su sueldo, haga su trabajo y deje sus asuntos personales en la puerta cuando viene a
trabajar."
Distintos Tipos llegan al mercado de trabajo y permanecen en diferentes posiciones por
razones vinculadas a sus preferencias de personalidad. Un Extrovertido-Emocional (EF)
por ejemplo, a quien le gusta la gente con quienes trabaja preferirá permanecer en ese
entorno más que ser promovido simplemente por el dinero. Un Perceptivo (P) a quien
se le brinda libertad y flexibilidad será mucho más productivo en ese entorno y pensará
cuidadosamente acerca de una promoción a una posición con mas rigidez. Y un
Calificador (J) estará dispuesto a ir a cualquier parte con tal de dejar un lugar que es
desorganizado, con falta de dirección y sin una estructura de autoridad.
El estilo gerencial que pensamos que es mas efectivo es el que recomienda buscar lo
bueno en los empleados, premiar sus logros, ayudarlos a corregir sus errores y valorar
a cada persona y sus contribuciones al equipo como parte integral de la compañía y del
producto de la compañía. La firma de cada empleado está en alguna parte del producto
final y sin esa firma el producto estaría incompleto. Esta clase de gerente reconoce y
permite las diferencias; los premios son dados de acuerdo con las fortalezas
individuales y no de acuerdo con reglas y normas del sistema. Si lo que la gente hace
son productos o servicios - y eso es lo que es - y si la productividad es el resultado de lo
que la gente hace y de cómo lo hace, entonces la atención del Gerente debe estar
dirigida hacia la gente.
Las malas noticias son que la mayoría de los gerentes, tipológicamente al menos, no
son "gente de gente" y por lo tanto no son buenos jugadores de equipo. Tienen grandes
necesidades de control, creen que la única manera de lograr que el trabajo se haga es
haciéndolo ellos mismos y piensan que la confrontación de asuntos interpersonales es
una perdida de tiempo.
De manera que nos encontramos con un dilema: Dado que los tipos más proclives a
llegar a posiciones gerenciales son los menos naturalmente inclinados para ser
jugadores de equipo, ¿ cómo hacemos para llevarlos a hacer un buen trabajo juntos?
La solución tiene que ver con aprovechar las habilidades que probadamente tienen
aquellos que ocupan esas posiciones "top" y apelar a su alto sentido de la
responsabilidad.
Antes de entrar en los detalles, veamos brevemente como se relacionan las ocho
preferencias con el trabajo en equipo.
6. Los Extrovertidos(E) y los Introvertidos(I)
Los "E" y los "I" encaran la cooperación y el trabajo en equipo desde direcciones
opuestas, lo que conduce a todo tipo de problemas, desde baja productividad a escasa
interacción social antes, durante y después de las horas de trabajo.
Cuando se trata de comportarse como jugador dentro de un equipo, los Extrovertidos(E)
pueden demandar mas tiempo y atención, agotando a los demás a su alrededor y
pueden parecer como muy alborotadores. Otros pueden verlos ya sea como alguien
centrado en si mismo y o bien como chiquillos caprichosos quienes nunca reciben
suficiente atención. Claramente esos rótulos no son conducentes para fomentar la
cooperación.
Por otra parte los Introvertidos(I) tienden a retener una gran cantidad de información
para si mismos. Otros interpretan ese comportamiento con desconfianza, pensando que
el Introvertido intenta controlar el equipo a través de la retención de información - o bien
que al Introvertido no le importa lo más mínimo.
Desde luego que comprendiendo aunque mas no sea un poco acerca de la
Observación de Tipologías nos permitirá entender que ninguna de las interpretaciones
anteriores es correcta. Aún así, es habitual y conduce a los comportamientos cotidianos
y a los apodos que bloquean el trabajo en equipo eficaz.
Para poder cortar con este tipo de comportamiento ambas partes deben involucrarse en
una comunicación básica y simple. Por ejemplo, es legitimo para un Extrovertido
requerir o incluso demandar algún tiempo para la extroversión. Pero el Extrovertido
debe aprender a clarificar sus necesidades: "Déjenme tomar un par de minutos para
discutir algunas ideas con Ud." "¿Puedo pedirle me comente cuales son sus ideas
respecto de esto?" "Solo estoy pensando en voz alta. No me tome al pie de la letra".
Los Introvertidos desde luego deberían a su vez ser abiertos acerca de lo que les pasa
por la mente: "Con gusto lo haré en media hora cuando haya terminado con este
documento". O bien, "Puede que yo no sea la mejor persona para darle consejo en esa
materia."
Uno de los grandes errores que cometen los Extrovertidos es que si no ven a alguien
tratando con otra persona piensan sencillamente que no está ocupada. Por lo tanto esta
bien interrumpirlos cuando están sentados en su oficina leyendo solo porque no hay
ninguna otra persona con quien estén hablando. Puede imaginar lo que piensa un
Extrovertido de alguien que esta sentado allí ni siquiera leyendo sino "reflexionando".
Claramente esa persona necesita estar haciendo algo más útil - como escuchar las
ideas que se le ocurren en el momento al Extrovertido.
Los Introvertidos por su lado tienen que hacer sus requerimientos - habitualmente por
un poco de paz y silencio de manera que puedan pensar, razonar, reflexionar, separar
cosas o lo que fuere que necesiten hacer. Aunque Ud. pensaría que los Extrovertidos
estarían mejor preparados para hacer tales requerimientos por el hecho que son mas
proclives a expresar sus necesidades verbalmente, de hecho los Introvertidos son muy
capaces de expresar sus necesidades. Como los Introvertidos son menos propensos a
decir espontáneamente lo que piensan, cuando finalmente hablan sus palabras a
menudo tienen mas impacto. El problema para ambos "E" e "I" es que a raíz de que sus
respectivas necesidades - de verbalizar o de reflexionar - son tan evidentes para ellos
mismos, ambas partes tienden a suponer que la otra los comprende. Como con tantos
otros malentendidos, ambos acaban en posiciones opuestas. En lugar de conformar un
equipo son competidores.
7. Los Sensoriales(S) y los Intuitivos(N)
Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales tienen acerca de
cómo construir un equipo pueden llegar a ser cómicas si no fuera que son tan
problemáticas. Los Sensoriales, quienes tienden a interpretar las cosas literalmente,
tienen problemas para entender que tiene que ver la construcción del equipo con el
asunto que se esta tratando. Los equipos, después de todo, aparecen en la cancha y
quieren ganar el juego. Ese no es el caso aquí en el trabajo; cada uno tiene un trabajo
que hacer y eso es por lo que te pagan. De manera que la construcción del equipo se
convierte en una perdida de tiempo, en otra distracción, otra excusa para no hacer las
cosas . "Si no perdiera tanto tiempo en reuniones sobre como trabajar en conjunto
podría terminar mi trabajo mas rápidamente," se lamentaría un Sensorial. No es que los
Sensoriales no puedan ver el valor de la construcción de equipos en el trabajo. Denles
una buena metáfora - que el CEO es un defensor quien pasa una asignación a un
gerente (medio campista) quien se apoya en su equipo para empujar adelante un
proyecto hacia una meta (el arco contrario). Una vez que captan el concepto, los
Sensoriales serán los que lideraran el ataque a través del campo de juego. Pero el
llegar a este punto puede requerir mas que algunas sesiones de coaching.
Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que inspira y excita. Si
cada uno capturara ese entusiasmo, piensa el Intuitivo, la productividad, las ganancias y
el orgullo se dispararían. Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo
eso - un concepto. Pasar del concepto a la acción puede requerir mas responsabilidad
que la que muchos Intuitivos les interesaría asumir. Para ellos el trabajo en equipo es
algo que es bueno para todo el mundo excepto ellos mismos. Son como los padres que
llevan a sus hijos a la escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos.
Como los Sensoriales, los Intuitivos también pueden convertirse en miembros de equipo
efectivos, pero puede llevarles algún esfuerzo el moverse mas allá del proceso mental
para pasar a la acción .
8. Los Racionales(T) y los Emocionales(F)
Mientras los Racionales ven el trabajo en equipo como algo que concreta la tarea los
Emocionales lo ven como cuan bien la gente trabaja junta para realizar la tarea. No
requiere mucha imaginación ver como esta diferencia puede conducir a algunos dolores
de cabeza. Si un grupo concreta el trabajo pero los individuos involucrados terminan no
hablando, igualmente esto entra dentro de los que seria un buen esfuerzo de equipo, de
acuerdo a la opinión del Racional. El cumplimiento determina la eficacia del equipo. Por
supuesto que semejante escenario es casi cercano al desastre para un Emocional, para
quien el espíritu de grupo es clave. Es el Emocional quien dice, " Si un grupo tiene
cohesión y sentido de propósito, pueden cumplir con cualquier tarea desde arribar a una
fecha límite hasta recolectar dinero para una asociación benéfica.
Nosotros creemos que el drama de esta misma dinámica subyace a las diferencias
entre los modelos de gestión americano y japonés. Históricamente la filosofía de
negocios americana ha sido la del modelo Racional (T) clásico donde la gente es
prescindible: "Le pagamos bien. Si Ud. no quiere trabajar, contrataremos a otro que
quiera - o lo reemplazaremos a Ud. por una máquina." Los problemas personales, la
pereza, e incluso los recreos para tomar un café son mal vistos sino directamente
prohibidos. (Aquellos de Uds. por debajo de los cincuenta años de edad probablemente
no puedan recordar que hace solo cuatro décadas los recreos para el café eran objeto
de negociación entre la gerencia y los sindicatos). Pariente de esta filosofía es la
creencia de la gerencia: "Ud. no tiene por que caerme bien , mientras que Ud. haga su
trabajo."
Esto contrasta con el modelo japonés orientado a la F (Emocional), el cual coloca un
gran énfasis en la comunicación del equipo, la afirmación individual y en la creencia de
que cuando se trata de ideas y productividad, todo el grupo es mayor que la suma de
sus partes. Con independencia de sus sentimientos personales, cada miembro del
equipo muestra preocupación por los demás, aprecia la contribución de cada uno, y
reconoce que si cada miembro del equipo no realiza su parte, el éxito - personal, de la
organización y de la sociedad- será difícil de alcanzar.
Distinto de lo que ocurre con las otras diferencias de preferencias, esta es más difícil de
superar porque refleja filosofías opuestas y profundamente grabadas: productos ves.
Procesos, cabeza ves. Corazón, tarea ves. Gente. Obviamente ninguna de estas
filosofías e mejor que las demás; se necesitan ambas - productos Y servicios, cabeza Y
corazón, y así con lo demás. La historia demuestra - y el sentido común así lo dictaría-
que una compañía que opera sin espíritu de cuerpo no le irá bien en su mercado . Lo
contrario también es cierto: un alto espíritu de cuerpo sin atención a los detalles y
fechas límites genera una compañía poco predecible para cumplir con sus metas.
La observación de tipologías es el puente que justifica la necesidad de contar con
ambas filosofías - que una compañía exitosa es la que balancea su orientación lógica a
la tarea (Racional) con un reconocimiento del elemento humano requerido para cumplir
con esas tareas (Feeling). Esto subraya el hecho de que la gente no necesita cambiar
sus preferencias de personalidad para encajar - incluso si sus preferencias están en
desventaja numérica con aquellas de la mayoría- sino que afirma que parte de su
contribución radica ser ellos mismos como son.
No podemos dejar de enfatizar suficientemente la necesidad de construir equipos que
reflejen ambas dinámicas Racional y Emocional. La historia de negocios americana está
llena de ejemplos de compañías que se apoyaron en el modelo Racional (T) - que la
calidad habla por si misma- desestimando los aspectos mas subjetivos, emocionales de
sus mercados. Las compañías que apelan a ambos modelos T y F han tenido éxito aun
cuando sus productos eran "top" en sus mercados. La General Electric es un ejemplo
de compañía cuyos productos, los cuales no son necesariamente superiores en
tecnología a los de sus competidores, han liderado el mercado porque ha sabido
exitosamente tocar las fibras emocional de público comprador - a sabido "mostrar las
buenas cosas de la vida".
Hay que recordar que el 50% del público que trabaja y compra son Emocionales y que
el mismo porcentaje son Racionales. Esto significa que al menos la mitad de la
población americana quiere sentirse cómoda con la calidad de vida que tienen tanto en
el trabajo como en casa y con relación a lo que compran. Eligirán el producto A por
encima del producto B si este les hace sentir mejor, a menudo sin importarles el costo,
la calidad u otros factores clave. Esto también aplica al lugar donde compran.
Nordstrom, que es una cadena departamental en Seattle, ha tenido un éxito fenomenal
en todo el país, en gran parte basado en factores mas allá de los productos que
comercializa, desde la utilización de músicos elegantemente vestidos sentados a un
piano tocando , o empleados que le hacen sentir el cliente más importante del día. La
compañía se ha destacado de manera consistente por encima de sus competidores
mejor establecidos en todos los centros comerciales.
El desafío entonces , considerando que la mayoría de las compañías están llenas de
Racionales en la cima de su estructura gerencial, es encontrar la manera de prestar
mas atención al lado Emocional de la empresa. No hablamos de convertir a los
Racionales en Emocionales - esto se opone a la teoría de la Observación de Tipologías.
No defendemos que sus procesos de contratación se base estrictamente en las
diferencias de tipologías. Esta es otra cosa que debe evitarse. El secreto es encontrar a
los Emocionales dentro de se organización e incluirlos de manera apropiada en los
equipos que toman decisiones.
¿ En dónde los encontramos ? Un buen lugar para comenzar es en sus departamentos
de desarrollo, entrenamiento y otros relacionados con la salud y los servicios a las
personas. Estadísticamente estos departamentos atraen tipos Emocionales en mayor
proporción que el resto de la compañía. Otro lugar es buscar en la fuerza de trabajo
femenina no gerencial. Estadísticamente dos tercios de las mujeres americanas son
Emocionales. La investigación ha revelado que la mayoría de las mujeres en altos
cargos corporativos son tipologicamente similares a sus contrapartes masculinas - es
decir Racionales-Calificadoras. Pero las mujeres que aun no han emergido a estas
posiciones son mas proclives que los hombres en esas posiciones para proveer un
elemento subjetivo a sus equipos. Incluso las mujeres TJ, por su rol social de madres,
pueden probablemente aportar algún grado de subjetividad a sus equipos.
No hay duda que encontrar la gente adecuada es mas fácil de decir que de hacer. No
se puede simplemente invitar un par de chicas del pool de secretarias a su sesión de
equipo ejecutivo y esperar que ellas digan lo que piensan. Lo más probable es que
estará insatisfecho con las respuestas, si es que obtiene alguna. No es que estas
mujeres no tengan nada que ofrecer. Lo que ocurre es que hay una larga historia de
barreras que deben ser superadas, la mayor es quizás la de la confianza - que las
mujeres en este lugar son más que figuras decorativas. Esto puede llevar tiempo y
muchas reuniones hasta que estas nuevas participantes se sientan mas cómodas para
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