LA NATURALEZA Y GESTIÓN DEL MARKETING
Investigación realizada y enviada por:
José Luis Caballano Alcántara
EVOLUCIÓN Y CONCEPTO DEL MARKETING
Después de analizar la evolución del significado del termino marketing a lo largo del tiempo,
llegamos al concepto, basado en una idea central: el "intercambio", que hace posible su
aplicación a todo tipo de organizaciones.
Si tomamos como definición de marketing la de Kotler: "Un mecanismo económico y social a
través del cual los individuos y los grupos satisfacen sus necesidades por medio de la creación
y del intercambio entre sí de productos y otras entidades de valor.
LAS DIMENSIONES DEL MARKETING: MARKETING DE FUNCIÓN Y MARKETING DE
ACTITUD.
El marketing como función se refiere a todas las actividades encaminadas a alcanzar los
objetivos de la organización descubriendo las necesidades de los clientes, reales o potenciales
y orientando la corriente de productos de tal manera que aquellas necesidades queden
satisfechas.
Por ello hay que desarrollar las actividades encaminadas al intercambio como son:
1º Analizar el ambiente y definir los mercados o segmentos de mercado.
2º Investigar las necesidades de los integrantes del mercado.
3º Determinar y ejercer la oferta más conveniente.
4º Conseguir que el producto ofrecido este disponible para el consumidor.
5º Captar continuamente información acerca de las reacciones del mercado ante nuestra oferta
y las de la competencia.
6º Modificar la oferta para hacer frente a los cambios del mercado.
El marketing como actitud implica en que hay que impregnar a todos los niveles de la empresa,
que sus beneficios, y su permanencia en el mercado, depende de los consumidores. Estos es
el marketing como actitud, que debe de complementarse con el marketing como función. El
objetivo de la comercialización es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o
servicio se venda por sí mismo.
Para el marketing como actitud, veamos que estas tareas se pueden desarrollar en ambientes
muy distintos:
a) El mercado esta necesitado de los productos que se ofertan, la demanda supera la
oferta, la distribución se simplifica, la comunicación se hace innecesaria, los segmentos
son más amplios e incluso no se reconocen. No tiene importancia atributos como la marca
o el envase.
b) En cambio hoy en día la economía se caracteriza por la sobreoferta (oferta superior a la
demanda), ya no es posible vender lo que ser produce. El mercado es el arbitro
empresarial. La empresa no puede ofrecer lo que estima oportuno, sino lo que puede
vender, y para ello necesita descubrir las necesidades insatisfechas de los compradores en
potencia.
LA GESTIÓN DEL MARKETING: ESTRATÉGICO Y OPERATIVO
En las relaciones de intercambio uno de las dos partes, por profesionalidad o preparación
asume un papel más activo. Dentro del marketing este papel puede ser:
·
Marketing estratégico: se fundamente en un análisis continuo de las necesidades de los
clientes potenciales, como en algo previo para orientar la gestión de la empresa hacia la
satisfacción de la misma.
·
Marketing operativo: corresponde con un enfoque activo del marketing y su misión consiste
en la conquista de mercados existentes. Es el verdadero motor de la empresa.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING
La planificación estratégica: El proceso que permite a la empresa crear y mantener una
relación estrecha entre sus recursos y objetivos y las posibilidades que ofrece su mercado.
NIVEL 1: ESTRATEGIA CORPORATIVA
En este nivel se plantea la relación de la empresa con su entorno y se decide en qué
actividades se quiere invertir y cuál es la combinación más apropiada de las mismas para cubrir
los objetivos planteados:
1º Identificar las unidades de negocio. La unidad de negocio está integrada por uno o más
productos que tienen una base común de mercado, con un entorno competitivo específico, y
sobre los que el gerente tiene la responsabilidad de integrar las distintas áreas funcionales.
El campo de actividad o negocio puede ser definido a partir de:
Función básica o necesidades que puede satisfacer.
El grupo de clientes que manifiesta las necesidades.
La tecnología utilizada.
2º Análisis y evaluación de la cartera de negocios. Para ello utilizáramos el modelo propuesto
por Boston Consulting Group (BCG), que sitúa las unidades de negocio sobre una matriz
definida por dos variables:
1º La tasa crecimiento de mercado, mide el ritmo de crecimiento del mercado. Se toma
el 10% como la frontera entre un mercado de crecimiento débil o elevado.
2º La participación relativa de mercado, en las abscisas y determina la cota relativa de
mercado detentada por cada unidad de negocio.
Según en la casilla en la que entre nuestra unidad estrategia de negocio tenemos:
Los estrellas: Son posiciones que corresponden a unidades de negocios situadas en
un mercado de fuerte crecimiento, en el que goza de una elevada participación relativa
de mercado.
Las vacas lecheras: Las unidades de negocio situadas en esta posición son
generadoras de recursos financieros y se caracterizan por estar en un mercado de
crecimiento débil pero de alta participación.
Los dilemas: Se corresponden con unidades de negocio que tiene una baja
participación relativa en mercado caracterizados por un fuerte ritmo de crecimiento.
Los pesos muertos: Se identifican con las unidades de negocio situadas en la peor
posición, es decir, crecimiento del mercado débil y participación relativa baja.
Las decisiones relativas a la asignación de recursos entre las distintas unidades estratégicas
de negocio caben en estas cuatro posibilidades:
·
Desarrollar aquellas unidades de negocio en mercado crecimiento (dilemas).
·
Mantener aquellas en las que somos lideres de mercado (vacas lecheras).
·
Explotar aquellas que permitan obtener rentabilidad inmediata (vacas lecheras).
·
Abandonar unidades de negocio con coste de oportunidad elevado (pesos muertos).
3º La estrategia de crecimiento. Es posible que con la cartera de negocio existentes la empresa
no pueda alcanzar el nivel de objetivos de ventas o beneficios. En este caso deberá de hacer
una explotación más intensa de las actividades actuales, y fundamentalmente, de las nuevas.
Tenemos dos opciones:
Estrategias de crecimiento intensivo:
1º Penetración en el mercado, orientado en buscar un incremento de ventas en los productos
actuales en el mercado actual.
2º Extensión de los mercados, supone la introducción de productos actuales en nuevos
mercados.
3º Desarrollo de productos, lanzamientos de nuevos mercados en mercados actuales.
Estrategias de diversificación: Supone la entrada en negocios nuevos, es decir,
nuevos productos en nuevos mercados:
1º Diversificación concéntrica, entrada en nuevas actividades que guardan
alguna relación con las actividades existentes.
2º Diversificación por conglomerado, nuevas actividades que no tienen ninguna
relación con las actuales.
NIVEL 2: ESTRATEGIA NIVEL DE NEGOCIO
En este nivel debemos de definir la misión global de la unidad de negocio.
El siguiente paso será el de realizar un análisis de entorno externo, es decir de la
oportunidades y de las amenazas. Las oportunidades se definen como un campo de acción
donde la unidad de negocio puede encontrar un cierta ventaja diferencial, viene dado por su
atractivo y por la probabilidad de éxito. Las amenazas son un problema o una tendencia
negativa del entorno.
Continuaremos con el análisis del entorno interno, que se basa en poner de manifiesto los
puntos fuertes y los puntos débiles de la unidad de negocio en sus distintas áreas funcionales.
Pasaremos a la definición de los objetivos, que permitan conducir a la unidad de negocio
hacia el cumplimiento de la misión. Siendo estos la rentabilidad, beneficio, cifra de ventas o
cota de mercado.
Por último tenemos la formulación de la estrategia, que nos marcará el camino a seguir para
alcanzar los objetivos. Tenemos tres opciones:
a)
Liderazgo global en costes: Precios más reducidos que los de los competidores, para
ello debemos de tener unos bajos costes de producción y distribución.
b) Diferenciación: Ofrecer al mercado global un producto distinto que lo hace apreciado y
diferente a los de los competidores, puede ser imagen de marca, calidad de producto,
calidad de servicio.
c) Enfoque o concentración: Implica que la unidad de negocio se concentra en un segmento
de mercado.
NIVEL 3: LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Una vez que la estrategia de la corporación y de las unidades de negocio ha sido formulada, se
está en condiciones de iniciar la planificación de las distintas áreas funcionales: marketing,
producción, finanzas, etc. La planificación estratégica de cualquier área funcional, debe ser
orientada por la misión y objetivos tanto para la corporación como para la unidad de negocio.
MARKETING DE RELACIONES
Una tendencia para poder retener a los clientes y así asegurar beneficios futuros es la
satisfacción a largo plazo de los consumidores. Para ello del marketing ha de establecer
relaciones duraderas mutuamente satisfechas entre empresa y clientes.
Esto se consigue integrando al cliente en la planificación del producto. Los beneficios que
generan estas inversiones se producen con posteridad al momento en que se realizan. La
herramienta fundamental para poner en marcha la estrategia de relaciones son las bases de
datos, con las que establecer comunicación con los clientes.
LA MIOPÍA DEL MARKETING
La razón de que el crecimiento de la empresa se vea amenazado, frenado o paralizado, no es
la saturación del mercado sino el fracaso de su dirección. Hay numerosos ejemplos (como la
construcción de ferrocarriles o la industria de Hollywood) donde se atendía al producto y no al
cliente (al ferrocarril o a las películas y no al transporte o al entretenimiento). Si la dirección se
orienta a las necesidades de los clientes puede mantener el crecimiento aunque estén
agotadas las oportunidades más evidentes.
Todas las industrias en algún momento han recibido la denominación de industria en
crecimiento. Con el tiempo estas industrias han caído en la sombra (como la limpieza en seco,
las eléctricas o tiendas de comestibles). Las empresas son creadas y aprovechan las
oportunidades de crecimiento ante un nuevo mercado, pero con el tiempo todas quedan
obsoletas. Existen cuatro condiciones que suelen acompañar este ciclo:
1º La idea de que el futuro está asegurado gracias al crecimiento de la población y a la mejora
del nivel de vida.
2º La idea de que no existe un sustituto competitivo del producto principal de la industria.
3º Una confianza excesiva en la producción en masa y en las ventajas de los costos unitarios
decrecientes a medida que aumenta la producción.
4º La preocupación por un producto que se preste a una experimentación científica minuciosa y
una reducción de costos de fabricación
ARTICULO 3. BUSCANDO EL VALOR DEL CLIENTE
Para crear más retención del cliente la organización tiene que conocer las expectativas del
cliente. El costo de la perdida de un cliente es muy grande, y precisamente este costo es la
cantidad de dinero que se puede permitir la empresa para retenerlo. Para ello existen distintos
niveles de marketing:
1º Básico: Se vende el producto con la información básica.
2º Reactivo: Se pide al cliente que contacte con el vendedor si llega a tener duda o problema.
3º Responsable: El vendedor llama al cliente para saber si se ha cumplido con las expectativas.
4º Proactivo: El vendedor contacta periódicamente para informar al cliente de usos mejorados.
5º Societario (Partnership): La empresa trabaja en forma sostenida con el cliente para
encontrar la forma de proporcionarles más valor.
Esto se resumen en la idea de que hay que brindar con un valor agregado a nuestros clientes,
desarrollando beneficios para ellos, que a la larga, como son nuestros clientes, son beneficios
para nosotros.
Para realizar el análisis del valor para el cliente seguiremos los siguientes pasos:
1º Identificar los atributos que merecen valor para el cliente.
2º La importancia de los distintos atributos.
3º Determinar la actuación de la empresa y de la competencia en cuanto a esos atributos.
4º Estudias la forma en que los clientes de un segmento califican la actuación de la empresa.
5º Vigilar los cambios de los valores a lo largo del tiempo.
EL MERCADO Y LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
CONCEPTO DE MERCADO
Los antiguos mercaderes acudían con los productos que estaban dispuestos a intercambiar a
aquellos lugares de las ciudades primitivas más frecuentados, como los templos. De la misma
manera los mercados romanos comenzaron a celebrarse en el foro, lugar de esparcimiento.
Los mercados de abastos actuales son reminiscencias de los mercados medievales, donde se
crean mercados especializados, y se intercambian productos, a veces en fechas y lugares
determinadas, en nuestro país Ferias. Una de las características principales era el aislamiento
de los mercados, con estar separados unos kilómetros ya variaban las condiciones de
intercambio de unos a otros. Todos estos son conceptos localistas de mercado.
El concepto abstracto de mercado es una superación del localista. El aislamiento se ha roto
gracias a la posibilidad de transmisión instantánea de la información y al transporte rápido y a
la conservación de los alimentos. Se a pasado a la internacionalización de muchas empresas,
lo que les da la oportunidad de operar en cualquier punto del planeta.
Todo esto ha hecho que se pase de un concepto localista de mercado a otro más abstracto: un
mercado es un conjunto de ofertas y demandas relativas a un bien determinado.
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