienen sólo
mejoras parciales.
La introducción de JIT implica alterar
la estructura interna del proceso de
fabricación actual desafiando la mayoría de los prin-cipios operacionales típicos, esta profunda alteración no se
da si se escogen indiscriminadamente las áreas para su implantación, por lo que se requiere un plan
cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como consecuencia de una política global de la
empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un entorno de mejora
continua:
1.- Revisión y Diagnóstico.
2.- Diseño conceptual.
3.- Plan de Implantación.
4.- Preparación para Implantación
5.- Implantación continua.
6.- Monitorización del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida inicial de información,
evaluar las opor-tunidades y preparar un plan de mejoras a largo plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta
fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la organización para que después
pueda liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase
inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de los proyectos
específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los
principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el Éxito Para lograr la eficacia en la implantación del JIT hay que establecer la
organización necesaria para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1.
* Declaración de Objetivos Cada persona de la organización debe entender hacia qué
objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de
mejora.
2.
** Comité de Dirección de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los
planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los problemas que
deben ser remediados.
3.
*** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinares y
formados en técnicas específicas de JIT tales como: análisis de variaciones, reducción
de tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una
vez asignadoa una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al Comité de
Dirección de Proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo problema a
resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución aceptada
la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
4.
**** Instrumentación de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario
continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a
los círculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas,
detec-tar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa
de trabajo preestablecido.
Etapa 3. Motivación, Mentalización, Educación. Es necesario que todo el personal conozca las tecnologías de JIT
y posea una adecuada educación (ello implica la comprensión de la aplicación práctica de las técnicas
introducidas durante la fase de mentali-zación). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las
operaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil de conseguir, pero a largo plazo es la única forma de
asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad de motivación de todo el
personal involucrado en el proyecto; es importantísimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se
alcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero su estimulación por motivación mediante
una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite mejoras a través de la solución creativa de problemas.
Además debe destacarse la necesi-dad de crear una fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto
JIT. En este sentido, es conveniente, en lo posible, la participación de una asesoría externa que pueda dar una
visión nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus compromisos de
organización interna.
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas
en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de
la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro
del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo
que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no
sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de
negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno
(utilizándonos a nosotros mismos como base
de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace
y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos
de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación
del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las
mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la
operativa propia) y Monitorización y recalibración.
Investigación desarrollada por
Daniel Rojas Ramos
danielrora@todito.com
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong